Основні аспекти управління персоналом

Методи управління персоналом

3. Сутність та види планів

Ділові якості керівника

Планування можна розглядати у двох аспектах. У широкому сенсі - це діяльність з вироблення політики та стратегії організації і способів її реалізації; у вузькому - за складання офіційних документів - планів. В рамках кадрового планування, що є елементом загальної системи планування організації, вирішуються завдання забезпечення її робочою силою необхідної чисельності та якості, ефективного використання останньої, вдосконалення соціальних відносин.

Специфіка кадрового планування, як і формування відповідних стратегій, полягає в наявності двох підходів: самостійного для організацій, продуктом діяльності яких є персонал, і підлеглого виробничим, інвестиційним, фінансовим, комерційним - для решти.

Таким чином, планування персоналу є в більшості випадків вторинним, похідним по відношенню до загальної системи внутрішньофірмового планування, і плани з персоналу доповнюють і конкретизують інші види планів і програм.

За допомогою кадрового планування можна визначити, наприклад:

• скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні;

• які вимоги пред'являються до тих чи інших категоріям працівників (професійно-кваліфікаційні моделі посад);

• яким чином залучити потрібний і скоротити непотрібний персонал;

• як використовувати персонал відповідно до його потенціалу;

• як забезпечити розвиток цього потенціалу, підвищити кваліфікацію людей;

Розглянемо тепер методи, які застосовуються при плануванні персоналу, і специфіку їх використання в даній сфері. Як і в звичайному плануванні, тут існують три групи таких методів: балансові, нормативні та математико-статистичні. Балансові методи грунтуються на взаємній ув'язці ресурсів, якими володіє організація, і потреб у них в рамках планового періоду. Якщо ресурсів у порівнянні з потрібностямі недостатньо, то відбувається пошук додаткових джерел, що дозволяють покрити дефіцит. Необхідні ресурси можна залучати зі сторони, а можна знаходити у власному «господарстві» шляхом його раціоналізації.

Неможливість з тих чи інших причин вирішити проблему дефіциту персоналу приводить до необхідності йти на зниження потреби або на основі раціоналізації структури персоналу, або на основі його скорочення.

Якщо ж ресурси є в надлишку, то доводиться вирішувати зворотну проблему - розширювати їх споживання або позбавлятися від надлишків. Останнє може бути інколи доцільним, наприклад, щоб не платити зайву заробітну плату. Балансовий метод реалізується через систему балансів: Матеріально-речових, вартісних і трудових, які в часовому відношенні можуть бути звітними, плановими, прогнозними, а за цілями створення - аналітичними.

Іншим методом планування є нормативний. Він полягає в тому, що в основу планових завдань на певний період (а відповідно і в основу балансів) кладуться норми витрат різних ресурсів (у нашому випадку - трудових) на одиницю продукції (у даному випадку - робочого часу, витрати фонду заробітної плати та ін.).

До норм праці відносяться норми виробітку, часу, обслуговування, чисельності. Вони встановлюються для працівників відповідно до досягнутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці. В умовах колективних форм організації та оплати праці можуть застосовуватися укрупнені комплексні норми. У міру проведення атестації, раціоналізації робочих місць, впровадження нової техніки, технології, здійснення організаційно-технічних заходів, які забезпечують зростання продуктивності праці, норми підлягають обов'язковій заміні новими. Норма часу - це величина витрат робочого часу, установлення для виконання робіт та їх окремих елементів одним працівником або групою працівників певної кваліфікації у цих організаційно-технічних умовах. Норми часу встановлюються в людино-хвилинах, людино-годинах або людино-днях; вони і включають норми підготовчо-заключного часу, норми основного і допоміжного часу, норми часу на організаційно-технічне обслуговування устаткування й інших виробничих об'єктів, перерви, обумовлені технологією і організацією виробництва, на відпочинок та особисті потреби.

Підсумовування норм часу по окремих операціях складає комплексну норму часу, що характеризує його сукупні витрати на виконання корисного обсягу робіт у передбачені терміни. При нормуванні ручних і машинно-ручних робіт в основу норм кладуться нормативи часу, тобто. його регламентовані витрати на виконання окремих виробничих операцій, установлені для нормальних умов з урахуванням застосування передових прийомів і методів праці, сучасного обладнання, праці виконавців відповідної кваліфікації.

Більшість норм часу встановлюється для робітників, діяльність яких обумовлена особливостями роботи устаткування і характером організації технологічних процесів (масовим, потоковим, одиничним). Вони можуть також відноситися і до службовців, робота яких не містить творчих функцій, виконання яких піддається нормуванню. Норма виробітку - це обсяг роботи в натуральних одиницях (штуках, метрах і ін.), який повинен бути виконаний за одиницю робочого часу (зміну, місяць і т.п.) Одним працівником або групою працівників певної кваліфікації. Її розробляють по відношенню до продукції, що підлягає кількісному обліку і контролю при систематичності виконання відповідних робіт. Відношення фактичного часу виконання норм виробітку до планового характеризує ступінь інтенсивності праці.

Норма обслуговування - це встановлений обсяг роботи з обслуговування певної кількості об'єктів протягом того чи іншого часу в даних організаційно-технічних умовах, в тому числі і при багатоверстатній роботі.

Норма чисельності працівників - це їх число відповідного професійно-кваліфікаційного складу, необхідна для виконання певних виробничих і управлінських функцій або обсягів робіт. За допомогою таких норм визначаються число працівників, необхідних для обслуговування обладнання, робочих міст, витрати праці за професіями, спеціальностями, групами робіт.

Різновидом норм чисельності є норма керованості, що показує, скільки працівників може бути в підпорядкуванні одного керівника. Для вищих рівнів управління вона складає 3-5 осіб, для середніх 8-10, для низових 12-15 чоловік. Норми можуть встановлюватися на невизначений термін - до перегляду або тимчасово.

Нормативний метод планування використовується як самостійно, так і в якості допоміжного по відношенню до балансового. Частіше за все норми в організації бувають індивідуальними стосовно окремих підрозділів і робочих місць, проте зустрічаються і групові, призначені для однотипних робочих місць в різних підрозділах.

Нормування ресурсів здійснюється трьома основними способами: Звітно-статистичним, дослідно-виробничим і аналітико-розрахунковим.

При звітно-статистичному способі фактичні результати порівнюються з витратами часу, на основі чого визначається його питома витрата.

Дослідно-виробничий спосіб нормування грунтується на хронометражній операції, виконуваних найбільш досвідченими і підготовленими працівниками, оцінці та узагальненні отриманих даних, що в цілому і створює необхідну основу для розрахунку шуканих норм.

Нарешті, аналітико-розрахунковий спосіб визначення норм виходить з фізіологічних потенцій людського організму, виявлених на основі спеціальних медико-біологічних досліджень. Третю групу методів планування складають математико-статистичні, що зводяться за оптимізаційним розрахунками на основі різного роду моделей. До простих моделей відносяться статистичні, наприклад, кореляційна модель, що відбиває взаємозв'язок двох змінних величин. Виходячи з неї можна з певним ступенем ймовірності передбачити настання події Б, якщо відбулося пов'язане з ним подія А.

Процес планування знаходить своє логічне завершення в плані. Планом називається офіційний документ, в якому відображаються прогнози розвитку організації і окремих сторін її діяльності (у даному випадку - персоналу) в майбутньому; проміжні та кінцеві завдання та цілі, що стоять перед нею та її окремими підрозділами у відповідній сфері; механізми координації поточної діяльності та розподілу ресурсів; стратегії на випадок надзвичайних обставин.

Існує три основних типи планів.

По-перше, плани-цілі, що представляють собою набір якісних і кількісних характеристик бажаного стану об'єкта управління і його окремих елементів у майбутньому, які, проте, ніколи не зв'язуються ні з конкретним способом досягнення, ні з необхідними для цього ресурсами. Плани-цілі використовуються при великих термінах або при принциповій непередбачуваності конкретних подій у майбутньому, що обумовлює їх невизначеність. У плануванні персоналу цей вид планів не має практичного значення.

По-друге, плани для повторюваних дій, які предписують їх терміни, а також порядок здійснення в стандартних ситуаціях. У плануванні персоналу це можуть бути, наприклад графіки роботи і схеми розстановки працівників по робочих місцях при замінах.

По-третє, плани для неповторюваних дій, що складаються для вирішення специфічних проблем, що виникають у процесі розвитку і функціонуванні організації. Такі плани можуть мати на увазі програми, наприклад щодо поліпшення умов праці.

План підготовки кадрів у зв'язку із заходами щодо вивільнення і переміщення робочої сили включає наступні розділи:

1. Визначення числа вивільнених працівників, їх кваліфікаційної структури.

2. Встановлення періоду, в рамках якого відбувається вивільнення і конкретні його терміни.

3. Виявлення кандидатур для переміщення в рамках підрозділу чи організації.

4. Регламентація способів матеріального стимулювання добровільного чи дострокового звільнення.

5. Визначення відповідальних за здійснення відповідних заходів.

План заходів щодо вдосконалення структури зайнятості може містити програми:

1) впровадження сучасних принципів і методів організації та управління;

2) зміни організаційної структури;

3) освоєння нових технологій.

План підготовки кадрів для забезпечення потреб нового виробництва включає наступні позиції:

1. Структура майбутнього підрозділу та органів управління ним.

2. Класифікація виконуваних робіт.

3. Характеристика вимог до працівників.

4 Розрахунок потреби в кадрах.

5. Терміни введення в посаду.

6. Джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах.

7. Напрями та форми підвищення кваліфікації.

8. Величина необхідних витрат.

На основі кадрового планування здійснюється процес управління рухом персоналу, в рамках якого вирішуються такі практичні завдання:

1. Орієнтація знову працівників приходять на заняття тих посад та робочих місць, оволодіння тими професіями та спеціальностями, до яких вони найбільшою мірою придатні.

2. Укомплектування вакансій з урахуванням їх специфіки кадрами необхідної кваліфікації.

3. Створення системи професійного просування, що враховує вік, стан здоров'я та інтелектуальні можливості особистості. При цьому необхідно уникати таких дій, як кадрові перетрушування; локальні, часткові, другорядні зміни замість реформ, якщо останні назріли; збереження застарілих методів роботи з кадрами; заміна керівних кадрів без наявності відповідного кадрового резерву; докорінне оновлення кадрів на низовому рівні при збереженні старих на вищому; ослаблення ролі фахівців та ін.

Команда вищого керівництва звичайно підбирається першим керівником, або, по-іншому, головним адміністратором, який займає свою посаду на підставі контракту з власником (державою, акціонерами, пайовиками), що є його довіреною особою і несе перед ним повну відповідальність за стан і результати роботи організації.

В обов'язки першого керівника входить організація роботи в рамках, визначених законодавством, статутом та іншими документами; розпорядження в обумовлених рамках майном і коштами без спеціального доручення; укладання та розірвання господарських договорів; відкриття рахунків у банках; вирішення кадрових питань; стимулювання підлеглих керівників. Керівники середньої ланки (основних підрозділів і підприємств, які входять у цю організацію), частка яких у загальній кількості керуючих становить 40-60%, Призначаються і звільняються з посади першою особою або його заступниками та несуть перед ними відповідальність за виконання отриманих завдань та збереження майна доручених їм підрозділів. Їх функції вже локальні. Керівники низової ланки мають право в установленому порядку преміювати підлеглих, накладати на них дисциплінарну відповідальність, робити відповідні подання керівництву підрозділів та організації. Якості, необхідні керівникам, більшість фахівців поділяє на три групи: Професійні, особисті і ділові. До професійних відносять ті, які характеризують будь-якого грамотного фахівця і володіння якими є лише необхідною передумовою виконання ним обов'язків керівника.

До них відносяться:

- Високий рівень освіти, виробничого досвіду, компетентності у відповідній професії;

- Широта поглядів, ерудиція, глибоке знання як своєї, так і суміжних сфер діяльності;

- Прагнення до постійного самовдосконалення, критичного сприйняття і переосмислення навколишньої дійсності;

- Пошук нових форм і методів роботи, допомога навколишнім, їхнє навчання;

- Вміння планувати свою роботу.

Виділяють три групи навичок, що складають основу професійної діяльності керівника: Концептуальну (на вищому рівні її частка доходить до 50%), міжособистісну і спеціальну (технічну). На нижчих рівнях управління її частка також становить близько 50%.

Особисті якості керівника в принципі мало чим повинні відрізнятися від особистих якостей інших працівників, які бажають, щоб їх поважали і з ними рахувалися, тому володіння позитивними якостями лише передумова успішного керівництва. Тут можна згадати високі моральні стандарти; фізичне і психологічне здоров'я; високий рівень внутрішньої культури; чуйність, дбайливість, доброзичливе ставлення до людей; оптимізм, впевненість у собі.

Проте керівником роблять людину не професійні або особисті, а ділові якості, до яких необхідно віднести:

- Уміння створити організацію, забезпечити її діяльність усім необхідним, ставити і розподіляти серед виконавців завдання, координувати і контролювати їх здійснення, спонукати до праці;

- Енергійність, домінантність, прагнення до влади, особистої незалежності, лідерства в будь-яких обставинах, а часом і за всяку ціну, завищений рівень домагань, сміливість, рішучість, напористість, воля, вимогливість, безкомпромісність у відстоюванні своїх прав;

- Контактність, комунікабельність, вміння розташувати до себе людей, переконати в правильності своєї точки зору, повести за собою;

- Цілеспрямованість, ініціативність, оперативність у вирішенні проблем, уміння швидко вибрати головне і сконцентруватися на ньому, але при необхідності легко перебудуватися;

- Відповідальність, здатність керувати собою, своєю поведінкою, робочим часом, взаєминами з оточуючими, виховувати їх;

- Прагнення до перетворень, нововведень, готовність йти на ризик самому і захоплювати за собою підлеглих.

Вимоги до керівників у відношенні цих якостей неоднакові на різних рівнях управління. На нижчих, наприклад, більшою мірою цінуються рішучість, комунікабельність, деяка агресивність; на вищих - на перше місце висуваються вміння стратегічно мислити, оцінювати ситуацію, ставити нові цілі, здійснювати перетворення, організовувати творчий процес підлеглих.

У цих умовах доцільніше всього орієнтуватися на вимоги посадових інструкцій або паспорта робочого місця керівника.