Формы делового общения. Приемы влияния на собеседника.

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации ее функционирования, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

Функции УР:

1. стратегическая или направляющая функция – подразумевает то, что решение должно отражать цели и стратегию развития организации

2. координирующая – предполагает необходимость согласования действий для реализации решений в установленные сроки.

3. мотивирующая (побуждающая) – функции решения, которая реализуется через систему управленческих воздействий, экономических стимулов и социальных оценок исполнителей.

Требования:

1. Соответствие УР действующему законодательству и положениям уставных документов компании 2. Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для РУР 3. Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться) 4. Соответствие формы УР его содержанию Основные формы УР (приказ, распоряжение, акт и др.) составляются и заполняются в соответствии со стандартом ЕГСДОУ 5. Обеспечение своевременности (нельзя ни опережать, ни опаздывать) 6. Недопустимость в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям 7. Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР 8. Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения УР 9. Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях. 10. Наличие возможности обоснованного положительного результата. касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать УР. Работник лучше выполняет УР, которое обязательно принесет положительный результат как для него, так и для других людей или компании.   Условия: 1. Самоконтроль или контроль со стороны юриста, референта 2. Разработка должностных инструкций и положений об отделах и службах 3. Доведение до каждого работника информации о целях, сроках выполнения, используемых ресурсах 4. Контроль со стороны юриста, референта 5. Знания и интуиция руководителя, реальная оценка ситуации 6. Самоконтроль и контроль со стороны юриста, референта 7. Заключение специалистов или экспертов 8. Составление рабочих документов, проведение аудита 9. Заключение внешних экспертов, оценка рисков 10. Набор расчетов и предположений

38. Классификация управленческих решений.

По субъекту принятия решения (по числу лиц, принимающих участие в его разработке):

● индивидуальные (ЛПР);

● групповые (группа, принимающая решение (ГПР)).

По объекту принятия:

● личные (решения, затрагивающие интересы ЛПР и окружающих его близких людей, направлены на достижение личных целей);

● деловые (решения, принимаемые в организациях; политические, экономические, финансовые, юридические и технические).

По уровню принятия:

● высший уровень (как правило, стратегические решения, принимаемые топ-менеджарами);

● средний уровень (как правило, тактические решения, принимаемые менеджерами среднего звена);

● низший уровень (оперативные решения, принимаемые руководителями подразделений и служб).

По принципу (методам) разработки:

 

● алгоритмические (разрабатываются по определенному алгоритму и допускают строгую формализацию);

● шаблонные (допускают частичную формализацию; разрабатываются методами, которые успешно зарекомендовали себя для решения существовавших ранее проблем);

● оригинальные (разрабатываются не использовавшимися оригинальными методами).

По уровню решаемых проблем:

● стратегические (решения, обеспечивающие решение стратегических проблем, достижение стратегических целей и требующие значительных, зачастую необратимых изменений);

● тактические (подчинены стратегическим целям и решениям, служат их реализационными этапами);

● оперативные (подчинены стратегическим и тактическим решениям, служат для решения задач оперативного управления).

По эффективности:

● оптимальные (решения, обеспечивающие максимальную степень достижения целей управления);

● удовлетворительные (решения, приводящие к достижению цели управления организацией, но не обязательно в максимальной степени);

● неудовлетворительные (неразумные решения, не приводящие к достижению целей управления)

По преемственности:

● приемлемые (удовлетворяющие всем ограничениям);

● неприемлемые (решение может быть оптимальным по эффективности, но личные предпочтения ЛПР, провозглашенные организацией ценности, сложившийся имидж, особенности внешней среды накладывают табу на его принятие).

По новизне решаемой задачи:

● повторяющаяся задача (задача, решаемая разработанным инструментарием по разработанной технологии);

● новая (уникальная) задача (задача, для которой не разработаны инструменты и технология решения).

По структурированности:

● структурированные (задачи, допускающие строгое количественное описание зависимостей между решаемыми проблемами, факторами внешней и внутренней среды, альтернативами и последствиями их реализации);

● неструктурированные (задачи, содержащие лишь качественное описание элементов проблемы; количественные зависимости между альтернативами, факторами среды и последствиями решений не определены или определены в незначительной части);

● частично структурированные (задачи, содержащие как количественные, так и преобладающие качественные зависимости между основными элементами проблемной ситуации).

По методам обоснования:

● интуитивные (принимаются ЛПР на основе ощущения того, что они правильные, вследствие работы подсознательного процесса оценки альтернатив по доминирующим критериям, которые соответствуют личным предпочтениям);

● логические (решения, принимаемые на основе знаний, опыта и логических суждений, здравого смысла);

● рациональные (принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий).

По форме представления:

● невербальное (решение, доводимое до исполнителей в виде жестов, мимики и т. п.);

● звуковое (решение, доводимое до исполнителей в виде речевой модели того, что необходимо делать);

● письменное (решение, доводимое до исполнителей в виде письменных распоряжений, указаний, инструкций и т. п.);

● электронное (решение, доводимое до исполнителей по каналам электронной коммуникации, в виде речевой, письменной или иной формы).

По способу мотивации:

● принуждающее (решение, невыполнение которого повлечет для исполнителя неблагоприятные последствия);

● побуждающее (решение, выполнение которого повлечет для исполнителя благоприятные последствия).

По степени определенности информации:

● условия определенности ситуации (детерминированные задачи; наличие полной и достоверной информации о проблемной ситуации);

● условия неопределенности ситуации (ситуация, когда принятие решения зависит как от определенных, так и от неопределенных факторов, не подвластных ЛПР, не известных ему или известных с недостаточной точностью).

По количеству критериев:

● однокритериальные (решения, принимаемые на основе оценки альтернатив по одному критерию);

● многокритериальные (решения, по которым критерии выбора альтернатив не могут быть сведены к одному комплексному критерию, принимаемые на основе выбора ЛПР, исходя из личных предпочтений или на основе экспертных оценок).

39. Этапы принятия управленческих решений.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

• стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;
• жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;
• слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;
• неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

1. выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;
2. выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;
3. диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

• является ли альтернатива допустимой;
• является ли альтернатива удовлетворительной,
• является ли альтернатива оптимальной;
• какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

40. Модели принятия управленческих решений.

1. Модель личностно-ограниченной рационализации(удовлет.индивида)
2. Рациональная модель(организационная максимизация)
3. Политическая модель(индивидуальная максимизация)
4. Модель организационно-ограниченной рациональности(удовлетворяет организацию)

41. Методы принятия управленческих решений.

-мозгового штурма

-метод синектики
42. Деловые совещания: понятие, классификация; этапы подготовки; требования к проведению совещаний, примерный регламент; преимущества и недостатки.
43. Экономический подход к управлению персоналом.
44. Органический подход к управлению персоналом.
45. Гуманистический подход к управлению персоналом.
46. Философия и стратегия управления персоналом организации.
47. Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами.
48. Сущность, типы кадровой политики.

à ПОЛИТИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ – совокупность правил, в соответствии с которым ведёт себя организационная система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему.

Кадровая политика является частью стратегически ориентированной политики.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

à КП (в широком смысле) – система принципов и норм, проводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы

à КП (в узком смысле) – набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, зачастую неосознанных

Цель КП: обеспечение оптимального баланса, процессов обновления и сохранения количест и качест состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

49. кадровой политики.

1) в зависимости от уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и непосредственно влияния управленч аппарата на кадр ситуацию в организации

–ПАССИВНАЯ КП

· Руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала

· Характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом

· Кадровая работа осуществляется в режиме экстрен реагирования и сводится к ликвидации негативных последствий

–РЕАКТИВНАЯ КП

• Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса
• Руководство предпринимает меры по локализации кризиса и стремится разобраться в причинах возникновения кадровых проблем
• Кадровые службы располагают средствами диагностик существующей ситуации и адекватной экстрен помощи
• Трудности возникают при среднесрочном прогнозировании

–ПРЕВЕНТИВНАЯ КП (предупреждение, профилактика)

· Кадровые службы располагают средствами диагностики персонала, а также составляют краткий и среднесрочный прогноз

· Основные проблемы: разработка целевых, кадровых программ

–АКТИВНАЯ КП

· Кадровая служба разрабатывает антикризисные кадровые программы, проводит постоянный мониторинг кадровой интуиции и корректирует выполнение программы

2 подхода активной кадровой политики:

· Рациональная КП

Кадровая служба располагает средствами диагностики персонала, имеются краткосрочн, среднесрочн и долгосрочн прогнозы, потребности в кадрах, продуманы варианты реализаии КП

· Авантюристическая КП

Кадровые службы располагают средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако, в программы развития организации включены планы кадровой работы, в которых не учитывается изменение ситуации

2) в зависимости от открытости, по отношению к внешней среде, при формировании кадрового состава

– ОТКРЫТАЯ КП

Организация готова принять на работу нового специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией

–ЗАКРЫТАЯ КП

Организация ориентирована на включение нового персонала только с низшего должностного уровня. А замещение происходит только из числа кадрового резерва.

50. Этапы и условия построения кадровой политики.

В ходе формирования КП должно происходить согласование следующих аспектов:

· Разработка общих принципов КП, определяющая приоритет целей

· Орагнизационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, фомирование структуры и штата организации, создание резерва кадров, ротация кадров

· Информационная политика–создание и поддержка системного движения информации о кадрах

· Финансовая политика–формулировка принципов, распределение средств, обеспечение эффективной системы, стимулирование труда

· Политика развития персонала – обеспечение проблемы развития, адаптации сотрудников

· Оценка результатов деятельности

 

Этапы построения кадровой политики:

Нормирование

цель: согласование принципов и целей работы с персоналом и орг-й в целом, стратегий и этапом её развития

действия: необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Программирование

Цель: разработка программ, путей достижений, целей кадровых работников, конкретизир-х с учётом нынешних условий и возможность его изменений ситуации

Действия: необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей – кадровых технологий, закрепл документально

Мониторинг персонала

Цель: разработка процедур диагностики и пронозирования кадровых ситуаций

Действия: необходимо выделить показатели составления кадровго потенциала, разработать программу диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений, навыков персонала

 

Условия разработки кадровой политики (факторы):

1. фактор внешней среды

ситуация на рынке труда, нормативные ограничения (в некот странах запрещено тестирование)

1. фактор внутренней среды

Цели организации, стадии её развития; стиль управления орг-й (авторит, демокр, либер); условия труда;качест характеристики трудового коллектива.

51. Формирование кадрового состава организации.

Прием персонала на работу – ряд действий, предпринимаемый организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми организации для достижения своих стратегический целей.

Осн.принципами приема на раб.явл.:

-плановости

-альтернативности

-активного подбора

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем с профессиональными и личными качествами потенциального работника. На процесс приема на работу влияет образ организации работодателя, т.е. представления, которые о нем имеет общественность

Этапы процесса найма персонала:

1.Подготовительный.

Необходимо получить полное представление о том, кто вам нужен.Для этого необход.проанализир.содерж.раб., описать ее характер, установить требования к персоналу.

2.Установление квалиф.требований и стандартов по найму

3.Набор кандидатов на должность

Цель- укомплектовать и создать резерв кандидатов на все раб.места.

4.Отбор персонала.

Выбор из ряда представленных наиболее подходящего кандидата.Начинаем отбор с анализа резюме, потом психол.тестирование,испытание на проф.пригодность,графологич.анализ, собеседование.

5.Сбор информации о кандидате

6.Принятие решения по отбору

7.Найм и адаптация новых сотрудников(3 этапа:1)введение в организацию, освоение норм и правил, 2)введение в структуру подразделения, 3)введение в должность)

52. Оценка персонала.

О.П. - установления меры соответствия работников занимаемой должностью

Требования к системе оценки:

- объективность

-регулярность и систематичность

-конфедициальность

Оценка персонала включает:

-оценка текущих результатов работника

-пролонгированная оценка(на основе изучения длительного периода трудовой д-ти)

-оценка потенциальных способностей

-комплексная оценка д-ти во всем объеме выполняемой функции, либо локальная оценка к-либо функции или стороны д-ти

-оценка должностей целей

-соц-псих оценка

-переодичная аттестация персонала

Обязат.мероприятия по оценке:

-подбор методики оценки

-формирование оценочной комиссии

-определение места и времени проведенияделовой оценки

-установления процедуры, подведение итогов оценивания

-ресурсное обеспечение процесса оценка

-консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста владеющего ею

Показатели оценки персонала делятся на 3 гр.:

- резудьтативность труда

-проф.поведение(качества)

-личностные качества

Что дает оценка персонала:

1.определение степени соответствия сотрудника заданным критерием оплаты труда, установление ее величины и принятия решения о материальном и моральном стимулировании работников

2.положительное воздействие на мотивацию сотрудника

3.планирование проф обучения и развития

4.планирование карьеры сотрудника
53. Планирование карьеры сотрудников.

Оценка персонала является одним из основных факторов, влияющих на планирование карьеры сотрудников организации

ВИДЫ:

1.движение кадров по вертикали

-лестница(по всем ступеням)

-2ая лестница(сотрудник сам выбирает развитие направление своей карьеры административное, профессиональное)

-змея(сначала по горизонтали, только после этого по вертикали)

-трамплин(через несколько ступеней)

2.движение кадров по горизонтали

-ротация(виды: кольцевая, безвозвратная, рокировка)

При планировании карьеры большое внимание уделяется учету возрастных особенностей.

Эффективному планированию карьеры персонала способствуют индивидуальные планы развития сотрудников:

-личные, конечные цели

-сроки реализации цели

-барьеры на пути достижения цели

-факторы, способствующие достижению целей

54. Развитие и обучение персонала организации.

Ведущим фактором повышения роли постоянного обучения и развития персонала в современном производстве являются принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. На изменение содержания труда существенно повлиял начавшийся в середине ХХ в. процесс автоматизации производства

Объективная необходимость постоянного обучения кадров всех уровней и видов деятельности системно объясняется В.Н. Якимовым Якимов В.Н. Непрерывное образование - всеобщий закон развития современной цивилизации

-научно-техническим и социальным прогрессом, постоянными изменениями технологии производства; происходит постепенный переход ведущих стран мира в этап постиндустриального, информационного общества;

-структурными сдвигами в экономике и постоянным обновлением номенклатуры выпускаемой продукции почти на каждом предприятии;

-непрерывным совершенствованием качества продукции в целях усиления её конкурентоспособности;

-необходимостью в условиях экономических реформ повышения трудовой активности, предприимчивости, деловой инициативы граждан, а также развитием системы участия работников в управлении, прибылях и капитале предприятия;

-возрастающим значением «человеческих отношений» на производстве, интеллектуального развития работников, расширения их эрудиции, круга общения;

-развитием малого бизнеса, самозанятости, вторичной занятости и изменениями в социальном статусе людей;

-необходимостью повышения конкурентоспособности работников на рынке труда, подготовки и переподготовки высвобождаемых и незанятого населения;

-развитием экономических, торговых и культурных связей с другими государствами, расширением международного рынка труда и связанной с этим миграции рабочий силы и др.

Развитием сотрудников называется деятельность любого типа, проводимая организацией с целью оказания помощи сотрудникам в достижении профессионального успеха посредством расширения их познаний и умений в области своей профессии и устранения препятствий на пути к успеху. Эта деятельность может включать в себя какое-либо обучение, способствующее совершенствованию умений, необходимых для более качественного выполнения текущей работы, но с точки зрения развития сотрудников такое обучение должно проводиться специально с целью подготовки человека к продвижению по службе.

Концепция развития работников фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

1. Индивидуальный уровень (работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри компании партнерами, которые ведут себя так, словно эта компания является их собственностью);

2. Групповой уровень (вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма);

3. Организационный уровень (компания развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учится и умеет вырабатывать свое видение нового состояния компании и окружающей среды).

Деятельность по развитию сотрудников подразделяется на три широкие категории Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для ВУЗов. СПб., 2001. С.219.:

- развитие карьеры;

- персональное консультирование

- совершенствование знаний и умений (обучение).

Обучение - это любой систематический процесс, используемый организациями для развития знаний работников, их навыков, изменения поведения или установок, чтобы повысить вклад в достижение организационных целей.

Обучение используется для того, чтобы улучшить выполнение работы работниками на тех позициях, на которые они, вероятно, будут выдвинуты в будущем, и чтобы ответить на изменения на рабочем месте, связанные, например, с новыми технологиями и системами, интернационализацией, глобальной конкуренцией и потребностями в большей ориентации на обслуживание. Кроме того, обеспечивается правительствами и организациям, с тем чтобы улучшить будущую возможность трудоустройства наиболее активной части безработных, недоиспользуемых групп национальных меньшинств и работников, чьи имеющиеся навыки устарели. Обучение охватывает всех работников на всех уровнях организации, от рабочих в цехе до руководителей, и включает области от специфических технических навыков до сложных социальных и познавательных (когнитивных навыков)

Развития программ обучения затрагивает три этапа

Анализ потребностей в обучении.

Разработка и предоставление обучения.

Оценивание эффективности обучения.

Различаются три вида обучения

1) Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

2) Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

3) Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

Метод обучения на раб.месте.

1. Направленное приобретение опыта

Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения

2. Производственный инструктаж

Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой

3. Смена рабочего места (ротация)

Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)

4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров

Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности

5. Подготовка в проектных группах

Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Методы обучения персонала вне рабочего места

1.Чтение лекций

Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта

2. Программированные курсы обучения

Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний

3. Конференции, семинары

Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях

4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики

Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений

5. Деловые игры

Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения

6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей

Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)

7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»)

Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

55. Понятие о коммуникациях. Значение и типы коммуникаций в организации.

Термин «коммуникация» употребляется в разных значениях. Например, можно говорить об инженерных, транспортных, информационных коммуникациях как средствах или формах связи. По этому поводу регулярно возникают недоразумения, приводящие к неправильному их толкованию и пониманию.

Под коммуникацией в широком смысле понимают общение, передачу ин­формации от человека к человеку, В организационном контексте понятие «коммуникация» рассматривается как процесс (коммуникация — это общение людей: обмен идеями, мыслями, намерениями, чувствами, информацией) и как объект (совокупность технических средств, обеспечивающих процессы передачи информации).

Говорят, если организация эффективна в области коммуникации, она эффективна и во всех других видах деятельности. Коммуникации должны быть таковы, чтобы руководство компании, фирмы имело объективную информацию в нужное время и в удобной форме для принятия решений. Значит, в конечном счете, применительно к задачам теории организации, наиважнейшим является коммуникационный процесс.

Коммуникация — это процесс общения и передачи информации между людьми или их группами в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи.

Коммуникация — это одно из необходимых условий жизни человека в социуме, а коммуникабельность — одна из важных системных характеристик, сопутствующих успеху. Под коммуникабельностью в социальных группах понимают способность к общению, общительность, способность к совместной работе. В информационных технологиях коммуникабельность — это совместимость разнотипных систем передачи информации.

Относительно конкретной организации (компании) можно говорить как о внешней коммуникации, так и о внутренней.

Внешняя коммуникация — это коммуникация с миром, находящимся за пределами вашей организации, это коммуникации между организацией и внешней средой. Задача внешних коммуникаций — удовлетворить информационные потребности организации, наладить связи с государственными органами, общественностью, поставщиками, клиентами. С помощью внешних коммуникаций формируется и поддерживается имидж компании.

Внутренние, или внутриорганизационные, коммуникации (между подразделениями, коммуникация внутри подразделений по уровням производства и управления, межличностные коммуникации, неформальные коммуникации) предстают как часть производственно-хозяйственной деятельности: связь между отделами, отчеты отдела реализации или ведомости складского учета и т.п. Коммуникация внутри организации включает в себя инструктирование, информацию, обучение, менеджмент методом разговоров. Важнейшая цель внутренней коммуникации в организации -- создание среди сотрудников поддержки целей и политики, проводимой руководством организации. С помощью коммуникации сотрудники получают необходимые знания и мотивацию, становятся лучшими защитниками и популяризаторами планов компании. Таким образом, коммуникация — это важный организационный инструмент и необходимое условие для эффективного развития и внедрения корпоративной политики.

Коммуникативный поток может перемешаться в горизонтальном и вертикальном направлениях. Внутриорганизационные коммуникации включают в себя: нисходящий и восходящий уровни вертикальных ком­муникаций, коммуникации по горизонтали, коммуникации между ру­ководителем и подчиненными, коммуникации между формальными и неформальными группами. Внутриорганизационные коммуникационные процессы призваны удовлетворить потребности разных уровней принятия решений.

Коммуникация в малой группе дает шанс и руководителю и подчиненному оперативно участвовать в решении стратегических и текущих задач: каждый участвует в обсуждении, каждый может быть услышан. Хорошие результаты дает эффект обратной связи. Взаимодействие усложняется с ростом числа членов группы.

Межличностная коммуникация — коммуникация с другим человеком — наиболее распространенный тип внутренних коммуникаций. Коммуникации между неформальными группами могут охватывать набор связей — от бытовых до производственных. Основой этого типа коммуникаций является информация, циркулирующая по каналам неформального общения. Иногда руководители специально запускают «слухи», чтобы проверить реакцию коллектива на возможные будущие решения (например, по кадровым изменениям или изменению порядка выплаты премиальных и др.)

Общественные, или массовые, коммуникации ~ процесс сообщения информации с помощью технических средств или средств массовой коммуникации численно большим группам людей: печать, радио, кино, телевидение. Источник информации передает послание рассредоточенным аудиториям. Ограничена возможность обратной связи.

Общение людей осуществляется с помощью вербальных и невербальных методов.

Вербальные коммуникации реализуются посредством устных (диалог, совещание, переговоры, презентации и т.п.) или письменных (приказы, распоряжения, инструкции, письма и пр.) сообщений, невербальные — осуществляются посредством языка телодвижений (осанка, жесты, поза, выражение лица и пр.) и параметров речи (интонация, тембр голо