Анализ компании пао «сбербанк России»

ПАО «Сбербанк России» – российский коммерческий банк, международная финансовая группа, один из крупнейших банков в Центральной и Восточной Европе. В компании работает более 260000 человек. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье. [16]

В целях наибольшего соответствия потребностям своих клиентов, банк постоянно совершенствует структуру и саму деятельность своих подразделений, а также активно продвигается проект Сбербанк ОнЛ@йн – автоматизированная система обслуживания клиентов банка через Интернет, с помощью которой они могут управлять своими счетами и совершать платежные операции через сеть Интернет. Поэтому на примере данного филиала, рассмотрим модернизацию бизнес-процессов предприятия.

Необходимость для ПАО «Сбербанк России» улучшения процессов, была решена Советом директоров о начале работ по реинжинирингу бизнес-процессов. Специализированная команда проанализировала их на предмет улучшений и выделила 3 группы процессов:

- основные бизнес-процессы банка (кредитные операции, корпоративные финансы, индивидуальные сейфы, управление счетами);

- процессы сопровождения бизнеса (маркетинг, разработка новых продуктов, улучшение качества, совершенствование управления и контроля);

- вспомогательные процессы(управление персоналом, материально-техническое обеспечение, информационные технологии, учетные процессы).

Проведенная проблемная диагностика показала, что в банке имели место:

- дублирование данных и низкое качество информации;

- недостаточная прозрачность бизнес-процессов и сложность их отслеживания;

- недостаточная координация между отделами, приводящая к существенным потерям.

Команда провела оценку процессов с точки зрения времени выполнения операций с использованием инструмента ТВМ - управление на основе учета затрат времени (time-based management). Так, процесс обработки запроса на кредит включал в себя операции, показанные на рисунке 5.

 

Рисунок 5 – Процесс обработки в банке запроса на кредит

 

Анализ процесса показал, что при его выполнении имеют место:

- передача ответственности за прохождение документа от одних отделов другим;

- разрывы в информационных носителях и др.

Это приводило к завышению длительности цикла выполнения процесса и увеличению его стоимости. Мозговая атака по поиску возможных путей решения проблемы неэффективности процессов привела к выработке таких предложений, как:

- снижение стоимости работы персонала;

- значительное сокращение времени выполнения процессов, за счет перепроектирования их;

- сокращение времени принятия решений;

- строгое разграничение зон ответственности;

- стандартизация эффективных процессов;

- сокращение объема бумажной работы.

Для реализации этих возможностей был предложен ряд мероприятий:

- упрощающих бизнес-процессы (сокращение времени передачи знаний, приоритет простых зависимостей, приоритет простых различий между вариантами процессов);

- объединяющих функций (существенное сокращение функций координации, сокращение числа перемещений заданий и передачи информации т.д.);

- уменьшающих функции контроля (установление четкой ответственности за выполняемую работу, минимизация ситуаций, требующих пересмотра действий).

Исходя из стандарта нового процесса был сформирован стандарт роли/операций сотрудника, который обязан осуществлять сбор и ведение первичной информации о клиенте, проверку кредитных позиций (анализ финансового состояния клиента), оценку рисков, принятие решений об инвестициях, принятие решений о размещении средств в ценных бумагах. Новые параметры процесса позволили значительно увеличить долю основного технологического времени - обработки с 36% до 81%, сократить численность работников и затраты на заработную плату в данном процессе почти в 2 раза.

Специфика реинжиниринга в банке заключается в том, что в такого рода организациях очень высока доля заработной платы и накладных расходов. Существующая бухгалтерская система учета разносит накладные расходы пропорционально заработной плате, что ведет к очень большим искажениям в оценке деятельности подразделений банка. В результате руководство банка не имеет точной информации об эффективности работы подразделений банка.

Чтобы решить эту проблему, необходимо провести процессно-ориентированный анализ (АВС-анализ). Только он может дать более точную картину об эффективности работы персонала. Поэтому ABC-анализ позволяет четко разбить операции на:

- операции, которые создают ценность для клиента;

- операции, без которых организация не может обойтись;

- лишние операции, которые нельзя отнести ни к первой, ни ко второй категории.

Основные усилия уходят на ликвидацию третьей категории операций, минимизацию второй категории операций и повышение эффективности выполнения первой категории операций. В результате обновленный процесс полностью перешел в ведение кредитного отдела, сотрудники которого последовательно выполняют операции сбора и занесения данных, проверку кредитных позиций, проверку кредитных рисков и разрешение на выдачу кредитов.

Благодаря внедренной системе, было обеспечено:

- уменьшение расходов на оплату персонала;

- исключение бумажного документооборота;

- объединение ряда функций;

- строгое разграничение зон ответственности;

- минимизацию цикла принятия решений;

- создание общих баз данных и ликвидацию дублирования информации.

 

Анализ ПАО «ВымпелКом»

ПАО «ВымпелКом» российская телекоммуникационная компания, предоставляет услуги под брендом «Билайн» и работает на российском рынке более 24 лет. В компании работает более 38000 человек. На протяжении многих лет, остается одним из лидеров в рейтинге самых дорогих российских брендов по версии авторитетной международной организации Interbrand Group. [17]

В данной компании был применен проект по модернизации бизнес- процессов на основе передовой версии Oracle E-Business Suite R12, поэтому рассмотрим модернизацию бизнес-процессов предприятия на ее примере.

Необходимость модернизировать бизнес-процессы в ПАО «Вымпелком», вытекает из ряда характерных факторов:

- изменившиеся требования бизнеса;

- необходимость автоматизации более 70 крупных бизнес-процессов (управление закупками, управление запасами, управление активами, управление финансовой информацией и платежами и др.);

- необходимость переноса данных прошлых лет;

- потребность в современной платформе, соответствующей настоящим и будущим требованиям телекоммуникационного рынка.

Откладывание применения модернизации бизнес-процессов может привести к:

- повышению затрат;

- нарушениям бизнес-процессов;

- правовым последствиям;

- увеличению управленческих ошибок;

- потере важных данных.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, компания «ВымпелКом» принял решение о переходе на новую версию ERP-системы (Enterprise Resource Planning – управление ресурсами предприятия.) EPR – это корпоративная информационная система для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-процессов и решения бизнес задач в масштабе предприятия (организации). ERP-система помогает интегрировать все отделы и функции компании в единую систему, при этом все департаменты работают с единой базой данных и им проще обмениваться между собой разного рода информацией. [18]

Данный проект был не просто переходом на новую версию системы. С момента первоначального внедрения ERP в 2004 году компания «ВымпелКом» прошла большой путь от сотового оператора до универсального оператора связи, входящего в транснациональную телекоммуникационную группу. Для выравнивания бизнес-процессов и уменьшения количества доработок компания практически перестроила архитектуру системы под новые требования с учетом усовершенствованных функциональных возможностей передовой версии Oracle E-Business Suite.

С помощью внедрения данной системы, в рамках модернизации бизнес-процессов, компания получила следующие результаты:

- автоматизация более 70 крупных бизнес-процессов;

- перенесены данные за 11 лет работы (около 200 млн. записей);

- единый механизм настройки правил формирования учетных данных стал обеспечивать отражение бизнес-транзакций одновременно во всех видах учета с сохранением аудиторского следа;

- упрощены процессы закрытия финансовых периодов;

- обеспечено единое хранилище данных о банковских счетах всех контрагентов;

- обеспечены удобные интерфейсы настройки;

- обеспечены специализированные системы самообслуживания по управлению персоналом;

- возможность всестороннего представления о деятельности компании в режиме реального времени.

Также, были получены следующие преимущества:

- повышение эффективности и скорости работы;

- более гибкие и менее трудозатратные решения в развитии и поддержке;

- конкурентное преимущество компании в цифровом мире. [19]