Постмодернизм: lean sigma и Т. Д.

Не всем дано создать что-то новое... Зато можно скомбинировать пару-тройку брендов - и о тебе заговорят. Так и появляются методики, подобные Lean Sigma -наследнику TPS и Six Sigma.

THEORY OF CONSTRAINTS (TOC, ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ)

Популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х годах доктор­ом Элияху Голдраттом³. Она основана на устранении ограничений (конфликтов),

которые мешают компании полностью реализовать её потенциал. Методология

¹ Впрочем, те же методы применяются и в других системах.

² «Just-in-time».

³ Рекомендую: Элияху М. Голдрат, Джефф Кокс. Щель. Процесс непрерывного совершенствования» и другие
книги по TOC.

позволяет разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, за­тратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами.

Периодически при изучении ТОС возникает дежавю. То всплывает что-то из си­стемы Toyota, то из проектного менеджмента. Однако потратить время на изучение ТОС все же стоит, хотя бы благодаря интересной и доступной форме изложения. Система описана в виде бизнес-романов, где на живых примерах показаны разные аспекты ее применения.

МОДЕЛИ ДЕЛОВОГО СОВЕРШЕНСТВА И ПРЕМИИ ПО КАЧЕСТВУ

С тех пор как совершенствование компаний получило в мире широкое распро­странение, возникли так называемые «модели совершенства» и «премии по каче­ству», которые вручают за максимальное соответствие данным моделям.

Так, например, в Европе сейчас широко используется модель делового совер­шенства, разработанная Европейским Фондом менеджмента качества ( EFQM) - не­коммерческой организацией, созданной в 1987 году четырнадцатью ведущими ев­ропейскими компаниями (Bosch, ВТ, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KIM, Nestle, Olivetti, Philips, Renault, Suizer, Volkswagen) при поддержке Комиссии ЕС. С 1991 года ежегодно проводится конкурс на Награду EFQM за Совершенство (EFQM Excellence Award - ЕЕА). Среди победителей -компании Siemens, Bosch, Nokia, Volvo, Yellow Pages, TNT.

В России партнером EFQM является Всероссийская организация качества. С 1997 года проводится конкурс на соискание Премии в области качества Пра­вительства РФ, методология и организация которого в основном базируется на модели EFQM. Сотни российских компаний приняли участие в этом конкурсе.

В других странах получили распространение другие премии.

Например, японская Премия Деминга (Deming Prize), вручаемая с 1951 года и яв­ляющаяся одной из самых престижных и уважаемых наград в области качества, осо­бенно в странах Юго-Восточной Азии. В разные годы, и зачастую неоднократно, Пре­мии Деминга удостаивались Hitachi, Nissan Motor, Toyota, Mitsubishi, Fuji-Xerox, NEC.

А в США с 1988 года вручается Национальная премия качества Малколма Болдрид-жз (Malcolm Baldrige National Quality Award). За это время разошлось более 2 миллио­нов копий «Руководства» по применению ее критериев. В числе компаний, получив­ших премию Болдриджа, —Xerox, Motorola, Boeing, IBM, Cadillac Motor, FedEx.

Таким образом, если хотите - дерзайте, и у вас есть шанс не только получить престижную награду, но и значительно улучшить свою компанию. Главное - не по­беда, а участие!

ВАША СИСТЕМА

Возможно, прочитав написанное выше, вы захотите внедрить у себя одну из общеизвестных систем. Но, какую бы из них вы ни взяли, если вы хотите ее вне-

дрять по-серьезному, система у вас получится своя, уникальная, учитывающая все особенности вашего бизнеса: от отрасли и региона до характера учредителей.

Так что, быть может, вы создадите что-то свое, и в один прекрасный день ваша компания станет известна так же, как сегодня - Toyota. Она сделала себе очень не­плохой PR с помощью TPS.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 116

Решите, нужна ли вам на сегодняшний день система совершенство­вания бизнеса.

Если да, то подробнее изучите варианты и наметьте пути внедрения

МЕТОДИКИ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ

Задачи развития бизнеса обычно решают на совещаниях, которые часто прово­дят «как Бог на душу положит». Однако эффективность такой работы, как правило, невысока: люди «ходят по кругу», переключаются на посторонние темы и так далее.

Есть ряд простых технологий, которые позволяют повысить эффективность творческой работы.

Они применимы, не только к кружкам качества, но и вообще к любым групповым обсуждениям: совещаниям, рабочим и стратегическим сессиям, работе кружков ка­чества и т.д.

ГРУППОВАЯ РАБОТА

Я уже не раз писал выше: очень важно, чтобы в работе над некоторой задачей принимали участие все ключевые люди, которых она касается.

Во-первых, это кардинально сократит время на переделки, которые часто слу­чаются, если не учли мнение того или иного важного участника команды, а также избавит от потерь, вызванных несогласованными действиями в будущем.

Во-вторых, если человек активно участвовал в создании чего-то - оно уже его, родное. И энтузиазма потом, при внедрении, будет куда как больше, чем если на­вязать это приказом «свыше».

И, наконец, это укрепляет корпоративную культуру компании, сплачивает ко­манду, дает ей общий взгляд на будущее. А это очень важно.

РЕКВИЗИТ

Обсуждения очень удобно проводить, используя флипчарт и маркеры для фик­сирования промежуточных мыслей и итогов обсуждения. Это в разы увеличивает продуктивность таких мероприятий.

В последнее время перед началом работы с компанией я настоятельно реко­мендую купить это нехитрое оборудование до первой сессии. А когда я прихожу на

первые переговоры к потенциальному клиенту, наличие или отсутствие флипчарта много говорит мне о культуре данной компании.

Флипчарт (от англ. flipchart) - специальная доска на 3 ножках, предназначенная для писания на ней маркерами. Как правило, на флипчарт вешают листы специ­альной бумаги «для флипчарта» и пишут на них. Это удобно тем, что можно «отмо­тать» назад ход обсуждения. Также исписанные листы можно отрывать и вешать на стены для всеобщего обозрения.

Иногда пишут на специальной маркерной доске, но это гораздо хуже, т.к. ее площадь ограничена и постоянно приходится стирать написанное ранее.

Важный технический нюанс. На листах для флипчарта пишут маркерами типа «permanent». На маркерной доске - маркерами типа «whiteboard», такие надписи легко стираются. Мелочь, но я много раз видел маркерные доски, «убитые» пер­манентными маркерами.

Можно еще работать с ноутбуком и мультимедийным проектором, но, по моему опыту, это хуже, т.к. общение происходит более формально, люди меньше обща­ются друг с другом. Ноутбук удобно использовать на стадии формирования окон­чательных версий документов.

МО ДЕРА ТОР

Рекомендую проводить ключевые совещания и рабочие группы с участием мо­дератора. Это специалист, который направляет дискуссию в конструктивное рус­ло, помогает команде договориться, избежать типовых ошибок: ухода в сторону, лишних споров или, наоборот, соглашательства, убегания от решения сложных вопросов и т.д. Он не эксперт в вашем бизнесе, но профи в бизнес-методиках и групповой работе. Участие профессионального модератора многократно повы­шает эффективность рабочих сессий, которые в противном случае часто превра­щаются в базар.

В качестве модератора часто приглашают бизнес-консультанта. Именно в этой роли я в основном работаю в последние годы.

МОЗГОВОЙ ШТУРМ

Это классическая технология. Однако, увы, я почти не видел компаний, где его проводят действительно правильно и результативно.

У человека есть 3 типа мышления (эта модель условна, но очень полезна):

• творческое;

• критическое;

• практическое.

И одновременно они не работают. То есть, как только нас покритиковали или начали практически прорабатывать нашу идею, «творческое Я» схлопывается. За­частую именно так и происходит: на деловых совещаниях и в быту.

Именно творческое мышление позволяет нам генерировать новые интересные идеи. Однако, увы, у большинства современных людей, напряженно работающих

в офисах, творческое начало сильно подавлено. На его раскрытие и направпен мозговой штурм.

Поэтому самое важное - на этапе генерации идей не критиковать и не зада­ваться вопросом, как мы все это реализуем на практике. Все это делается позже. А сейчас - только генерируем идеи, пусть даже самые безумные: часто именно они наводят потом на полезные решения.

Вот эффективный алгоритм, который использую я.

1. Подготовить помещение и реквизиты. Желательно, чтобы все участники си­дели полукругом. Лучше без столов.

2. Определить, кто будет записывать высказывания участников, желательно дословно и на флипчарте.

3. Задать тему: четко поставить вопрос, по которому нужно дать максимум идей.

4. Выделить время на мозговой штурм. Как правило - минут 15. Если идеи закончились раньше - продолжать, т.к. нередко в какой-то момент времени проис­ходит спад творческой активности. Если его пройти, не поддаться лености мозга, то потом возникают ценные идеи.

5. Собственно генерировать идеи и записывать их все. Никакой критики и анализа!

6. Позже проанализировать идеи, выделить и проработать самые перспектив­ные. Это может делать та же группа или другая.

Полезно перед основным мозговым штурмом провести разминочный. Часто на нем решают некую шуточную задачу, можно двумя командами в режиме со­ревнования. Например, тема может быть такой: «Кто придумает больше спосо­бов использования... (выбираете любой предмет)? У кого будут самые ориги­нальные идеи?»

По опыту, мозговой штурм, особенно юмористический, вызывает массу вос­торгов участников независимо от их возраста и регалий.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 114