Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес

Я думаю, вы согласитесь с тем, что в большинстве случаев свой бизнес достав­ляет немало хлопот. И, по сути, нам как владельцам нужен не сам бизнес, а его ре­зультаты¹.

Давайте рассмотрим понятие «эффективность». Это очень затасканное слово, однако само понятие - ключевое. Определение:

Эффективность = результат / затраты

Как я уже говорил, результаты не только денежные, хотя они - в первую очередь.

Затраты - это деньги, время, силы, нервы и т.д.

Повышение эффективности бизнеса - одна из важнейших задач его владельца.

То есть достижение максимальных результатов при минимальных затратах,

Замечу, что повышение эффективности бизнеса по-настоящему важно только его владельцу. Наемному персоналу до нее, как правило, дела нет. Более того, ча­сто руководители среднего звена сознательно наращивают количество подчинен­ных сотрудников, бюджеты своих подразделений. Это позволяет им усилить свою власть и повысить статус в коллективе, лучше достигать личные цели.

Сравнив несколько конкурирующих компаний по их эффективности {например, прибыль, деленная на количество сотрудников или на вложенный капитал), можно определить, какой из них управляют более грамотно.

«В среднем доходы российских банков на одного сотрудника составили $154 тыс. В европейских банках соответствующий показатель оказался значитель­но выше-$419 тыс.

Самые высокие доходы на одного сотрудника получены в крупных банках, чуть меньше - в крупнейших. Уровень доходов на одного сотрудника в средних банках более чем в два раза ниже, чем в остальных.

Разница показателей прибыли на одного сотрудника в российских и европей­ских банках еще выше -$15 и $81 тыс. соответственно.

Соотношение прибыли и доходов в разных банках в целом совпадает: в более крупных банках выше и доходы, и прибыль.»²

Получается интересная вещь: идеальная компания - это та, которой нет, но она достигает необходимых результатов³.

¹ Это относится не только к бизнесу, но вообще ко всему.

² Источник: Как оценить эффективность управления персоналом- На примере сравнения показателей российских банков. http://www.hrm.ru/db/hrm/AA9r-FEDDDB77411AC32570040032E767/ca1egory.html ³ Определение навеяно ТРИЗ: Теорией решения изобретательских задач. Это четкая система для решения не­стандартных технических задач, созданная Генрихом Сауловичем Альтшуллером (www.altshuller.ru). Хотя ТРИЗ предназначен для решения технических задач, ТРИЗовский образ мышления в бизнесе очень помогает.

Неужели это возможно? В принципе - да. Подробнее мы рассмотрим это в п. 9.2 «Аутсорсинг и специализация»'.

Эта книга посвящена в основном тому, как упорядочить традиционный бизнес. Однако и в том случае, если вы решите активна использовать аутсорсинг, без на­ведения порядка вам не обойтись: вы не сможете передать внешнему подрядчику те функции, в которых царит хаос.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 5

Сравните свою компанию по эффективности с несколькими конкурен­тами.

Как правило, информации по конкурентам в свободном доступе нет, однако получить ее можно: открытые источники, ваши продавцы, об­щие клиенты, их сотрудники и т.д. Кто лучше? По итогам сравнения что вы решили сделать?

ПРИМЕР 14. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Соб­ственники и топ-менеджеры часто упускают из виду такой мощней­ший ресурс получения информации, как собеседования рекрутера с кандидатами². На собеседовании при приеме на работу человек мо­жет рассказать гораздо больше о компаниях, в которых он работал или еще продолжает работать, чем при любых других обстоятель­ствах. Рекрутеры зачастую знают о конкурентах гораздо больше, чем маркетологи-аналитики, но вот только их никто не спрашивает и не ставит задачу по получению конкретной информации. А зря...»³

У нас всегда есть выбор - вложить в бизнес мозги или деньги. Первое - эффек­тивнее. Второе - проще. Что выбираете вы?

Вот зарисовка из книги известного рационализатора Г. Эмерсона «12 принципов эффективности»⁴, написанной им в 1911 году. Книга актуальна и по сей день. Я прочел ее уже после написания своей, перед самой сдачей рукописи в издательство. И не мог не вставить цитаты из нее - так близки мне мысли, написанные почти век назад.

«Талантливый председатель правления трансконтинентальной железной доро­ги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, что обошлось бы в 800 тыс. долларов. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера-ирландца. Они спешно

¹ Аутсорсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) — передача организацией определённых бизнес-процессов

или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей

области (определение из Wikipedia).

² См. п. 6.4.4 «Как отбирать будем?».

³ См. п. 7.3 «Бенчмаркинг».

⁴ Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов эффективности».

выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день бродили там, изучая местность.

По их совету и плану было выполнено несколько канав, которые и отвели воду в сторону. Все работы обошлись в 800 долл. И увенчались полнейшим успехом.»

ЭФФЕКТИВНЫЙ СОБСТВЕННИК

Мы обсудили эффективность бизнеса. Это важно: как я сказал выше, бизнес-инструмент для решения задач собственника. Означает ли это, что бизнес может быть игрушкой в его руках, а собственник, как истинный барин, может творить с бизнесом, что хочет?

Конечно, может. Только бизнес у такого собственника долго не живет. И уж во всяком случае не является эффективным. Владелец имеет на бизнес максималь­ное влияние, поэтому именно он - основной источник рисков. Особенно владелец незрелый, бестолковый.

Помню одну небольшую семейную компанию, где один из собственников (жена) имел привычку время от времени без предупреждения изымать деньги из сейфа. Их финансовый директор уволился после того, как накануне выплаты квартальных налогов она забрала около 20000 долларов на то, чтобы отправить свою собачку лечиться в Австралию.

Возникает понятие «эффективный собственник». Как им стать?

Во-первых, понять, чем данный бизнес является для вас.

• Делом всей жизни.

• Источником прибыли.

• Активом на продажу.

• Независимым рабочим местом {просто чтобы «на дядю» не работать).

• Вашей игрушкой.

• Способом самоутвердиться и проявить свою власть.

• Или как?

Берусь утверждать, что действительно успешными могут быть только первые три варианта, особенно первый. Если бизнес - дело всей жизни, то и строить его вы будете соответственно¹. Если же вы временщик, то будете отжимать из бизнеса все соки. Примеров тому масса.

Временщики (как хозяева, так и управленцы) - большая беда многих компа­ний. Так, я знаю на Урале металлургический завод, который за постсоветские годы перепродавался более Зраз. Выдумаете, как там обстоят дела? Завод не работает уже почти год, большинство активных людей уехали из города. Тоже и на стеколь­ных заводах в Гусь-Хрустальном, и на сотнях других предприятий.

А сколько руководителей и целых команд, которые переходят из компании в компанию, оставляя после себя «выжженную землю», ибо работать хорошо -не могут и не хотят!¹

¹ Рекомендую книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому».

² См. п. 1.1 «Компания глазами владельца» (врезка «И еще о наростах»),

Многие боятся российской нестабильности, поэтому отказываются строить долгосрочные планы. Тем не менее я знаю десятки частных компаний, которые честно и успешно работают по 5-10 и более лет. Во всех случаях основа - учреди­тели с очень здравой картиной мира.

Воля владельца - главный фактор, который двигает бизнес вперед. Есть воля - биз­нес стремительно развивается, несмотря на все трудности. Воля слаба- бизнес чахнет.

В последнее время стало все больше заказов от хозяев компаний, баланси­рующих на грани рентабельности. Нередко владелец финансирует свой бизнес из старых запасов, которые стремительно подходят к концу. Он стоит у черты -сворачивать бизнес или все-таки что-то изменить.

Это тяжелый выбор. Увы, случается наблюдать оба варианта. Впрочем, чаще воля пересиливает стереотипы, страх перемен и лень (свои и сотрудников). Чем глубже яма, тем сильнее стремление из нее вылезти.

Собственно, моя работа - помочь это сделать.

Чтобы выстроить сильный бизнес, нужно минимум несколько лет, а то и деся­тилетий. Если у вас более короткие планы - лучше и не начинать.

Важно поставить перед собой и бизнесом амбициозные цели: иные не «зажгут» ни вас, ни команду.

Ключевой вопрос - как вы будете сами себя мотивировать. От этого зависит, сколь долго бизнес проживет и насколько вырастет. Хорошо, если вас греет мечта: чем более далекая, тем лучше (иначе достигнете - и что дальше?)

ПРИМЕР 15. Сергей, владелец фабрики по производству мебели из массива сосны: «В начале перестройки я был инструктором по туриз­му. Водил ребятишек в походы: пешие, водные. Все было душевно, только денег мало. Но у меня была мечта: собственная яхта. Тогда это казалось нереальным. Она-то и привела меня в бизнес. Сейчас моя красавица на Ладоге стоит. А бизнес - куда ж теперь без него».

Для многих владельцев мотивация слабо связна с удовлетворением своих мате­риальных потребностей: часто они живут весьма скромно¹. Например, основатель IKEA Ингвар Кампрад, состояние которого составляет около 30 миллиардов долла­ров, ездит на 12-летнем грузовике Volvo и летает эконом-классом.

ПРИМЕР 16. Станислав Тювильдин и Оксана Черкашина, владельцы компании «Снегири», г. Дзержинск Нижегородской области: «Мы соз­дали компанию около 5 лет назад. Начинали с нуля. Заработанные деньги вкладываем обратно в бизнес: на собственные средства по­строили цеха, закупили самое современное оборудование. Продаем нашу продукцию в Нижегородской, Московской и Рязанской обла­стях, Удмуртии, Башкирии.

 

Однако к роскоши относимся равнодушно. Себе за это время купили только 2 хороших машины. Лишь недавно начали строить дом».

Выделите необходимые для развития бизнеса ресурсы. Это не только деньги, но и время, мозги и т.д. Если вы не только инвестор, то на начальном этапе бизнес потребует от вас очень много времени и усилий. Много сил понадобится и в период структурирования спонтанного бизнеса.

Спроектируйте и внедрите систему, которая обеспечит достижение ваших це­лей. По возможности, с минимальным вашим участием.

Отберите правильных людей, замотивируйте их и обучите работать в созданной системе.

Вырастите под собой руководителей, передайте им оперативное управление бизнесом. А затем - не мешайте им делать свое дело. Помогайте бизнесу на стра­тегическом уровне: связи, ресурсы, VlP-клиенты, поставщики и т.д. Контролируйте бизнес по ключевым параметрам. Помогайте команде руководителей настраивать систему и управлять ей.

Извлекайте из бизнеса часть прибыли, но оставляйте и на развитие. Если прибыль не забирать, то теряется собственная мотивация. Если не оставлять, то бизнес чахнет.

Постоянно наращивайте свои амбиции, а с ними - и цели бизнеса. Чтобы не было застоя.

Кстати, владелец в своем развитии тоже проходит определенные стадии¹. По уровню понимания бизнеса и жизни в целом, степени ответственности, резуль­татам и тому напряжению, которое нужно, чтобы их получать. С опытом результа­ты растут, а необходимое напряжение уменьшается. Собственник становится все более эффективным.

ПРИМЕР 17. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «Вначале я понимал бизнес как специалист. Как это выглядит? Даже имея на руках все циф­ры по расчетному счету, картина происходящего была точечной -недоделанный паззл. Чтобы знать и делать правильно свой бизнес, я учусь видеть за цифрами части паззла и составлять в красивую кар­тинку. Иначе некоторые части паззла уходят другим».

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 6