Типология сотрудников по восприятию новшеств (Е. Роджерс)

Е.М. Роджерс в 1960 г. представил типоллогию людей по критерию «отношение к инновации». Предложенная модель пользуется популярностью у маркетологов и пиарщиков. Но не меньший интерес она представляет для управляющих организационными изменениями. Автор подхода представляет процесс принятия человеком решения относительно использования нового из пяти стадий:

· Знание;

· Убеждение;

· Решение;

· Апробация;

· Подтверждение

Узнав о новшестве человек должен убедиться в его необходимости, принять решение об отношении к нему, опробовать новшество и подтвердить его полезность или отказаться.

Люди характеризуются индивидуальным уровнем восприимчивости к новшествам. Некоторые из них стремятся познать новое, другие более склонны избегать. Основываясь на такой человеческой особенности Е.Роджерс выделил 5 типов людей:

· Новаторы — склонны к познанию нового и не боящиеся рисковать. Таковых в компаниях окло 2,5%. Они выступают инициаторами изменений;

· Последователи — 13,5% сотрудников организации, следующие за новаторами. Этот тип работников является той категорией, которая формирует общее мнение в организации. Обычно к ним обращаются за советом, как авторитетным коллегам, руководителям.

· Большинство — 34% согласившихся с мнением Последователей. Они легко следуют за сформированным мнением, но сами боятся брать ответственность за новшество.

· Скептики — тоже большая категория работников (34%), но с сомнением относящиеся к инновациям. Соглашаются следовать за остальными вв том случае, когда на них оказывается общественное давление или использование новшества становится очевидно выгодным.

· Отстающие 16% - консерваторы, принимающие новшества после того, как они стали обыденными

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

 

Новаторы

Последователи

Большинство

Скептики

Отстающие

 

 

Для эффективного управления изменениями у людей должна быть уверенность в способности осуществить изменения, и обеспечивалась мотивация.

Слайд 25

Правила эффективного управления изменениями:

67. Тщательно формулировать потребность в изменениях. Легче принима­ются те, что понятны большинству.

1. Тщательно продумывать изменения, то есть рассмотреть их влияние на всех участников (изменение содержания работы, новые задания, нару­шение традиций, межгрупповых отношений, полномочий, статуса, дос­тупность в понимании) и последствия.
2. Начинать с неформальных обсуждений и получения обратной связи от всего коллектива.
3. Поощрять высказывающих возражения.
4. Изменять самих себя. Не влюбляться собственную идею. Начинать с общих вопросов. Изменения могут идти «снизу вверх» и «сверху вниз».
5. Отслеживать результаты изменений и закреплять. Информировать всех о достигнутых результатах.

 

Слайд 26

Факторы, влияющие на эффективность изменений:

 

Эффективность изменений зависит от ряда факторов:

                      где                                

С - организационное изменение;

D_s - неудовлетворенность руководителей и сотрудников существующим в организации положением дел;

V - образ желаемого будущего;

F_s - программа действий;

R - сопротивление организационным изменениям.

Наибольшее сопротивление изменениям проявляется при реструктуризации бывших государственных организаций и превращению их в коммер­ческие.

Невыгодность и непонятность изменений различными категориями сотрудников создают мощнейшее противодействие изменениям.

Руководителю необходимо особо обращать внимание на принятие людьми предстоящих перемен и найти те интересы, которые сделают подавляю­щее число сотрудников союзниками в проведении изменений.

В настоящий период времени руководитель должен охватить своей управленческой деятельностью четыре сферы организационной деятельно­сти: маркетинг, производство, финансы и персонал.

Из практики ошибок следует, что руководители уделяют внимание в первую очередь вопросам технологическим, организации технологического про­цесса, меньше - финансам, еще меньше - персоналу. На последнем месте стоит маркетинг. Это приводит к перекосам и неустойчивости «веретена», потере внутреннего баланса.

Преемственность в организации проявляется в связке: «идея организации - миссия, стратегия». Наиболее устойчивое состояние - при совпадении мис­сии и стратегии. Однако на пути к единству миссии и стратегии часто стоит мощное сопротивление первых лиц, которым страхи перспектив мешают увидеть будущее, сформулировать миссию и определить стратегию.

Необходимо постоянно учитывать специфику организационной культуры и системный характер изменений.

 

Слайд 27

  Основные правила при проведении изменений.

• Заменить старые правила и действия, мешающие изменениям, на но­вые. Закрепить документально новые процедуры.
• Определить порядок и метод нефинансовой оценки результатов, уси­ливающих изменения.
• иквидировать старые обычаи и нормы в работе и заменить на новые. Больше успешной информации об изменениях.

· Организовать обучение новым методам работы.

• Организовывать церемонии и поздравления команд и работников, ус­пешно проводящих изменения.
• Организовывать обучение управленческого персонала по целям изме­нений, систему поощрения и продвижения по службе, успешно прово­дящих изменения, и наказания отстающих.
• Установить прямую связь получения вознаграждений с выполнением заданий по изменениям.
• Ликвидировать сообщения о старых методах работы. Использовать все каналы информации для пропаганды перемен, добиваться обратной связи с исполнителями.
• Создавать условия для общения управленцев и исполнителей, поощ­рять такие общения.
• Упростить организационную структуру, исключить многоуровневое управление и объединять подразделения с частично пересекающимися функциями.

Слайд 28

Как преодолеть сопротивление.

• Информирование сотрудников об изменениях.
• Вовлечение. Вовлеченные поддерживают изменения заинтересованно.
• Стимулирование. Материальное, другие блага, учет индивидуальных пожеланий.
• Замена сотрудников. Менять нелояльных старых сотрудников на заинтересованных новых. При этом сопротивление быстро ликвидируется, но результат может быть не всегда хорошим.
• Принуждение. Карательные санкции быстро заглушают сопротивле­ние. Но это связано с риском вызвать отрицательную реакцию.

Что нужно знать работникам о нововведениях.

12) Иметь понятия об отчетах движения денежных средств, доходах, балан­сах, показателях и факторах, влияющих на экономические показатели, представлять положение предприятия в прошлом и его место в рынке.

13) Знать угрозы и планы их устранения, возможные варианты выхода из соз­давшейся ситуации.

14) Представлять процессы принятия решений, учитываемые при этом крите­рии и степень риска.

15) Понимать последствия ошибочных решений и действия при неожиданных событиях.

16) Знать запросы потребителей и способы их удовлетворения.

17) Знать азы рыночной экономики.

18) Знать о существовании расходов на соцобеспечение, доплат их, оплате привлекаемых со стороны специалистов, на проведение инвентаризации, аудита и т.п.

19) Представлять технологическую схему производственного процесса и аль­тернативные схемы.

20) Иметь навыки общения, публичных выступлений, способы преодоления разногласий, способность слушать других и привлекать их к участию.

 

Слайд 29