Не должны влиять факторы субординации и важности (полезности) деятельности

Сильный тормоз – субъективный фактор принятия интуитивных решений первым лицом – боязнь формирования конкурентов.

Малоэффективен «рецептурный подход» - заимствование рекомендаций из другой организационной среды.

Учитывать функциональные роли руководителей в «упр. команде». Группы, состоящие из членов, обладающими разными ролевыми особенностями, действуют более эффективно при решении инновационных задач, чем группы с одноролевыми членами. По возможности подбирать работников, которые охватывают все роли. Или кто-то должен проявить универсализм, принять на себя недостающую роль. Роли: координатор, генератор идей, критик, эрудит, эмоциональный лидер, исполнитель.

Ролевой список в коллективе.

Роль (тип поведения)	Функционально-ролевые черты
1. Организатор	Направляющий, распределяющий, берущий ответственность на себя, собранный, энергичный, решительный
2. Носитель традиций	Опытный, маститый, матерый, мэтр, зубр, старожил, идеолог
3. Нравственный центр	Арбитр, кассационный суд, совесть, справедливость, лидер оценок
4. Генератор идей	Источник нестандартных предложений и деятельности
5. Эрудит	Банк данных, ума палата, эксперт, голова
6. Скептик	Все подвергает сомнению, критик
7. Мул	Добросовестный исполнитель, тягловая сила, молчаливый работяга, ломовая лошадь
8. Ас	Квалифицированный специалист, мастер, виртуоз, умелец, знаток, артист
9. Душа компании	Центр позитивных групповых эмоций, весельчак, балагур, рассказчик, доброжелательный, контактный
10. Возмутитель спокойствия	Инициатор группового действия, реагент, будоражущий, конфликтоген, специалист
11. Интриган	Скрытый инициатор межличностный конфликтов, завистник, кляузник, злопыхатель.
12. Индивидуалист	Ставит себя вне коллектива, пренебрегает межличностыми отношениями, главное – достижение личных целей.
13. Амортизатор	Центр разрядки негативных групповых эмоций, крайний, козел отпущения, виноватый, стрелочник
14. Сторонний наблюдатель	Самоустраняющийся, невключенный, выжидающий, комментатор, резонер
15. Случайный человек	Временный, проходящий, фоновый, наполнитель, инородный, белая ворона.

Поощрять работников:

Обеспечение свободного доступа сотрудников к информационным банкам.

Создание системы консультаций и экспертиз для различных проектов и инициатив

Систематическое использование конкурсов проектов и идей по решению имеющихся проблем с отлаженной системой мотивации.

Требования, предъявляемые к участникам команд

Требования к менеджеру проекта

В самом общем виде менеджер – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности.

Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:

· нечеткость целей;

· нехватка открытости и конфронтация в команде;

· неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;

· отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;

· плохое техническое оснащение.

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:

· знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;

· быть нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;

· строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах (как собственных, так и членов команды), а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

Менеджер проекта должен:

· быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;

· организовывать, координировать и контролировать ход работ по
проекту;

· целесообразно распределять работы по проекту между членами ко­манды проекта;

· осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;

· контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;

· осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ведению работ, разрешения конфликтных ситуаций в ходе выполнения работ и взаимодействий.

Иногда при управление проектом следует поставить оценку компетентности руководителя и соответствия занимаемой должности.

Выделяют 4 группы руководителей:

1. Наиболее компетентные – Элита. Малочисленная. Выраженное системное мировоззрение, большая компетентность, обоснованное мнение относительно своей области. Рекомендация – включать в состав «упр. команды»

2. Средняя группа по проявлению управленческой компетентности – опора. Более многочисленная. Средний уровень ориентаций и компетенций, чаще дают «неровность» в ответах, меньшая обоснованность суждений, не всегда видят причинно-следственные связи между проблемами. Нуждаются в целевой подготовке.

3. Группа недостаточной компетентных – тормоз. взгляды недостаточно системны, непонимание важности и последствий реорганизации системы управления, ориентация на внешние источники разрешения проблем (хорошие законы, денежные вливания). Сделать так, чтобы они хотя бы не мешали преобразованиям

4. Группа некомпетентных – балласт. Процедура оценки компетентности – строго конфиденциальная, с привлечением психологов.

Таблица

Критерии оценки управленческой компетентности руководителей

Позитивный полюс	Негативный полюс
Системность Восприятие различных объектов управления в виде элементов взаимосвязанной системы. Понимание причинно-следственных связей в системе управления (в т.ч источников и следствий управленческих проблем)	Локальность Отсутствие системного восприятия управленческой проблематики. Непонимание причинно-следственных связей
Полнота Восприятие широкого круга управленческих проблем, в т.ч достаточно удаленных от специфической деятельности респондента. Предоставление достаточно подробной и детальной информации об управленческих проблемах.	Фрагментарность Восприятие только части управленческих проблем, преимущественно связанных и непосредственной деятельностью респондента. Недостаточно полная и детализированная информация об управленческих проблемах.
Конкретность Предоставление конкретной информации об имеющихся проблемах. Ориентация на практически полезные управленческие решения	Декларативность Суждения об управленческой проблематике имеют характер лозунгов, деклараций. Отсутствие ориентации на практически полезные решения
Интернальность Ориентация на собственные силы, источники и ресурсы, видение внутренних источников при объяснении причин возникновения управленческих проблем	Экстернальность. Ориентация на внешнее обеспечение (информация, ресурсы, нормы). Объяснение причин возникновения строится преимущественно на внешних факторах
Нестандартность Нестандартные, оригинальные предложения, решения и объяснения проблем. Наличие творческого потенциала	Банальность Ответы по преимуществу носят банальный стереотипный характер. Отсутствуют нестандартные творческие решения.
Объективность Беспристрастные и точные оценки управленческой ситуации, без перехода на личности.	Субъективность Явно или скрыто проявляется влияние личных, субъективных пристрастий
Социальная смелость Жесткие и острые суждения о причинах проблем Даются самокритичные оценки ситуации в собственном отделе	Самозащита Острые проблемы на замечаются, все хорошо. Действует механизм защиты мундира. Полное отсутствие самокритичности
Согласованность оценок Оценки совпадают с общие мнением или с мнением экспертов по большинству принципиальных вопросов	Противоречивость оценок Оценки расходятся с общим мнением и оценками экспертов. Может быть и внутренняя противоречивость.

Требования к инженеру проекта

Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его реализации и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта установленным показателям. В крупных проектах инженер проекта является, по сути, заместителем проект-менед­жера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-ме­неджеру общее руководство и управление командой проекта.

Инженер проекта контролирует и координирует:

· разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта;

· закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта;

· выполнение работ по проекту;

· изменения по проекту;

· завершение проекта.

Требования к администратору проекта

Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельнос­тью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.

Требования к администратору контрактов

Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с проектиров­щиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими необходимыми в соответствии со спецификой проек­та специалистами.

Требования к менеджеру по закупкам и поставкам

Менеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков
работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Контролирует выполнение графиков по­ставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.

Требования к менеджеру по персоналу

Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает такие вопросы, как:

· привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ре­сурсов;

· обучение и повышение квалификации персонала;

· оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед
командой проекта целей;

· вознаграждение персонала.

Требования к менеджеру по качеству

Менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.

Требования к менеджеру по коммуникациям

Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффектив­ное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компью­терное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.

Требования к менеджеру по финансам

Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетированием проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимос­тью по проекту.

Требования к менеджеру-координатору

Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных про­ектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональ­ными группами, деятельность которых требуется контролировать и коор­динировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обя­занности лежат на проект-менеджере.

В конкретных проектах могут появиться разнообразные виды деятель­ности, которые требуют выделения отдельного менеджера. Например, в случае сложного строительного объекта, такого, как магистральный тру­бопровод большой протяженности со сложными наземными сооружения­ми, могут выделяться менеджеры по регионам, менеджеры по линейной и наземной части трубопровода, по специфическим видам работ и пр.

Команда проекта выступает как единый организм и объект управлен­ческой деятельности. Организационная культура является мощным стра­тегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду проекта на общие цели и результаты.

В состав организационной культуры входят;

· осознание своего места в команде;

· ценности и нормы поведения;

· обычаи деловой практики деятельности;

· коммуникационная система и культура общения;

· критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти;

· правила неформальных отношений;

· сложившиеся в команде привычки и традиции;

· взаимоотношения между людьми;

· трудовая и деловая этика.

Назначение персонала

Процесс назначения персонала должен обеспечить укомплектование работ проекта конкретными лицами. Во многих случаях они становятся известны уже в процессе организационного планирования – предварительные назначения из своей или других компаний. Основным методом назначения персонала являются переговоры и обсуждения с функциональными менеджерами и менеджерами других проектов в своей организации, со сторонними организациями, независимыми специалистами. Основной предмет таких переговоров – привлечение в проект лучших и дефицитных кадров в требуемые сроки. На входе процесса назначения персонала:

• План обеспечения персоналом;

• характеристики выделяемого персонала.

На выходе процесса:

• персонал назначен, определены условия, формальные правила и ожидания персонала;

• справочник команды проекта – список участников проекта с краткими параметрами.

Развитие команды

Процесс развития команды – это процесс увеличения профессиональных навыков (технических и управленческих) членов команды. При этом направленность на совершенствование кадров может быть не единственной необходимостью. Часто в проекте может не хватать исполнителей с определенной компетентностью. Поэтому обучение и выполнение смежных работ членами команды является распространенной практикой.

Менеджеру необходим план обучения. Формы обучения могут быть различными в зависимости от предметной области, местонахождения членов команды – в одном офисе или в удаленных офисах, работающих виртуально через Интернет. Это могут быть тренинги, участие в презентациях и конференциях, обучение на рабочем месте путем обмена опытом, в классе, дистанционно на компьютере и т.д. Обязательным является проведение менеджером проекта семинара(ов) по принципам взаимодействия и совместной работы в проектной команде, в частности, для совершенствования поведения и устранения конфликтных ситуаций. В случае использования программного обеспечения совместной работы, такие специализированные семинарские занятия также становятся необходимостью. В заключении отметим, что менеджер проекта с первых встреч обязан довести до членов команды принципы работы в проекте, в частности, вопросы премирования, сверхурочной работы, свободного графика, высвобождения и пр., чтобы устранить недоразумения в будущем. Определенность – залог управляемости.