Этап 8. Оценка затрат. Разработка бюджета проекта

На данном этапе на основе разработанного реального календарного план–графика и разработанной матрицы распределения ресурсов рассчитывается стоимость проекта и анализируется его обеспеченность финансовыми средствами. При этом должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных целей. В результате должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемым объемом работ. Важность этой работы состоит в том, что в случае завышения планируемых расходов проект может быть отвергнут на стадии рассмотрения как нерентабельный. В случае занижения — может быть прекращен из–за нехватки средств.

Эти действия направлены на обеспечение завершения проекта в рамках утвержденного бюджета – одного из трех ограничений проекта.

Оценку стоимости, окупаемости, эффективности и других финансовых показателей проекта проводят на разных фазах жизненного цикла проекта. Кроме того, на каждой фазе могут быть рассчитаны бюджеты с различной точностью оценки. Например, можно предложить следующие уровни точности оценки бюджета:

За указанные процессы и бюджеты непосредственно ответственен менеджер проекта. В то время, как бюджеты верхнего уровня могут составляться вышестоящим руководством на ранних фазах проекта.

Следует также различать стоимость жизненного цикла проекта и стоимость жизненного цикла продукта. Как было ранее отмечено, жизненный цикл продукта обычно не завершается с окончанием жизненного цикла проекта – окончательной приемки завершенного проекта. В дальнейшем продукт может требовать затрат на продвижение, гарантийное обслуживание, сопровождение и другого рода обязательства. Затраты на эти обязательства могут как выноситься за рамки проекта, так и включаться в проект.

Оценка стоимости – смета затрат – обычно выражается в денежных единицах. Дополнительно могут использоваться оценки в других единицах. Например, людские ресурсы параллельно оцениваются в единицах трудоемкости – человеко-часах, человеко-днях. Оценка стоимости выполняется после оценки длительности операций.

На входе процесса оценки стоимости мы имеем:

• потребности в ресурсах, вт.ч. потребность в персонале;

• единичная стоимость ресурсов;

 • длительность операций;

 • риски и историческая информация.

На выходе процесса:

• оценка стоимости – смета затрат;

• план управления стоимостью – план управления отклонениями стоимости, колебаниями затрат.

Смета должна включать резервную смету (резервный план) на случаи отклонениями стоимости, реагирования на риски и непредвиденные обстоятельства). Менеджер проекта должен тщательно проработать и утвердить резервную смету, как жизненно важный ресурс оперативного управления проектом.

В резервной смете обычно разделяют два вида средств:

• бюджет на непредвиденные обстоятельства – денежные средства на идентифицированные риски, которые могут возникнуть, а могут и не возникнуть. Идентифицированные риски, в случае их наступления, требуют дополнительных работ и затрат. Такие дополнительные работы должны быть отражены, в зависимости от стратегии реагирования, в планах по содержанию, срокам и стоимости или резервных планах;

• управленческий резерв – дополнительные средства на не идентифицированные риски.

Полная смета, дополненная рекомендациями по управлению отклонениями стоимости, называется Планом управления стоимостью.

Смету рекомендуется пересматривать по ходу выполнения проекта в течение всех фаз жизненного цикла проекта; такие уточнения сметы могут стать источником резервов и дополнительной прибыли.

Для оценки стоимости обычно используется несколько методов с разной точностью и трудоемкостью оценки:

• оценка снизу вверх – наиболее точная оценка, которая производится на основе ИСР суммированием стоимостей ресурсов, назначенных отдельным работам. Оценка тем точнее, чем детальнее ИСР. Этот метод требует наибольших временных затрат. Он применяется в программах календарного планирования;

 • оценка сверху вниз – предположительная оценка, которая составляется из укрупненных затрат и осуществляется на ранних фазах проекта;

• оценка по аналогу – оценка по ранее выполненному схожему проекту – есть также оценка сверху вниз, когда фактические затраты предыдущего проекта дают предположительную оценку затрат текущего проекта;

• параметрические оценки – оценки, полученные с помощью модели, зависящей от нескольких выбранных параметров проекта, которые количественно изменяются пропорционально стоимости проекта. Зная единичные стоимости ресурсов (параметров), можно делать прогнозные оценки стоимости проекта в целом.

Например, стоимость программного проекта может коррелировать со временем работы и затратами на оплату труда программистов (1ч=1200руб.), в строительном – с количеством и стоимостью бетона (1т=900руб.) ит.д.;

• контрольные оценки – оценки, аналогичные методу PERT для разработки расписания. Суть последнего метода оценки стоимости проекта поясним следующей таблицей:

Из этих расчетов можно предположить, что стоимость работ проекта будет лежать в диапазоне:

• (22833 – 306) … (22833 + 306) с вероятностью 68.3%;

• (22833 – 2*306) … (22833 + 2*306) с вероятностью 95.5% ит.д.

Исходя из этих цифр, можно оценивать основной бюджет, управленческий резерв и бюджет на непредвиденные обстоятельства. В дополнение к перечисленным методам оценки стоимости при составлении сметы, непосредственно перед разработкой базового плана по стоимости можно применить функционально-стоимостной анализ. Цель такого анализа – поиск и нахождение менее затратного способа выполнения объема работ по проекту. Он заключается в установлении требуемых в проекте функций, назначении им ресурсов, выявлении дорогих операций и оптимизации стоимости.

Разработка базового плана по стоимости

Базовый план по стоимости – это есть бюджет, распределенный во времени и приложенный к отдельным работам проекта. Такое расписание затрат, разделенное на определенные временные фазы, используется для измерения и мониторинга исполнения стоимости проекта.

Базовый план по стоимости можно определить в виде таблицы работ со сроками выполнения, для которых указаны затраты в денежном выражении. Эти денежные средства должны быть доступны на начало и в течение указанных сроков, и по плану они должны быть освоены в эти же сроки. Для рассмотренного ранее учебного проекта Дипломный проект, упрощенный базовый план по стоимости, без расшифровки статей затрат по работам, может выглядеть так:

Графически, базовый план по стоимости отображают в виде S-образной кривой, которая строится с нарастающим итогом, суммированием показателей (кумулятивная кривая Плановые затраты). На этот же график налагают и кривую фактических затрат:

Для оценки отклонений фактических показателей от плановых часто используют и другой вариант графика с нарастающим итогом, в котором план представляют линией нулевого отклонения, относительно которой откладываются фактические колебания затрат:

Основным методом измерения исполнения и управления стоимостью проекта является метод анализа освоенного объема. Преимущество метода над другими методами в том, что он позволяет:

• объединить бюджет, расписание и исполнение, т.е. стоимость, время и объем работ, которые при этом измеряются в одинаковых единицах – денежном эквиваленте;

• вычислять прогнозные показатели выполнения работ и показатели сроков завершения проекта.

Любой другой метод, основанный на измерении одного параметра, например, выполнения бюджета или выполнения расписания, не дает полной картины. А это есть риск, в первом случае не уложиться в сроки, а во втором случае не уложиться в бюджет.

Метод основан на отслеживании трех показателей проекта в определенные контрольные даты:

Большие отклонения между значениями параметров PV, EV и AC являются поводом для беспокойства менеджера проекта. Варианты соотношений этих параметров в виде S-кривых приведены ниже.

Сбор данных по исполнению проекта, а именно, оценка доли (процента) завершенности работ проекта, требуют дополнительных трудозатрат членов команды проекта и являются непростой задачей. Трудности сбора и оценки могут быть различного характера:

 • необходимо обеспечить временную синхронизацию моментов формирования отчетов о фактических затратах и объемах выполненных работ;

• необходимо обеспечить одинаковое понимание участниками проекта процента завершенности и снимаемых показателей.

Например, под процентом выполнения работ многие склонны считать процент затраченного времени, в то время как это есть процент выполненного объема работ.

Поэтому в некоторых случаях ограничиваются простым отчетом о состоянии работ проекта. В частности, применяют правило 50/50 (или 20/80, или 0/100), в котором о каждой работе необходимо знать лишь ее состояние – работа начата или работа завершена.

В правиле 50/50, если работа начата, то ей дается кредит частичного выполнения в 50% освоенного объема, а оставшиеся 50% зачисляются только после завершения работа.

В правиле 0/100 работа не получает кредит частичного выполнения и засчитывается только после полного завершения работы.

Другие показатели метода анализа освоенного объема поясняются ниже в таблице – их следует внимательно изучить. Все показатели, кроме Индексов, также измеряются в денежных единицах (руб., USD ит.д.)

 

Анализ освоенного объема проводят обычно в заранее запланированных контрольных точках, или на момент завершения вех проекта и т.д. Рассчитанные для каждой контрольной точки показатели заносят в сводную таблицу:

Ведение такой таблицы важно, поскольку:

а) по ней видна тенденция изменения каждого показателя;

б) можно делать оценки по прогрессу проекта, строить графики (S-кривые);

в) принимать решения по дальнейшей судьбе проекта (продолжать или завершать), принимая во внимание и другие финансовые показатели.

Метод анализа освоенного объема ориентирован на оценку затрат проекта в процессе его исполнения. Он может использоваться также при принятии решения о целесообразности продолжения проекта. В то же время, каждый проект с какого-то момента времени предполагает получение прибыли или экономии. Первую оценку прибыли проводят при обосновании проекта, сравнивая альтернативы выполнения потенциальных проектов, а также сравнивая их с альтернативой не выполнения проекта.

Результатом данного этапа является разработанный бюджет проекта и соответствующая стоимостная гистограмма.

Рис. Стоимостная гистограмма

В случае если проект имеет доходы, разрабатывается бюджет доходов и расходов. Для больших проектов, в особенности финансируемых за счет внешних источников, необходимо разработать бюджет движения денежных средств — БДДС.

На основе анализа финансовых бюджетов БДР и БДДС может быть произведена корректировка календарного план–графика, в том числе произведен отказ от реализации проекта.

Бюджет является более широким понятием, чем смета. Бюджет представляет собой динамическую форму управленческой отчетности и предусматривает не только расходную часть, но и движение средств, доходы, получаемые в ходе реализации проекта. Он может и должен подвергаться корректировкам даже в течение бюджетных периодов (Месяц, квартал, год). Бюджетные формы отчетности позволяют проводить текущий экспресс–анализ отклонений от плановых показателей доходов и расходов. Смета же является статичной формой отчетности, она идеально подходит для планирования постоянных издержек предприятия и составления отчета о них и практически неприменима для текущего расчета и корректировок условно–переменных издержек.

 

Этап 9. Разработка и принятие итогового плана проекта.

Результаты планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения. Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на достижение следующих основных целей:

• обеспечение понимания и одобрения целей проекта и средств их достижения;

• обеспечение назначения требуемых ресурсов (времени, денег, штата) на проект;

• обеспечение основания для оценки и отображения прогресса достижения целей и результатов проекта;

• обеспечение основания для контроля внедрения изменений.

Задокументированные результаты реализации предыдущих шагов планирования ложатся в основу итогового плана.

В общем случае в итоговый план включаются дополнительные разделы:

• предистория инициации проекта;

• ссылки на внешние документы;

• документы, регламентирующие порядок взаимодействия участников проекта, подготовку и анализ;

• проектной отчетности и пр.;

• ограничения, риски и неопределенности проекта;

• процесс решения проблем.

Информация, содержащаяся в итоговом плане, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации и участниками проекта. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, по возможности должны быть решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, вехам и ключевым рискам проекта, а также процедурам управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.