Типичные ошибки менеджеров в процессе внедрения стратегий

Вопрос: Процесс внедрения потребовал больше времени, чем ожидалось.

Ошибка: Такое может происходить по ряду причин, начиная от неспособности организации идентифицировать все ключевые действия и заканчивая неспособностью качественно мотивировать ответственных за внедрение менеджеров.

Вопрос: «Выбор стратегии — всегда сложная задача, для любой организации. У меня всегда возникают большие проблемы при выборе стратегии, но с еще большими трудностями я сталкиваюсь в самом процессе. Меня просто застают врасплох некоторые вопросы, о которых я даже не подозревал в самом начале. Следование новой стратегии изменений не принесло желаемых результатов»

Ошибка: Значительная часть проблем была идентифицирована только в процессе внедрения. Скорее всего, это связано с проблемами анализа. Это может быть также связано с осознанием того, что мы не способны всегда предвидеть абсолютно все. Это может быть связано и с вопросом участия в процессе, когда широкое вовлечение может выявить те проблемы и действия, которые иначе остались бы незамеченными.

Вопрос: Казалось бы, я все продумал заранее, но в процессе внедрения обнаружилось отсутствие координации…

Ошибка: Скорее всего, это — ошибка менеджмента.

Вопрос: «Я знаю, что в моей компании требуется провести перемены. Выработку стратегии я доверил сформированной мной группе сотрудников. В компании сейчас много текущей работы и я не могу отвлекать управленцев на решение таких вопросов. Выделить много людей для решения долгосрочных задач я также не могу себе позволить. Пока меня не удовлетворяют результаты работы по внедрению и выработке стратегии изменений»

Ошибка: Менеджмент не был сосредоточен на внедрении и занимался совсем другой деятельностью и другими проблемами. Этого можно было бы избежать, если бы приоритеты изначально были правильно расставлены. Вероятна также возможность того, что менеджмент просто не участвовал в разработке плана, и поэтому не проявляет желания способствовать его реализации, что представляет собой уже поведенческую проблему.

Возможно также, что способности менеджеров, вовлеченных в процесс внедрения, были неадекватны этому процессу. Это может быть проблема найма или обучения персонала. Те, кто составляет планы, не должны основываться на допущении, что каждый достаточно компетентен, чтобы выполнить все необходимые действия или чтобы выполнять работу разного типа.

Кроме того, не исключено, что обучение или инструктаж были произведены на более низком уровне иерархии и не соответствовали новым задачам. Легко допустить, что работники смогут работать на новом заводе безо всякой помощи со стороны менеджмента, что служащие с легкостью перейдут на новые методики или что продавцы изменят свои приоритеты. Такие допущения могут оказаться разрушительными для организации.

На план могли повлиять некие события внешней среды. Это может быть следствием либо ошибки при попытках учесть влияние окружающего мира, либо того факта, что непредвиденные изменения всегда будут иметь место.

Сбои могли произойти, если менеджеры подразделений не взяли на себя в должной мере роль лидера. Это опять-таки поведенческая проблема, которая может быть обусловлена невниманием или просто плохим менеджментом.

Не исключено, что не были адекватно определены ключевые задачи и действия по внедрению. Исключительно важно разбить всю стратегию на более мелкие задачи, которые необходимо выполнить для внедрения этой стратегии.

И, наконец, возможно, что информационные системы оказались неспособны отразить реальную ситуацию. Очевидно, что весьма трудно управлять процессом, если ты не знаешь, было ли вообще произведено то или иное действие.

Не отчаивайтесь и помните, что Вы не одиноки в своих проблемах. Возникающие сбои не должны приводить к отказу от первоначальных замыслов. Каплан (Kaplan, 1995) обнаружил, что во многих организациях наблюдается «…фундаментальное несовпадение между разработкой и формулированием стратегии и претворением этой стратегии в полезные действия». Он выявил четыре основных препятствия для эффективного внедрения стратегии.

1. Видение, которое невозможно превратить в действия, так как оно не выражено в практических терминах.

2. Стратегия не связана с индивидуальными целями и целями подразделений (стимулы связаны с годовыми финансовыми результатами, а не с долгосрочными стратегическими целями: только перед 21% исполнительных менеджеров и 6% менеджеров среднего уровня стояли цели, которые были реально связаны со стратегией).

3. Распределение ресурсов базировалось на краткосрочном бюджете, а не на стратегии (только в одной трети всех организаций составление бюджета было связано со стратегией организации).

4. Контроль направлен на краткосрочные цели, и очень редко — на развитие в долгосрочной перспективе.

Вверх

Полезные советы

Для того чтобы понять, надо ли что-то менять, необходимо знать и представлять, как организация будет выглядеть в будущем и что бы мы хотели видеть на ее месте. Менеджмент компании может прояснить будущее видение компании с помощью поиска новых возможностей:

• Проанализируйте источники прибыли компании
• Изучите потребности и запросы потребителей
• Проводите маркетинговые исследования
• Проводите непрерывное изучение окружающей среды
• Каждую трудность на рынке рассматривайте как возможность создания чего-то нового
• Изучайте новые сферы бизнеса
• Оценивайте свои возможности в новых отраслях
• Рассматривайте возможное расширение отрасли, в которой вы работаете
• Создавайте и поддерживайте конкурентные преимущества своего продукта
• Осуществляйте постоянный сбор и управление информацией
• Разрабатывайте статистическую документацию и анализируйте ее
• Не проводите рабочее время «сидя за столом»
• Мыслите творчески и широко

 

 

Данная глава будет особенно полезна менеджерам компаний. Изучив ее, Вы не только познакомитесь с основными принципами управления процессом изменений, но и узнаете, как и зачем осуществлять мониторинг и контроль процесса изменений. Управление процессом изменений

Основные принципы управления процессом изменений

Структура системы для управления изменениями

Использование модели «переходного периода»

Использование модели «постепенного наращивания»

Модель «EASIER»

Мониторинг и контроль процесса изменений

Типичные ошибки менеджеров

 

 

Рассмотрев наиболее часто применяемые основные подходы к организационным перестройкам, перейдем к управлению соответствующим процессом. Может, это и очевидно для большинства менеджеров, но для начала следует подчеркнуть, что изменениями необходимо руководить, причем это — основная функция управления в любой организации.

Потому что снова и снова менеджеры повторяют одну и ту же ошибку: могут предприниматься особые организационные и административные меры для подготовки и осуществления перестройки, однако высшее руководство, поглощенное каждодневными делами и политикой, не может обеспечить управление в процессе перемен. Здесь необходим лидер, и вполне естественно, что эту роль должны выполнять руководители, которые в первую очередь отвечают за деятельность организации.