Ролевые модели доведения в организации

С понятием статусного набора тесно связано пред- ложенное Р, Мертоном понятие ролевого набора — со- вокупности ролей, ассоциируемых с одним статусом.

Роль есть динамический аспект статуса.

Каждый статус обычно включает ряд ролей. На- пример, статус университетского профессора подра- зумевает такие роли, как преподаватель, исследователь, наставник молодежи, консультант промышленных фирм и правительства, администратор, автор научных статей, специалист в своей области знаний и др.

Каждая роль в ролевом наборе требует особой мане- ры поведения и общения с людьми. Даже две похожие

 

Глава 9. Законы и модели организационного поведения                  

роли профессора — преподаватель и наставник — пред- полагают разное отношение к студентам. Первая заклю- чается в соблюдении формальных норм и правил: чтение лекций, проверка курсовых, прием экзаменов. Вторая подразумевает неформальное общение со студентами в качестве мудрого советчика или старшего друга.

Каждая роль в ролевом наборе предстает, таким образом, совокупностью непохожих на другие отноше- ний. С коллегами у профессора складываются одни вза- имоотношения, с администрацией университета — Дру- гие, с редакторами журналов — третьи и т. д. В итоге ролевой набор формирует набор социальных отношений.

Проанализируем взаимоотношения, которые воз- никают между подчиненным и руководителем.

Будем говорить об организации и режиме труда. Одинаково ли действуют руководители, организуя про- цесс и режим труда? Что делает руководитель, выполняя роль организатора трудового процесса? Один строго фиксирует опоздания подчиненных и сурово наказывает их. Руководителя такого типа можно назвать дисципли- натором-формалистом. Выполняя роль дисциплинатора, он акцентирует только формальные моменты, прописан- ные в служебном уставе. Итак, дисциплинатор— первая роль руководителя.

Другой руководитель при организации трудового процесса делает основной упор  не  на  дисциплине,  а на конечном результате. Статус тот же самый — руко- водитель, но модель поведения иная. Эта модель пред- почтительнее, она ближе к демократическому стилю управления.

Подчиненный  ожидает  от  такого  руководителя четких указаний, конкретной постановки задачи, опре- деления требований, которым должен соответствовать конечный продукт, а также гибкого руководства, уме- ния учитывать привходящие обстоятельства, ориента- ции на конечный результат,  на инициативу и ответ- ственность,  а  не  на  присутствие  на  рабочем  месте. В первой модели задания могут быть нечеткими, глав- ным становится присутствие на работе от и до, прояв- ление послушания и усердия. Такой руководитель боль- ше напоминает бюрократа, для которого основное — соблюдение  формы  и  порядка  на  рабочем  месте. Зная своего руководителя, подчиненные будут оп- ределенным образом реагировать на него, выстраивать собственную линию поведения. От второго руководите- ля они станут ожидать строгой оценки качества продук-

16 Социология управления

ции и позволять себе нарушать трудовой режим. А от первого — формалистского требования соблюдения ре- жима, четкой явки и присутствия на рабочем месте, по- зволяя себе, если дисциплина соблюдается, ослабить внимание к качеству продукции.

Таким образом, руководитель-автократ контроли- рует постоянно весь процесс, он, как говорится, стоит над душой — это детализированный контроль. А руко- водитель-демократ контролирует только «вход в систе- му», давая задание и требуя результат, осуществляя общий контроль.

Каковы ожидания подчиненных относительно оцен- ки руководителем их квалификации? Первое ожидание состоит в том, что руководитель оценит квалификацию подчиненного по достоинству, второе — в том, что он продвинет в нужный момент, поскольку подчиненный — квалифицированный и грамотный специалист.

Другое ожидание подчиненных связано с тем, что руководитель будет защищать интересы своего коллек- тива перед вышестоящими, не будет подставлять подчи- ненных. В зависимости от этого строят свое поведение и они: защищают своего начальника или подставляют его. Еще одна роль руководителя — кормилец. Она со- впадает с функцией кормильца-мужа в ролевой струк- туре семьи. Глава семейства обязан заботиться о про- питании семьи, начальник должен делать то же самое в отношении своих подчиненных. В организации эта роль руководителя не зафиксирована уставом, она от-

носится к числу неформальных

Что подчиненные ожидают от своего начальника прежде всего?  Хорошей зарплаты,  которая выплачива- ется в срок. Оба условия и раньше, и сейчас выполнить очень непросто. Для этого требуются хорошие связи с вышестоящим  начальством,  пробивная  способность, искренняя забота о подчиненных, деловая хватка. Когда все это в наличии, подчиненные чувствуют себя за ру- ководителем как за каменной стеной. Они  могут про- стить ему множество других недостатков. Но если он не выполняет этой — главной — функции, ему моменталь- но припомнят все другие грехи. И здесь его не спасут ни интеллигентность, ни демократичность. Ему могут сказать: если ты такой умный, почему мы такие бедные?

482

Что ожидают подчиненные друг от друга? Каждый надеется, что ему помогут в случае, если он обратится за советом, что его выручат в трудную минуту. Это свод неформальных норм и обязательств.

 

Глава Законы и модели организационного поведения                       

Если начальник не выполняет функцию кормиль- ца, он обязан компенсировать ее определенными льго- тами. Например, он может позволить своим подчинен- ным неявку на работу, несвоевременную сдачу задания, подработку на стороне. Как правило, подчиненные оценивают его верно.

Третья важная роль начальника — быть подчинен- ным. Начальник цеха является руководителем по отно- шению к своим подчиненным и подчиненным — по отношению к вышестоящему начальству. Если началь- ник цеха на хороршем счету у своего начальства, это хорошо и для его подчиненных. Но когда непосред- ственный начальник не ладит с вышестоящими, гнев последних докатывается и до подчиненных. Вместе с тем начальника-лизоблюда не любят все подчиненные. Он лишает их возможности гордиться своим началь- ством. А это очень важное чувство.

Конечно, на этом список ролей руководителя не исчерпывается. Например, важное значение имеет та- кая функция, как налаживание отношений со своими подчиненными. Можно сказать, что руководитель — друг подчиненных, с которым они могут посоветоваться, «по- плакаться в жилетку». Можно назвать роль ролью испо- ведника. Если начальник дистанцировался и держится с подчиненными формально, увеличивается вероятность

что они в любой удобный момент подставят его.

Подставка —  очень  распространенная  модель  по- ведения  в  организации.  Подчиненные  подставляют друга,  своего  начальника,  последний  подставляет подчиненных  и  т.д.  Подставить —  значит  выставить коллегу  в  невыгодном  для  того  свете,  обронить  мимо- ходом,  как  бы  невзначай,  компрометирующую  инфор-

мацию, не защитить его в нужное время.

Сотрудники пользуются подставкой как оружием в служебных  Одних они защища- ют, других подставляют и тем самым показывают свое отношение к ним. Подставка может быть намеренной и непреднамеренной. Она может выступать орудием в соперничестве или являться показателем элементар- ной невоспитанности и недалекости.

Если сравнить три роли руководителя — кормильца, дисциплинатора и подчиненного, то сразу обнаружится их несовместимость. Как разные статусы в статусном наборе человека могут противоречить один другому, так и роли могут быть несовместимы между собой, не совпа- дать, мешать друг другу.

16*

В ролевом арсенале руководителя можно обнару- жить и такую роль, как компетентный человек. Началь- ник имеет право отдавать распоряжения и тогда, когда он понимает смысл заданий, и тогда, когда он в них не разбирается.  Начальник  есть  начальник.  Пословица

«Я — начальник, ты — дурак» подразумевает, что на- чальником может быть даже полный тупица. Быть глу- пее, необразованнее, некомпетентнее своих подчинен- ных — иногда тяжкий крест, а иногда нормальное состояние, с которым обе стороны управленческого процесса прекрасно уживаются. Подчиненные говорят: начальник не такой эрудированный и умный, как его подчиненные, зато он никого не трогает, деньги людям выбивает, заботится о них, и вообще — душа-парень. Это значит, что отсутствие одного качества компенсируется присутствием других. Стало быть, роли компетентного человека и душевного человека, заботящегося о подчи- ненных, являются взаимозаменимыми.

К числу ролей можно присоединить то, что обычно называют отношением. Например, отношение к тру- ду — это ролевая модель поведения. Человек проявля- ет свое отношение к работе через поведение и конк- ретные действия: в одном случае он спешит на работу и последним уходит с нее, дома только о ней и думает, а в другом — с огромным трудом поднимает себя с по- стели и первым мчится домой, где напрочь забывает о постылой работе. И отношения между товарищами по работе также нужно считать ролевой моделью.

Отношение к работе включает целый набор ролей. Одна из них — быть исполнительным. Из чего она скла- дывается? Нормы плюс ожидания. Нормы задаются служебным уставом. Они могут быть писаными и не- писаными.

Ролевое поведение руководителя и подчиненных в организации предписано сводом специальных правил. Последние именуются служебными требованиями. Изло- жению писаных правил и норм, т. е. того, как должен себя вести служащий, посвящены не только должностные ин- струкции, но и множество учебников по менеджменту.

Подчиненный, например, не имеет права отказы- ваться от задания, которое ему дал начальник. У испол- нителя нет права выбора. Право выбора есть только у руководителя.

Исполнительный человек должен вовремя прихо- дить на работу. Это вторая грань ролевой модели.

Отношение к труду может формироваться по раз- ным  моделям.  Одна  модель  строится  на  поговорке

«Ешь — потей, работай — мерзни» (ее аналоги: «Рабо- та — не волк, в лес не убежит», «Где бы ни работать, лишь бы не работать» и т. д.). Ее можно назвать рабо- тофобией. Противоположная модель, предполагающая, что человек целиком и полностью поглощен работой, именуется работоманией.

В системе «руководитель — подчиненный» суще- ствует целый набор ролевых моделей, заданных органи- зационной структурой. Они называются в соответствии с названием организационного принципа. Наиболее из- вестные — уже рассмотренные нами принцип едино- началия и принцип делегирования прав.

Если ты получил задание от своего начальника, то отчитываться за него ты обязан только перед ним. Если ты получаешь задание от чужого начальника, ты име- ешь право его не выполнять. Другой начальник, даже директор завода, обязан давать распоряжения конкрет- ному исполнителю только через его непосредственно- го руководителя, и никак иначе. К сожалению, этот принцип в жизни то и дело нарушается. Директор, минуя непосредственного начальника, раздает указа- ния исполнителям, и второму не остается ничего дру- гого, как терпеть произвол.

Принцип единоначалия был введен для того, что- бы избежать противоречия между двумя начальника- ми. Чье задание ты должен выполнять? Непосред- ственного начальника или директора? Только первого и никогда второго. Так гласит закон рациональной организации. Так учит наука. Но жизнь учит совсем другому. Она строится по неписаным правилам. По- этому в повседневной реальности постоянно возника- ют дисфункции и статусные несовместимости.

Как их исправлять? Директор должен вызвать на- чальника и спросить: чем загружен твой подчиненный и можно ли ему поручить такое-то дело? Что получает- ся, если задания не идут через непосредственного ру- ководителя? Директор на самом деле подставляет ваше- го руководителя, как бы говоря, что с тем можно не считаться. Оба они — и директор, и начальник — несо- стоятельны как менеджеры. Директор отныне никогда не добьется ни искренности, ни доверительности, ни ответственности, ни производительности от того, кого он только что подставил. Он нажил себе врага.

485

Когда два начальника, не согласовав между собой действия, выдают одному подчиненному противоречи- вые  указания,  они  на  самом  деле  дают тому  повод

манкировать служебными обязанностями и интриго- вать. Подчиненный может натравить одного начальни- ка на другого. Умный руководитель в этом случае по- ступает  просто:  он  увольняет  интригана.

Конкретные управленческие ситуации, столкнове- ния, разгул страстей, распекания начальника, грызня подчиненных, свары, конфликты — такова мозаика повседневной организационной реальности. Кажется, что в них нет никакой системы. На самом деле за ними стоит железная логика. Все это микропроявления не- ких макромоделей. Например, начальник вошел в ла- бораторию, и все делают вид, что усиленно трудятся. Он вышел, все занялись разговорами и сплетнями. Что это? Это микрособытие — одно из звеньев ролевой модели отношения к труду. Другой пример: о началь- нике распускают слухи, начальнику «скидываются» на день рождения, с начальником не общаются (директор готовит его увольнение). Что это? Это микрособытия модели отношения между руководителем и подчинен- ными.

Повседневная жизнь организации, как ткань ков- ра, плетется из незаметных событий, намеков, жестов, слов. Все они закреплены за строго определенными ролями. Если вы начальник, то должны постоянно на- дувать щеки и делать важное лицо. Не обязательно умное, главное — важное. Даже если вы сморозили глупость, подчиненный может подумать, что за этим кроется второй смысл. Подчиненный всегда принима- ет позу исполнительности и полной готовности либо изображает постоянную занятость. Хотя последняя модель поведения присуща и тем и другим.

Еще одна модель поведения — постоянно демонст- рировать свою нужность организации. Одни доказыва- ют, что могут достать для коллектива все на свете, другие своей компетентностью показывают собственную неза- менимость. Быть нужным организации, может быть все- го лишь первичному коллективу, — это дополнительный, а часто единственный, страховочный ремень. Не будь его, и вас на месте уже не было бы.

Множество поведенческих моделей возникает по поводу распределения заданий. Задания бывают вы- годными и невыгодными, трудными и легкими. Кому и как раздаст их руководитель? Пожилым и заслужен- ным (либо любимчикам) достаются выгодные и легкие, молодым — все оставшиеся. Распределяя задания, на- чальник  проявляет свое отношение  к подчиненным.

Соответственно он формирует у них будущую реакцию на себя. Первые — старые и любимые, обласканные, — будут заглядывать ему в рот и во всем потакать, ища очередной подачки. Молодые и нелюбимые превратят- ся в недоброжелателей.

Итак, ролевой набор — это совокупность ролей, предписанных, данному статусу. Статусы принадлежат человеку, а должности принадлежат статусу. У одного статуса несколько ролей, у одного человека несколько статусов. И чем богаче жизнедеятельность общества, чем оно демократичнее, тем шире ролевой набор, больше разброс возможных моделей поведения.

Таким образом, мы можем вывести еще одну зако- номерность.