Основные принципы организации

Принцип                                       Описание

 

 

Таблица I

Скалярный принцип

 

 

единоначалия Принцип. делегирования полномочий

 

Принцип отчетности  за

 результаты Принцип исключения

 

 

Принцип диапазона контроля

Власть и подотчетность должны функционировать вдоль четкой непрерывной линии, по цепочке распоряжений: чем четче линии власти и отчетности, существующие между высшим руководством и рядовым персоналом, тем эффективнее процесс принятия управленческих решений и коммуникации внутри организации.

Принцип предполагает, что данная цепочка может   быть нарушена только в исключительных случаях.

Служащий должен находиться в подчинении только   у одного (непосредственного) начальника.       Делегирование полномочий представляет собой практику предоставления служащим организации возможности действовать по собственной инициативе, но в интересах команды. Идея состоит

в том, чтобы высвободить потенциальную энергию работников и помочь им реализовать свои таланты в управленческих структурах и автономных рабочих группах.  Согласно этому принципу, лицо, которому делегируются полномочия, должно  иметь достаточные права и возможности для выполнения возложенных на него задач.

Начальник  отвечает за достигнутые результаты даже тогда, когда полномочия для решения задачи   были переданы им одному из его подчиненных.

Регулярно повторяющиеся действия  и решения следует делегировать подчиненным, закрепляя за руководством  задачу разрешения  неординарных   ситуаций.                                                                               Диапазон контроля указывает на количество служащих, которые могут находиться в непосредственном подчинении у одного менеджера без ущерба для дела.  Чем больше число служащих, отчитывающихся перед менеджером, тем сложнее последнему осуществлять  эффективное    руководство. '

рушение этого равновесия приводит к дисфункции системы управления в целом;

5.

443-

организационная структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде орга- низации, оказывающей существенное влияние на решения, касающиеся уровня централизации и де- тализации, распределения полномочий и ответствен-

 

 

   Теоретический раздел

ности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практичес- ки это означает, что попытки слепого копирования структур управления, успешно функционирующих в других социально-культурных условиях, не гаран- тируют получения желаемого эффекта.

Основными направлениями совершенствования структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовым циклом являются:

• децентрализация производственных и сбытовых операций;

• поиск новых рынков, диверсификация операций;

• повышение творческой и производственной отда- чи персонала;

• переход в содержании и характере управленчес- кой деятельности, стиле управления от узкой спе- циализации к интеграции;

• превращение пирамидальных структур управления организацией в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непо- средственными исполнителями;

• отказ от использования административных рыча- гов координации и контроля;

• предоставление руководству организаций самых широких полномочий в решении производственно- сбытовых проблем.

 

1 Организационная структура 199

 

Структуру управления не следует путать с более широким понятием «структура организации». В отли- чие от первого второе обозначает не только цепочку руководителей, контролирующих непосредственное производство, либо выполнение главной для данной организации функции, но и совокупность всех цехов, производств и других элементов, образующих фирму, корпорацию, холдинг и т. п.

Один специалист писал: «Структура организации — это расстановка маленьких коробок, на которых написа- ны названия работ». Ее можно представить и как систе- му задач и связей, существующих между различными подразделениями организации. В целом, организацион- ную  структуру  определяют  как  способ  взаимосвязи

444 всех  разнородных  и  разноориентированных  элементов

организационной системы.  Однако более адекватным специфике организации как целевой социальной систе- мы и распространенным является определение структу- ры организации как способа распределения и соедине- ния разнородных видов деятельности, координации и контроля, а также власти и компетенции в организации. Структура организации формируется на основе вос- производимых образцов взаимодействий и деятельнос- ти,  а  ее  возникновение  тесно  связано  с  процессами институционализации.  Начальным  этапом  разработки организационной структуры считается разделение суще- ствующих на данном предприятии (организации) работ между отделами и сотрудниками. По мнению В.Г. Под- маркова, организационная структура предприятия зада- ется объективными условиями: ее размер и высота опре- деляются численностью занятых и количеством уровней управления. В то же время выбор типа структуры зави- сит от таких ситуационных переменных, как: использу- емая технология, размер организации, характеристика персонала, степень'зависимости организации от других организаций, цели, стратегия, стадия развития органи- зации. В некоторых моделях организации особенности организационной структуры связываются с параметра- ми внешней среды: уровнем ее неопределенности, сте- пенью зависимости организации от других организаций целевого окружения; типом экологических, или ресурс-

ных, ниш, эксплуатируемых организацией и др.

Мы не раз подчеркивали тот факт, что социальная организация относится к наиболее сложному типу орга- низационных систем. И это неудивительно, поскольку в самой природе ее заложена известная двойственность: с одной стороны, она создается для решения опреде- ленных задач, с другой— выступает социальной сре- дой общения и предметной деятельности людей. Как правило, перед трудовой социальной организацией ста- вятся две задачи:

1. повышение экономической эффективности произ- водства и качества выпускаемой продукции, услуг и труда;

2. социальное развитие коллектива или работника как личности.

В иерархической структуре производства (под ко- торой понимается соотношение между различными сту- пенями и звеньями производства) различают две само- стоятельные,  но  взаимно  дополняющие  друг  друга

подструктуры:  организационную и производственную.  445

Организационная структура определяет состав и соот- ношение различных уровней в организации производ- ства, а также формы этой организации. Она ориентиро- вана на решение задач, связанных с созданием условий для производства и сбыта продукции и услуг при одно- временном повышении уровня эффективности произ- водства; обеспечением разработки, освоения и поставок на рынок новых видов изделий, а также с быстрым реагированием на изменения, происходящие в произ- водстве. Под производственной структурой понимает- ся состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждом уров- не организации производства.

По мнению А. Тоффлера, современные учреждения меняют свою структуру с головокружительной частотой и стремительностью. Должности, работа и обязанности модифицируются день ото дня. Структуры распадаются, сливаются в новой форме, а затем опять перестраивают- ся. Одной из причин стремительности происходящих изменений стал поток слияний и распадов организаций, затопивший индустрию Соединенных Штатов и Запад- ной Европы. За последние годы 66 из 100 крупнейших американских компаний публично объявили о радикаль- ных организационных переменах. Однако это лишь ви- димая часть айсберга: о многих реорганизациях не ска- зано ни слова, ибо большинство компаний пытается избежать гласности, когда дело касается их организаций. Более того, частота изменений, происходящих в органи- зационных структурах, увеличивается200.

Наиболее полную разработку категория органи- зационной структуры получила у 13.В. Щербины201 . Он полагает, что структура организации — это способ строения внутренней среды организации; расположе- ние, способ, устойчивая связь компонентов и подсис- тем в организации. Она обеспечивает относительно устойчивую картину взаимодействий элементов орга- низаций (подразделений, людей), придает деятель- ности и поведению людей устойчивость и предсказу- емость, снижает неопределенность, обеспечивает в организации определенный уровень социального по- рядка. Структура организации рассматривается как фактор, определяющий формы контроля в ней. В от- личие от биологических, технических и физических систем, в которых жесткость и устойчивость структу- ры обеспечивается материальной природой объектов,

446 в  организации  структура  формируется  на  основе  вос-

производимых образцов взаимодействия и деятельно- сти. Компонентом, придающим структуре устойчи- вость, выступает социокультурный компонент (прави- ла, нормы, стандарты поведения и деятельности, социокультурные образцы, характеризующиеся раз- личной степенью  жесткости  и  формализации).

Организационная структура классифицируется по разным основаниям: целевой направленности подразде- лений (работников), специализации деятельности, квали- фикации работников, используемой технологии (образцы и способы деятельности), профессиональной диффе- ренциации групп, иерархии власти, социально-демо- графическим характеристикам работников, степени цен- трализации и т. д. Однако основу строения организации, как социальной системы, составляют формальная, не- формальная и социально-психологическая структуры, различающиеся по направленности и степени устойчи- вости образцов поведения, которые в совокупности об- разуют структуру ее социальной организации.

В зарубежной социологии организационная струк- тура является объектом пристального изучения и поле- мики. В ряде концепций (искусственно-рациональных) она  рассматривается  как  предмет  проектирования. В других (естественных) — как продукт естественной со- циокультурной эволюции (Ф. Селзник), опирающийся на создание и освоение социокультурных образцов и институционализацию; в третьих — как продукт пере- распределения отношений авторитета (Р. Дарендорф) или как итог и равнодействующая разнонаправленных воздействий (давлений) разнородных социальных групп (М. Крозье). В одних концепциях ее возникновение свя- зывается с состоянием внешней среды, в других — с состоянием внутренней среды иди целевой ориентаци- ей организации. В ряде концепций (Ф. Селзник) она анализируется как важнейший фактор обеспечения ре- ализации институциональных целей организации, в других (Г. Саймон) как базовое средство, обеспечиваю- щее предсказуемость в системе коммуникаций.

По мнению Б.З. Мильнера, структура организации представляет собой те фиксированные взаимосвязи,. которые существуют между подразделениями и работ- никами организации. Ее можно         как установ- ленную  схему  взаимодействия  и  координации  тех- нологических и человеческих элементов. Схема любой организации показывает состав отделов,  секторов и других линейных и функциональных единиц202 .  «Оп-

ределение организации предусматривает необходи- мость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, кто докла- дывает и кому, каковы формальные координирующие ме- ханизмы и модели взаимодействия. Для нее характерны комплексность, формализация и определенное соотноше- ние централизации и децентрализации. Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках орга- низации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии орга- низации и степень территориального распределения частей организации. Под формализацией понимаются заранее разработанные и установленные правила и про- цедуры, определяющие поведение работников. Некото- рые организации минимально оперируют с такими стан- дартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они мо- гут и чего не могут делать»203.

В научной литературе проблема организационной структуры получила широкое освещение204. Если обоб- щить ее, то можно выделить следующиее основные типы оргструктуры.

Линейные структуры. Данный вид организацион- ной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают прежде всего есте- ственность и прозрачность отношений между членами организации, в первую очередь четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксирова- ны состав его подчиненных, вышестоящие руководи- тели, круг властных полномочий, цели.

Здесь вертикальные линии обозначают организаци- онные коммуникации, построенные по принципу руко- водитель — подчиненный (или наоборот — в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматри- вает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расши- ряющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каж- дого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации,

В линейной структуре не предусмотрена специали- зация руководителей как управленцев, а проблемы уп- равления  подразделениями  организации  и  организа-

цией в целом решают специалисты узкого профиля. Ли- нейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства  (технологические,  кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.). Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредствен- ного руководителя. Любой вопрос, связанный с дости- жением целей подразделений организации,  решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются иници- ативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управ- ленческого контроля. Конформное поведение подчинен- ных по отношению к нормам  достигается в линейной структуре благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производ- ственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях. Успешное руководство в рамках линейной струк- туры возможно только при условии,                  что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий под- чиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего сти- мула наказания и вознаграждения подчиненных. Дру- гие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой сте- пенью зрелости,  освоили небольшое количество орга- низационных ролей и не склонны к самостоятельным

решениям и инициативе.

Функционирование линейных структур поддержи- вается нормами корпоративной культуры, которые мож- но отнести к культурам централизованного типа, напри- мер типа паутины. Эти культуры подразумевают наличие норм и ценностей, ориентирующих подчиненных на авторитет должности руководителя и на постоянный контакт с непосредственным руководителем. Поэтому в организациях с линейной структурой коллектив подчи- ненных является отражением лица руководителя (со- гласно выражению «каков поп, таков и приход»).

В чистом виде линейная структура встречается преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уров-

15  Социология  управления

ном культуры; в организациях,  где процесс производ- ства хорошо налажен, и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие струк- туры эффективны при налаженном конвейерном про- изводстве,  погрузочно-разгрузочных  работах, производ- стве качественно неизменных продуктов питания и т. д.

Итак, линейные структуры обладают следующими достоинствами:

• единство и четкость распорядительства;

• согласованоегь  действий исполнителей;

• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения;

• возможность функционирования организации в ре- жиме простых и быстрых решений. При этом прак- тически отсутствует неопределенность в восприя- тии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;

• минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руково- дителей высшего уровня управления;

• минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации,многофункциональ- ность руководителей различных уровней,  форма- лизация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению ко- личества специализированных функций, при этом основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издер- жек в том случае, если у руководителя есть авто- ритет среди подчиненных.

 

Вместе с тем, недостатки этих структур столь зна- чительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. Тако- выми являются:

• крайние сложности при адаптации к любым изме- нениям внешней среды, обусловленные зависимо- стью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью примене- ния жесткого стиля управления, не допускающего

450    отклонений. Как правило, здесь технологические, по-

 

литические и культурные изменения протекают крайне медленно. Например, в армейских (линей- ных)' структурах нормы управления и жизнедея- тельности могут не изменяться десятилетиями, вследствие чего неэффективно функционирует вся система или ее системные единицы, искажаются первоначальные цели и смысл корпоративных норм;

отсутствие изначально предусмотренной специали- зации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функ- ции  управления  всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техни- ческим вопросам, т. е. специалистов-профессиона- лов в узкой производственной области. Кроме того, они должены решать большое количество околопро- изводственных проблем. Можно сказать, что руко- водитель в линейных структурах изначально обре- чен на перегрузку и, более того, на невозможность реализации всех функций в полном объеме. В ре- зультате этого большинство руководителей в линей- ных структурах, естественно, стремятся осуществ- лять в первую очередь наиболее важные функции, связанные с управлением и, в частности, с контро- лем, а функции специалиста— профессионала в производственной сфере отходят на второй  план. Как правило,  на вопрос,  как они применяют на практике свои профессиональные знания, линей- ные руководители отвечают, что на это им не хвата- ет времени. Поэтому линейные организационные структуры  целесообразны  в  тех  случаях,  когда организация ориентирована на производство про- дукта, требующего минимального вмешательства специалистов, отличающегося высокой стабильно- стью и неизменностью технологий. Очевидно, что линейные структуры неэффективны в условиях кон- куренции и постоянного изменения рыночной ситу- ации, а также при использовании творческого труда;

• наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласован-

ных решений на  уровне руководства  подразделе- ний. Согласования возможны через непосредствен-

ного руководителя, который по самому определению структуры не может общаться с руководителями своего уровня. В силу этого решение          вопросов, тре- бующих координации усилий и согласованных дей-

15*

 

ствии нескольких подразделений, затягивается, при этом теряется темп и снижается эффективность уп- равления

Таким образом, линейные организационные струк- туры эффективны лишь в весьма ограниченном числе случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды, В случае реального сложного рыночного окру- жения, творческого характера труда или целей, связан- ных с необходимостью адаптации к внешнему окруже- нию, такие структуры неэффективны, а потому следует отказываться от их применения.

Самой распространенной является линейно-функ- циональная организация управления, до сих пор широко используемая организациями во всем мире. Основу ли- нейно-функциональных структур составляют так назы- ваемый «шахтный» принцип построения и специализа- ция управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, ис- следования и разработки, финансы, персонал и т. п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Ре- зультаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризу- ющими выполнение ими своих целей и задач. Преиму- ществами линейно-функциональной структуры управ- ления являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их освобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности. Многолетний опыт ис- пользования линейно-функциональных структур управ- ления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повто- ряющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Аналогичные характеристики имеет и так назы- ваемая линейно-штабная структура управления, так- же предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разного уровня. Здесь в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов линейному руководителю помогает специаль- ный аппарат управления, состоящий из функциональ- ных подразделений, именуемых службами (штабами).

452  Такие подразделения проводят свои решения либо че-

 

Глава 8. Социальное и организационное пространстве                            |

рез высшего руководителя, либо (в пределах специ- альных полномочий) прямо доводят их до специали- зированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Линейный руководитель  берет на себя и функции чштабного руководства. Главной задачей линейных руководителей становится в дан- ном случае координация действий функциональных служб (звеньев) "и направление их в русло общих интересов  организации.

Роль функциональных органов зависит от масш- табов хозяйственной деятельности и структуры управ- ления организацией. Как правило, функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения во- просов, связанных с руководством процессом произ- водства, освобождают линейных руководителей от Планирования, финансовых расчетов, материально- технического обеспечения производства и т. п.

Из сказанного выше нужно сделать важный вывод: чем масштабнее организация, тем рельефнее проявля- ется линейно-штабная структура, и тем большую роль играют штабные, или функциональные, службы. С те- чением времени, по мере развития современных про- изводственных технологий, роль штабного руководства все более возрастает. Наиболее раздутый штаб можно видеть в наукоемких предприятиях, где постоянно за- няты большие научные силы. Здесь линейное руковод- ство отходит на второй план.

С 70-х годов XX в. в экономически развитых странах начали говорить о матричных структурах организаций. Матричная структура — это совокупность рабо- чих групп, созданных под конкретную задачу и суще- ствующих достаточно короткое время. Возникновение этого  типа  структур  можно  рассматривать  как  реак- цию на ускорение темпов деловой жизни, на повыше- ние динамики изменений  в экономической сфере, приведшее к необходимости более оперативно реаги-

ровать на изменение рыночной ситуации.

В матричной организации для работы в конкретном проекте сотрудники набираются из различных функци- ональных отделов. По мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого про- екта. Помимо значительно большей гибкости, матрич- ная организация дает большую, чем дивизиональная структура, возможность координации работ.

 

 

Теоретический  раздел

Матричная структура управления может быть оха- рактеризована также как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному ру- ководителю функционального подразделения, которое предоставляет руководителю проекта (или целевой про- граммы) персонал и другие ресурсы, с другой — руко- водителю временной группы, который наделен необхо- димыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации ру- ководитель проекта взаимодействует с Двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиня- ющимися ему временно и по ограниченному кругу во- просов (при сохранении их подчинения непосредствен- ным руководителям подразделений — отделов, служб). Новые группы существуют среди постоянных, давно сформированных структур организации.

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в про- ектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значи- тельны, что говорит об их эффективности, хотя систе- ма двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

К преимуществам матричной системы управле- ния можно отнести: значительную активизацию дея- тельности руководителей и работников управленчес- кого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функ- циональными подразделениями, усиление взаимосвя- зи между ними; разделение функций управления между руководителями проектных групп, ответствен- ными за обеспечение Конечных результатов, и началь- никами функциональных подразделений, ответствен- ными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и тру- довых ресурсов.

454

Матричная структура позволяет сокращать нагруз- ки на руководителей Высшего уровня управления пу- тем передачи полномочий принятия решений на сред- ний  уровень  управления  при  сохранении  единства

 

Глава 8. Социальное и организационное пространство

координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Она обеспечивает гибкость в процессе маневрирования ресурсами, ликвидирует промежуточ- ные структурные звенья при оперативном управлении программами, усиливает личную ответственность руко- водителя за программу в целом, способствует проведе- нию частых перестроек, связанных с внедрением но- вейших технологических процессов.

 

Рис. 8.8. Матричная структура организации

Матричные структуры управления получили наи- более широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла необ- ходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов в пределах ог- раниченных временных рамок, и выделенных финансо- вых средств. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект дос- тигается на крупных предприятиях, выпускающих сложную продукцию. Поскольку типы матричных структур чрезвычайно разнообразны, это позволяет выбирать наиболее подходящую структуру' с учетом масштабов и особенностей производства.

455

В России безусловный приоритет принадлежит сейчас линейно-функциональной структуре, хотя в на- учных организациях и других творческих коллективах предпочтение зачастую отдается матричной структу- ре. При этом авторы нередко ссылаются на успешный опыт применения последней в таких компаниях, как IBM, 3M, General Motors, забывая отметить, что далеко не все разделяют их мнение. Большинство специали- стов, а также ряд сотрудников указанных фирм склон- ны рассматривать структуру этих организаций как сетевую или дивизиональную. Более того, некоторые

 

I. Теоретический  раздел

 

считают, что в настоящее время вообще нет примера успешного использования матричной модели. Следует также подчеркнуть, что в случае построения предпри- ятия по матричной схеме нарушается один из основ- ных организационных принципов — прямоточность прохождения информации по всем инстанциям.

Отметим следующие закономерности:

чем крупнее организация и чем мобильнее внешняя среда, тем выше вероятность возникновения матрич- ных структур;

чем меньше предприятие, тем ниже вероятность воз- никновения матричных структур.

В целом на Западе предпочтение отдается дивизио- нальной структуре. Так, по оценке некоторых экономис- тов, из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% по- строены по дивизиональному принципу. При этом практическивсеэкспертыпризнаютнеэффективностьпо- строения организации по функциональному принципу.

Дивизиональная (от английского division — под- разделение) структура стала разрабатываться в 20-е годы, а пика практического использования достигла к 50 — 70-м годам XX века. Необходимость новых подхо- дов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификаци- ей их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внеш- ней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые стали создавать в рамках своих гигантских предпри- ятий (корпораций) производственные отделения, пре- доставив им определенную самостоятельность в осу- ществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, ин- вестиций. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуется как сочетание централизованной ко- ординации с децентрализованным управлением.

456

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются не руководите- ли функциональных подразделений, а менеджеры, воз- главляющие производственные отделения. На них воз- лагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля, в частно- сти:  определение  основных показателей плана  своих

 

Глава 8. Социальное и организационное пространство                    

заводов с учетом тенденций в изменении спроса на вы- пускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможнос- тей расширения сбыта продукции и совершенствования системы сбыта; рациональную организацию труда; оп- тимальное использование сырья, материалов и энергии; улучшение качества выполнения технологических опе- раций. Структуризация организации по отделениям про- изводится, как правило, по одному из трех оснований:

• продуктовая специализация (по выпускаемой про- дукции или предоставляемым услугам);

• потребительская специализация (по ориентации на потребителя);

• региональная специализация  (по обслуживаемым территориям).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно- хозяйственной самостоятельности отделения начина- ют рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повы- шения эффективности работы.

Различие между линейно-функциональной и диви- зиональной структурами состоит в следующем. Если первая строится по «шахтному» принципу, когда на каж- дую из функций — линейную или штабную — формиру- ется система служб («шахта»), пронизывающая всю ком- панию сверху донизу, то при дивизиональной структуре эти «шахты» как бы «выкапываются» на уровне произ- водственных отделений. Иными словами, подразделения получают, кроме линейной, еще и автономную функци- ональную структуру (финансовое управление, учет, пла- нирование и т.д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управлен- ческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобож- даются для решения стратегических задач.

Дивизиональные    структуры управления  разрабаты- вались и использовались в нашей стране в 60 —70-е  годы

XX в., когда реализовывался курс на повышение концен- трации производства и укрупнение хозяйственных орга- низаций. Его ключевая цель — повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, дея-  457

 

Теоретический  раздел

 

тельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организа- ционного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации названного курса стали ак- тивно формируемые в эти годы производственные объе- динения.

Управление объединениями строилось исходя из предпосылки их целостности, т. е. органической свя- занности их составных частей, решающих единые за- дачи. При этом имело место существенное различие в уровне централизации управления: наряду с объеди- нениями, в которых управление было полностью цен- трализовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия или специально созданным органом, ис- пользовались и децентрализованные структуры, осо- бенно там, где предприятия сохраняли свою хозяй- ственную и юридическую самостоятельность.

Сегодня, в эпоху информационного бума, когда ус- пех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решений, во всем мире наблюдаются тен- денции к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокра- щению числа управленческих звеньев с 5—12 до 3 — 4, сосредоточению высшего менеджмента только на реше- нии стратегических вопросов. Сдерживается увеличение информационных потоков. Наиболее полно этим требо- ваниям удовлетворяет дивизиональная структура.

Кроме того, опыт показывает, что если фирма дей- ствительно стремится к успеху на рынке, она должна ориентиров