Новая эра: мышление в категориях теории сложности

Если вы применяете теорию сложности в контексте разработки программных продуктов и менеджмента в целом, это значит, что вы приняли решение рассматривать свою организацию как систему.

В этом нет ничего нового. Системная динамика, первоначально возникшая в 1950-х годах (не путать с теорией динамических систем), разрабатывалась как инструмент, призванный помочь менеджерам лучше понимать и совершенствовать производственные процессы. Она была одним из первых методов, продемонстрировавших, что даже те организации, что кажутся простыми, могут проявлять неожиданное нелинейное поведение [Stacey 2000a: 64]. Системная динамика показала, что структура организации, с ее многочисленными циклическими взаимноблокирующими взаимодействиями и частыми задержками реакции, может сильнее воздействовать на поведение организации, чем параметры ее отдельных компонентов. Системная динамика помогла менеджерам улучшить понимание бизнес-процессов и в то же время привлекла внимание к тому, что свойства организации часто становятся результатом ее поведения как целостной системы и не могут быть сведены к свойствам образующих ее индивидуумов. Системная динамика не будет частью суммы наших знаний о системах. Это просто инструмент (вроде старого калькулятора), интересный для менеджеров со склонностью к математике.

В 1980-х годах возникла новая идеология, в чем-то схожая с системной динамикой, получившая название системное мышление и обязанная своей популяризацией книге Питера Сенге «Пятая дисциплина»[14] [Senge 2006]. Системное мышление представляет собой набор установок при решении «проблем», которые рассматриваются как часть более обширной системы. Системное мышление фокусируется на циклических взаимоотношениях между компонентами системы и нелинейных причинно-следственных связях внутри нее. Часто это позволяет избежать непредвиденных последствий, риск возникновения которых повышается, если компоненты рассматриваются изолированно. Системное мышление в чем-то похоже на системную динамику, однако в последней при анализе последствий альтернативных решений широко применяются симуляции и математические расчеты. Системное мышление считается более субъективным в своей оценке сложных структур, поскольку его концепция более расплывчата [Forrester 1992]. Основная ценность системного мышления состоит в том, что оно позволяет людям сосредоточиться на проблемах систем, а не людей. Я бы сказал, что системное мышление похоже на старую фотокамеру, которая может дать менеджерам более полную картину их организаций с интересных, но субъективных ракурсов.

Исследование сложности в социальных системах ведется в рамках социологического направления, которое принято называть социологическая системная теория. К сожалению, ни системная динамика, ни системное мышление в явном виде не признают, что любые попытки проанализировать и применить социальную сложность на основе подхода сверху вниз будут нереалистичными [Snowden 2005]. Использование упрощенных симуляций при описании поведения организаций или кружков, соединенных стрелками, для описания взаимодействия между командами или людьми создает ложное впечатление, что менеджеры в состоянии проанализировать свои организации, внести в них изменения и направить в нужное русло. Конечно же, системная динамика и системное мышление не отрицают существование нелинейных процессов, но все равно они исходят из базовой идеи, что топ-менеджмент в состоянии каким-то образом сконструировать «правильную» организацию, которая будет выдавать «правильные» результаты. Все эти подходы недалеко ушли от детерминистского мышления XIX века [Stacey 2000a]. Но XXI век — век сложности. Это время, когда менеджеры приходят к осознанию, что для управления сложными социальными системами необходимо понять, как они формируются и растут, а не как их конструировать.

В этой книге теория сложности применяется последовательно и в полном согласии с ее основными постулатами нелинейности, недетерминизма и неопределенности. Менеджмент 3.0 базируется на мышлении в категориях сложных систем. Оно исходит из представления, что менеджеры неспособны конструировать самоорганизующиеся команды и управлять ими. Таким командам надо давать возможность формироваться и развиваться постепенно. Управление организациями с помощью негибких моделей или жестких планов неэффективно. Продуктивность — это постепенно проявляющееся свойство, возникающее благодаря самоорганизации и эволюции команд. Мне нравится сравнивать этот тип мышления с источником света или энергии, который дает начало всему и благодаря которому произрастают все плоды. Калькуляторы и камеры — весьма интересные устройства, но без света они бесполезны.

В главе 4 мы направим этот поток света на команды разработчиков ПО и увидим, каким образом первый компонент Менеджмента 3.0 помогает таким командам расти, самоорганизовываться и адаптироваться к изменениям в среде.

Резюме

Теория сложности — междисциплинарный подход к исследованию систем, развивающий достижения общей теории систем, кибернетики, теории динамических систем, теории игр и эволюционной теории.

Широко признано, что выводы теории сложности применимы к социальным системам, примерами которых будут команды разработчиков ПО, хотя еще не до конца понятно, насколько далеко следует заходить по пути переноса концепций из одной дисциплины в другие.

Одно из важных наблюдений состоит в том, что сложность системы (то, насколько она предсказуема) и запутанность ее структуры (то, насколько легко ее понять) — далеко не одно и то же. Еще одно важное наблюдение — многие сложные системы могут адаптироваться к изменениям в среде. Такие системы называют сложными адаптивными системами (САС).

Социологическая системная теория — дисциплина, рассматривающая социальные группы в качестве сложных адаптивных систем.

Подумать и сделать

Давайте посмотрим, как применить некоторые идеи из данной главы в вашей компании:

• Развивайте свою способность к мышлению в категориях сложных систем. Подпишитесь на блоги или группы, в которых обсуждаются темы, связанные с самоорганизацией команд и использованием теории сложности при управлении организациями.

Глава 4