Разработка новой системы мотивации персонала ооо «ла-тур»

 

При совершенствовании системы мотивации персонала ООО «ЛА-ТУР» следует учесть собранные данные при анкетировании. Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для сотрудников представляет блок показателей: перспективы профессионального и служебного роста, высокая заработная плата, интересная и надежная работа, доставляющая удовольствие, уважение окружающих, повышение квалификации и знаний, проявление самостоятельности и инициативы в работе. Для повышения мотивации персонала необходимо использовать параллельно как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Стимулирование трудовой деятельности - это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.

Материальное стимулирование - комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналу за индивидуальный или групповой вклад в результате деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения [14]. Для ООО «ЛА-ТУР» в понятие материального стимулирования включены: постоянная часть оплаты труда (оклад), месячная премия (10% от продаж) и годовое вознаграждение.

По-моему мнению, необходимо ввести надбавки к окладу, которые призваны стимулировать некоторое качественное состояние трудового коллектива. Так, например, руководством турфирмы может быть установлена надбавка сотрудникам, проработавшим в организации определённый срок: 1 год, 3 года, 5 лет и т.д. При этом для различных сроков работы величина этой надбавки может быть разная. Можно также установить аналогичные надбавки за продолжительность работы не только в данной организации, но и в туризме вообще (включая работу в других турфирмах). Возможна установка надбавки турменеджерам за профильное образование и / или регулярное повышение квалификации. Надбавки можно устанавливать в твёрдой сумме, можно установить их и в виде процента от оклада [21].

Что касается премий за продажи, то я бы предложила разделять эту премию на две части: премию за выход в точку безубыточности и премию за перевыполнение плана. Премия за выход в точку безубыточности начинает начисляться подразделению с того момента, когда оно выполнило свой план по прибыли, выручке настолько, чтобы позволить турфирме в целом выйти в точку безубыточности. Этот показатель называется обязательным минимумом. Для ООО «ЛА-ТУР» это и есть те 10%, которые они получают за месяц по итогам продаж.

Премию за перевыполнение плана следует считать вторым этапом премии за продажи, усиливающим её стимулирующий эффект и позволяющим выявить и привлечь скрытые резервы предприятия туризма. В бюджете турфирмы для центров выручки, центров маржи и центров прибыли, помимо обязательного минимума выручки, маржинального дохода и прибыли, определяются и их плановые значения. Если фактический целевой показатель ниже его обязательного минимума, то премии за продажи нет вообще. Если он оказался в интервале между обязательным минимумом и плановым значением, то подразделение получает премию за выход в точку безубыточности. Но как только фактический целевой показатель превысил плановое значение, подразделение начинает получать премию за перевыполнение плана. Технически это достигается достаточно просто: для сверхплановых доходов устанавливается процент премирования, значительно превышающий предыдущий. При этом «значительно» подразумевает «в несколько раз». В противном случае заинтересованность в перевыполнении плана не будет достаточной. На практике приходится встречать этот процент равным 20% при значении обычного процента 7%, равным 30% при обычном проценте 12-15% и т.п. [21]. То есть для данной турфирмы можно предложить премию за перевыполнение плана в размере 25%.

На мой взгляд, руководителю турфирмы лучше начислять премию не каждому сотруднику, а в целом на отдел. А дальнейшее разделение премии на отдельных сотрудников поручить руководителям отделов, это будет для них являться одним из инструментов управления своим отделом и возможностью для проявления самостоятельности.

С целью стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия, я бы также порекомендовала персоналу фирмы, а также их семьям предоставлять скидки на туристические услуги фирмы (30%), для всех сотрудников данной турфирмы пополнять баланс телефона в размере 100 рублей каждые две недели. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

Конечно, материальное стимулирование играет значимую роль в формировании положительного образа работодателя. Однако не следует забывать и о нематериальном стимулировании работников, которое является мощным фактором, способствующим эффективному выполнению служебных обязанностей, одним из ключевых элементов корпоративной культуры [24].

Нематериальное стимулирование трудовой деятельности - это регулирование поведения работников на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работников. Стимулирование такого рода запускает в действие мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным. Суть регулирования заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организации в целом [14].

Для повышения профессионального и квалификационного уровня работников ООО «ЛА-ТУР» я бы предложила организовывать обучение персонала. Обучение сотрудников необходимо проводить регулярно (например, 1 раз в год), повышая уровень их знаний и навыков в зависимости от их достижений и потребностей компании. Не стоит заниматься бесцельным просвещением всех подряд, не имея на то конкретных целей. Ранжирование обучающих программ должно происходить согласно должностным обязанностям сотрудников и уже имеющемуся у них опыту. Форма обучения может быть разнообразная: курсы повышения квалификации, курсы иностранных языков, семинары, тренинги и др.

Большинство сотрудников ООО «ЛА-ТУР» - молодые люди с высшим образованием, для которых, на мой взгляд, для удовлетворения их честолюбия, необходимо использовать в качестве морального стимулирования публичную похвалу и признание заслуг в их адрес со стороны руководства, например, на корпоративных мероприятиях, просто при коллективе, занесение благодарности в трудовую книжку.

В данной турфирме необходимо сделать доску почета, на нее выставлять фотографии работников с лучшими производственными показателями. Это фактор, способствующий повышению потребности в самоуважении и самовыражении работников, особенно при относительно невысокой зарплате. Годовое материальное вознаграждение должно сопровождаться вручением почетной грамоты генеральным директором в присутствии всего коллектива и внесение на доску почета работника.

Большее число сотрудников считают, что в турфирме, в которой они работают присутствует корпоративность, считают психологический климат на рабочем месте комфортным, удовлетворены условиями труда и тем, насколько эффективно организована работа в целом, но для поддержания сплоченности коллектива и еще большего улучшения социально психологического климата необходимо проводить еще больше совместных мероприятий, спортивные соревнования, например, с турфирмами-партнерами. Можно также раз в год приглашать специалиста, который будет проводить тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций.

Также еще можно использовать дополнительные виды нематериального стимулирования для сотрудников ООО «ЛА-ТУР»:

1) приветствуйте сотрудников во время встречи и называйте их по имени;

) оставьте отличившемуся сотруднику записку на его рабочем месте со словами благодарности;

) поощряйте работников лишним выходным днем либо разрешайте уйти с работы пораньше;

) демонстрируйте сотрудникам динамику развития компании;

) найдите умеющего жонглировать человека и попросите его обучить этому умению работников. Жонглирование помогает снять напряжение в стрессовой ситуации;

) угощайте сотрудников еженедельно или ежемесячно;

) «персонализируйте» каждое рабочее место на производстве, повесив небольшую табличку с указанием имени и должности работника. Таким образом, Вы дадите почувствовать работнику его незаменимость;

) удостоверьтесь в том, что у Вас имеется возможность выслушивать сотрудников, а не только информировать их;

) еженедельно или ежемесячно встречайтесь с работниками, с которыми у Вас нет возможности общаться. Поинтересуйтесь их проблемами и ответьте на их вопросы;

) проинформируйте работников и какой-либо важной проблеме и предложите им подумать над способами ее решения [24].

Важно помнить, что люди работают не только ради хлеба насущного. Перспектива получения одобрения многими людьми воспринимаются как стимулятор проявления усилий и оказывается даже важнее денег. Все хотят услышать слова одобрений, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили их. Даже в отсутствии выдающихся достижений или заметного вклада в общее дело каждый работник заслуживает похвалы - просто как эффективный член коллектива [29].