Организационные структуры, участники и роли в процессе создания стратегии ИТ

Организационные структуры, связанные с принятием решений в области стратегии ИТ, принадлежат к одной из двух категорий: формальные органы принятия решений и группы поддержки (например, группа разработки архитектуры).

Формальные органы принятия решений также бывают двух типов:

· Исполнительный орган, включающий высшее руководство предприятия: он принимает общие решения в области бизнес-стратегии, выделении средств на все основные статьи расходов, включая бюджет ИТ и крупные проекты во всех областях, включая ИТ.

· Управляющий (технический) комитет, включающий ИТ-руководство и функциональное руководство, которое расставляет приоритеты между альтернативными проектами и принимает решения об их реализации в рамках своей области ответственности.

Необходимым условием успеха разработки стратегии является привлечение к данной деятельности представителей всех категорий участников с обязательным включением высшего руководства. В табл. 2.2 и 2.3 приведены типичные роли и ответственность разных категорий участников – как в ходе разработки стратегии, так и при последующей реализации решений.

 

Таблица 2.2. Роли участников вне ИТ-службы
Должность	Совет директоров	Президент/Генеральный директор	Финансовый/Исполнительный директор	Руководители бизнес-единиц (БЕ)
Аспект
Участие в разработке стратегии	Консультации по отрасли	Обеспечение интересов всех БЕ и учета всех функций	Обеспечение "присутствия" всех БЕ	Приоритеты БЕ, услуги по поддержке бизнес-направлений
Вклад в разработку стратегии	Тенденции в отрасли, сценарии развития	Миссия и цели, выбор БЕ (рост, инвестиции)	Финансирование ИТ, финансовые и бизнес-риски	Новые рынки, клиенты, продукты, процессы
Вопросы компетенции	Соответствие уровня финансирования	Адекватность потребностям организации	Возможности финансовой поддержки, смягчение рисков	Адекватность потребностям бизнес-единиц
Участие в реализации	Периодический обзор на соответствие бизнес-целям	Контроль соответствия бизнес-стратегии, разрешение конфликтов между БЕ	Финансовые гарантии, контроль рисков	Отслеживание изменений в стратегии БЕ и их учет в общей ИТ-стратегии
Таблица 2.3. Роли участников из ИТ-службы
Должность	Руководитель ИТ-службы (CIO)	Менеджеры по работе с БЕ	Руководители подразделений ИТ-службы	ИТ-Архитекторы
Аспект
Участие в разработке стратегии	Формализация стратегии	Соответствие будущим потребностям и уровням услуг	Технические последствия реализации бизнес-стратегий	Варианты бизнес-сценариев и стратегических планов ИТ
Вклад в разработку стратегии	Оценка имеющихся возможностей и потребностей	ИТ услуги, необходимые для БЕ	Тактика для поддержки бизнес-планов	Развивающиеся технологии, требуемая инфраструктура
Вопросы компетенции	Учет потребностей организации в целом и БЕ, гибкость	Необходимость и достаточность планов для реализации бизнес-целей	Перечень услуг, использование существующей инфраструктуры	Способы реализации бизнес-потребностей
Участие в реализации	Обзор планов и работ, реализация стратегии на тактическом уровне	Приоритеты, связь с БЕ	"Донесение" стратегии и тактики до персонала	Построение инфраструктуры

 

Отметим необходимость создания совместных команд с участием как специалистов ИТ, так и бизнес-подразделений, а также четкое определение и разделение ответственности. Существенным фактором успеха будет также являться организация эффективного взаимодействия между этими двумя частями совместной команды. Другой важный фактор связан с правильным составом команды и подбором участников. Здесь необходимо, с одной стороны, обеспечить представительство ключевых, с точки зрения последующей реализации проекта, сторон, а с другой – учесть сложившуюся в организации практику или даже "режим" принятия решений в области ИТ в соответствии с одной из возможных моделей (см. табл. 2.4) [7.17].

 

Таблица 2.4. Характерные профили управления информационными технологиями на предприятии
Режим	Лица, принимающие решения
Бизнес-монархия	Высшее руководство, возможно, с привлечением руководителя ИТ-службы
ИТ-монархия	Представители или группы ИТ-специалистов
Феодализм	Руководители подразделений или их "доверенные лица"
Федерация	Высшее руководство, с обязательным привлечением, по крайней мере, одного бизнес-подразделения
Двоевластие	ИТ-служба и, по крайней мере, одно бизнес-подразделение
Анархия	Все или большинство владельцев бизнес-процессов самостоятельно принимают решения в области ИТ

Финансовые инструменты принятия решений Можно выделить три категории финансовых инструментов принятия решений, связанных со стратегией ИТ:

· Статьи затрат. Все затраты (а также, изредка, прямые доходы), связанные с использованием информационных технологий на предприятии, должны быть разнесены по статьям, которые, в свою очередь, должны быть связаны с центрами затрат (cost center). Это обеспечивает инструменты контроля затрат, что является основой для будущих управленческих решений. Традиционный подход состоит в разнесении затрат по категориям, таким как: основные фонды (аппаратное и соответствующее программное обеспечение различных типов: серверы, рабочие станции, мобильные системы и пр.), амортизация, аренда и лизинг, поддержка и сопровождение, телекоммуникации, внешние услуги, расходные материалы. Более новый подход связан с организацией деятельности ИТ-департамента как сервисной организации, т.е. с разнесением затрат по типам активностей, например, поддержка работы прикладных систем, Help Desk, обслуживание рабочих станций. Для этого необходимо создание некоторого "виртуального уровня" разнесения затрат поверх традиционных организационных структур. Но преимуществом является возможность сопоставления внутренних цен департамента ИТ с ценами внешних поставщиков аналогичных ИТ-услуг. Например: насколько стоимость обслуживания рабочих станций сотрудников организации собственным департаментом ИТ сравнима со стоимостью той же услуги при использовании аутсорсинга? При этом для сравнения необходимо увеличивать внутренние цены на 5-10%, отражая скрытые накладные расходы, связанные с управлением.

· Методы оценки стоимости и цены. Эти методы дополняют статьи затрат. Суть состоит в том, чтобы, пусть не со 100-процентной точностью, но в достаточной мере адекватно определять стоимость ИТ-сервисов, которые департамент ИТ предоставляет бизнес-подразделениям. Опять-таки в основе традиционного подхода лежат функционально-организационные структуры и центры затрат. Новый подход состоит в более гранулированной идентификации стоимости ИТ-сервисов. Очевидно, что при этом стоимость ИТ-сервисов напрямую связана с уровнем услуги: так, стоимости обеспечения доступности прикладной системы на уровне 99% или 95% существенно различаются, так же как и гарантия времени отработки запроса на установку стандартного ПО на компьютер сотрудника в один день или одну рабочую неделю.

· Методы оценки инвестиций. Запросы на реализацию определенных ИТ-проектов приходят из самых разных "уголков" организации и имеют разные уровни финансового обеспечения. Хорошей практикой является разделение этих запросов на две группы: небольшое количество крупных, стратегических проектов и большое количество небольших проектов, которые связаны с изменениями и улучшениями, относящимися к имеющимся бизнес-процессам и системам. В принципе, финансовые инструменты в обоих случаях могут использоваться одни и те же, но для маленьких проектов требуется более оперативная схема принятия решений.

Если говорить подробнее про методы оценки инвестиций, то можно выделить три группы методов:

· Традиционные финансовые инструменты: период возврата инвестиций; будущие поступления средств, приведенные в оценке настоящего времени (DCF – Discounted Cash Flow); норма прибыли (IRR – Internal Rate of Return); возврат на инвестиции (ROI – Return on investment); экономическая добавленная стоимость (EVA – Economic value Added) и пр.;

· Новые финансовые инструменты. К этой категории относятся такие инструменты, как общая ценность для бизнеса (TVO – Total Value of Opportunity, см. лекцию 5), оценка реальных опций;

· Нефинансовые инструменты принятия решений: сценарный анализ, формальные методы анализа решений.

Подробное описание этих и других инструментов выходит за рамки данного курса. Но суть состоит в создании набора средств, которые бы обеспечили непротиворечивый финансовый анализ вариантов проектов и структурированный диалог участников процесса стратегического планирования, минимизирующих политическую составляющую аспекта принятия решений.