Предпосылки возникновения структурного анализа бизнес-систем

Практически в любой области деятельности люди используют тот или иной вид моделей (математических, физических или компьютерных), чтобы иметь более ясное представление о том, что они делают. Существуют два основных способа описания моделей: статический и динамический. Статическое описание рассматривает структуру модели, т.е. такие ее аспекты, в которых можно пренебречь временем. Динамическое описание рассматривает поток событий, т.е. изменение моделируемых явлений во времени, которым нельзя пренебречь с точки зрения задач, решаемых компанией. Таким образом, представляется совершенно естественным использовать различные модели для описания разных аспектов компании. В действительности это не нужно ввиду неэффективности. Действительно, деятельность компании можно рассматривать с точки зрения различных людей: оператора процесса, лидера процесса, исполнительного директора, заказчика, акционера, партнера компании, продавца продукции компании и т.д. С точки зрения каждой из перечисленных выше категорий людей компания выглядит по-разному, т.е. каждой категории необходимы различные модели. Так, исполнительный директор должен иметь общую картину, включающую все аспекты компании в целом: концепцию бизнеса, процессы, продукцию, персонал, инвестиции, финансы, перспективы и т.д. Эта картина должна быть в высшей степени интегрированной. Для того чтобы управляющий персонал мог принимать правильные решения в любых ситуациях, необходимо иметь набор моделей, которые описывают различные стороны деятельности компании и их взаимоотношения.

В моделях, используемых на верхнем уровне управления, самое главное — это краткость и понятность: здесь подчеркнуты основные моменты, а детали скрыты. Каждой категории людей, работающих в компании, требуется в точности та информация, которая им необходима для их деятельности. Обычно компания объединяет различные категории взаимодействующих с ней людей, и теоретически можно разработать модель для каждого из них. На практике, к сожалению, дело обстоит не совсем так. Акционеры получают одну модель описания компании, персонал по продажам — другую, клиенты — третью. Эти модели обычно не вполне согласуются друг с другом, так как их разработку в большинстве компаний никто не координирует. Но чтобы полно использовать потенциал компании, следует сосредоточить внимание на наиболее сложных для понимания аспектах, которые требуют уточнения, улучшения, изменения. Одна из наиболее важных моделей — модель бизнеса, с помощью которой определяются функции компании во внешнем мире.

Модель бизнеса показывает, что является окружающей средой компании и как компания взаимодействует с этой средой. Под окружающей средой понимают все, с чем компания взаимодействует в ходе осуществления своих бизнес-процессов, в частности, клиентов, партнеров, субподрядчиков и т.д.

Модель бизнеса показывает работникам всех уровней, что должно быть сделано, когда и как именно. В общем случае необходима не одна, а несколько интегрированных и согласованных бизнес-моделей. Ключевой элемент модели бизнеса — описание архитектуры компании, т.е. ее наиболее важных структур — отделений, отделов и др. Однако просто организационная схема плохо отражает архитектуру компании. Другие важные структуры — процессы (их описание, но не исполнение), продукция, человеческие и технические ресурсы.

Структуры состоят из взаимосвязанных элементов. Элементы имеют ответственных за них владельцев — кого-либо из сотрудников компании.

Элементы осязаемы: они имеют содержание, им может быть присвоено значение (иногда несколько значений), у них есть ограничения. Обычно динамику — поток событий в компании — не рассматривают как часть архитектуры. Определяя архитектуру, как правило, не принимают в расчет ни совместное функционирование элементов, ни то, что они делают в данной ситуации или как они взаимодействуют, чтобы исполнить свое назначение. Наличие некоторого потока событий (например, процесса) имеет отношение к архитектуре, но сам способ протекания событий к ней не относится. Действия и принимаемые решения, образующие поток событий, являются деталями отдельного процесса. Следовательно, во многих случаях важно описать динамику бизнеса и включить ее в модель, но, как правило, динамика не учитывается в архитектуре модели.

Для удобства работы с моделью бизнеса необходимо ограничить представляемую ею информацию. Описывая бизнес целой компании, целесообразно исключить массу деталей. Модель должна представлять в точности то, что хотят показать, проиллюстрировать, объяснить, понять, обсудить или улучшить — ничего больше, но и не меньше. Обычно модель бизнеса разрабатывается только для тех отделов компании, которые осуществляют ключевые бизнес-процессы.

Ключевые бизнес-процессы — это те, в которых участвуют клиенты, и те, благодаря которым компания получает прибыль. Итак, модель бизнеса показывает функцию компании во внешнем мире: что она делает, как и когда. Модель должна представлять архитектуру, т.е. статические структуры компании, а кроме того, — различные потоки событий, т.е. динамическое проведение элементов архитектуры. Техника моделирования должна быть достаточно мощной для построения как общих моделей компании в целом, так и ее детальных описаний. Чтобы дать представление о том, какой должна быть модель бизнеса, рассмотрим несколько разновидностей моделей. Приведем пример наиболее известной модели, которую обычно используют сотрудники для описания своей компании – он представлен на рис. 1.1.

 

Рис. 1.1. Модель иерархически организованной компании

Еще один способ описания компании состоит в указании различных функций, реализуемых отделами, совместная работа которых обеспечивает выполнение процесса, изображен на рис. 1.2.

 

Рис. 1.2. Модель, показывающая, как различные функции обеспечивают выполнение процесса

 

 

В этой модели заказчики, находящиеся вне компании, обслуживаются функциями, реализуемыми внутри компании. Существует много других приемов и способов моделирования бизнеса. Любая компания — сложная система. Даже небольшую компанию нелегко увидеть во всех деталях. Более крупные компании фактически непостижимы: никто не имеет достаточно ясной картины, открывающей абсолютно все детали. Поистине удивительно, что крупные компании могут довольно успешно функционировать.

В качестве примера рассмотрим состояние дел на фирме IBM в 1993 г. Одна из крупнейших компаний мира была потрясена до основания, и никто не знал, чем это обернется для нее в будущем, и как IBM будет выглядеть, когда все успокоится. Более десяти лет назад для большинства специалистов стала очевидной ведущая роль программного обеспечения, а не оборудования. В IBM не захотели признавать этот факт, придерживаясь своей старой стратегии. Судя по всему, если бы фирма изменила курс лет десять назад, то о кризисе 1993 г. не было бы и речи. IBM должна была моделировать различные сценарии события и исследовать возможные результаты. Сценарии могли показать, что персональные компьютеры становятся все мощнее, потребность в мэйнфреймах существенно уменьшается, растет популярность систем "клиент-сервер" (которые на самом деле были известны еще в начале 80-х гг. XX в.), требуются открытые решения и переносимое программное обеспечение и так далее. Оценка долговременных перспектив могла бы помочь фирме вовремя изменить курс и во всеоружии встретить наступающие перемены. А ведь в кризисной ситуации, как правило, не остается ничего другого, как надеяться на везение. Уже ничего нельзя делать систематически и приходится перестраиваться на ходу — проводить реинжиниринг на ощупь. Итак, модель бизнеса нужна для того, чтобы управлять развитием компании систематически, а не полагаться на случай и везение.

Модели помогают уменьшить риск, избежать некоторых ошибок и увеличить вероятность успеха. Фундаментальные изменения в компании не могут начаться до тех пор, пока каждое лицо из внешнего окружения компании не включится в процесс реинжиниринга. Коллектив, проводящий реинжиниринг компании, должен иметь доступ к наиболее детализированным моделям. Команда должна быть в состоянии визуально представить образ будущей компании, понять и заново спроектировать ее на различных уровнях абстракции, построить прототип, определить все ресурсы, необходимые для успешной реализации проектов, и описать структуру преобразованной компании.