В. Подбор и мотивация персонала

Необходимость создания для стратегического планирования особой струк­туры, не связанной с решением оперативных задач, определяет специфику кад­рового обеспечения этой функции. Требование неза­висимости от текущих вопросов относится ко всей структуре в целом, а не к отдельным ее звеньям и исполнителям. Это означает, что органи­зация стратегического планирования не предполагает создания специаль­ного подразделения— вполне достаточно тех служб и менеджеров, которые уже работают в фирме, но их надо ориенти­ровать на другой способ взаимодействия, отличающийся от принятого для те­кущего управления.

Только совместная работа пред­ставителей различных групп персонала по тщательно разработанным процедурам приведет к желаемому результату.

Этим и определяется главный критерий подбора кадров для данной структуры: способность решать на приемлемом уровне все задачи, которые возлагаются в ее рамках на сотрудника, занимающего определенную должность.

Распределение функций по стратегическому планированию

К основным задачам высших руководителей фирмы относятся: а) создание структуры стратегического планирования; б) стимулирование участников' в) разработка основных направлений деятельности фирмы на долгосрочную перспективу; г)обеспечение климата в коллективе, благоприятствующего превращению долгосрочного планирования в «образ жизни»; д) обеспечение связи между отдельными звеньями и исполнителями.

За плановой службой закрепляются следующие функции: а) инициирование планового процесса; б) организация процесса планирования; в)анализ и оценка предложении; г) консультирование других участников.

Нетрадиционным моментом является вовлечение в стратегическое планирование третьей груп­пы — линейных руководителей, которые теперь привлекаются к активному участию в их выра­ботке. Именно от менеджеров среднего звена должны поступать в плановую службу предложения по перспективам развития фирмы, становящиеся там предметом оценки, взаимного сопоставления и объединения с целью последу­ющей передачи другим функциональным службам и в конечном счете руковод­ству.

Наибольшая дополнитель­ная нагрузка в связи с организацией стратегического планирования ложится на руководство фирмы, особенно на первое лицо. Генеральный директор фирмы должен постоянно делить свое ограниченное время между оперативными вопросами, стратегическими проблемами и организацией системы стратегического планирования.

Первоочередное внимание следует уделять организации системы - это является не только необходимым, но и достаточным условием, поскольку если роли участников распределены правильно, то остается только адекватно их исполнять всем участникам, включая руководителей фирмы; тогда и стра­тегические, и текущие проблемы будут рассматриваться вовремя и в полном объеме. Делегирование полномочий на следующий уровень уп­равленческой иерархии, например заместителю, позволит сэкономить время.

Мотивация участников процесса стратегического планирования в международной фирме

Сложность организации системы стратегического планирования усу­губляется межкультурными различиями стран пребывания и, следовательно, участвующих в ее функционировании сотрудников. Наиболее заметные трудности могут возникнуть в области мотивации участников процесса, поскольку она опирается на определенные ценности, совокупность которых у каждой местной национальной культуры своя и нередко резко контрастирует с набором, характерным для страны базирования.

Систему стратегического планиро­вания и эффективную кадровую политику вполне можно и нужно совме­стить, но для этого необходимо одно условие: осуществлять мотивацию каждо­го сотрудника в соответствии с привычными для него нормами поведения и системой ценностей.

Данная проблема носит общий характер: какую бы должность ни занимал сотрудник, мотивация должна быть хорошо продуманной и строиться на аде­кватных представлениях вышестоящего руководителя о национальных и дру­гих его особенностях.