От производства продукта к системе «продукт—сервис».

В рамках раздела, посвященного производственной стратегии, необходимо особо выделить общую глобальную тенденцию, связанную со все большим превращением современного производства из системы, традиционно производящей в качестве товара только отдельные продукты, в систему, которая в качестве товара создает некий материальный продукт и широкий комплекс услуг, связанных с практическим потреблением данного продукта.

Данная тенденция представляется очень перспективной и для современных российских условий.

164 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

«Движущая сила развития всех мировых рынков — это конкуренция. А наиболее агрессивные участники конкуренции — японские компании. Их конкурентная сила и амбиции известны всему миру. Поэтому, в конечном счете, существует только один путь достижения успеха — выходить на рынок конкурентоспособными в полной мере. На фундаментальном уровне это озачает: предлагать продукты, которые по своей полезности, стильности и цене полностью удовтворяют запросы покупателя; производить такие продукты с эффективностью и качеством мирового класса и при этом обслуживать потребителя лучше, чем кто бы то ни был».

Смит Д. Ф., вице-президент по международным операциям

General Motors Corp.

Ключ к победе в Суть системы «продукт—сервис» заключается в том, что

современной организация вместо завершенных продуктов начинает про

конкурентной борьбе — изводить и продавать так называемые «пакетные решения», это превосходство которые наряду с самим продуктом включают и предельно

в сервисе широкий спектр услуг, связанных с его использованием

различными потребителями. Причем все такие услуги изначально учитываются в предлагаемой потребителю цене данного продукта. И при этом цены на товарный комплекс «продукт—сервис» устанавливаются на уровне, обеспечивающем жесткую конкуренцию с товаром в виде отдельного (без сервиса) продукта-аналога.

По оценке ряда авторитетных экспертов, указанный способ конкуренции в ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира станет решающим. А системы типа «продукт-сервис» станут ключевым фактором бизнес-успеха.

Matsushita Electric Industrial Co. в лице одного из своих топ-менеджеров заявляет: «В прошлом мы были счастливы от того, что продвигали на рынок достаточно много новых продуктов, выигрывая в их качественном развитии, по сравнению с нашими конкурентами, несколько месяцев. При этом конкуренция была сфокусирована на том, чтобы иметь гибкое производство, позволяющее выпускать много разных продуктов в небольших количествах. В настоящее время значение высокого качества отдельных продуктов считается уже доказанным и пройденным эта­пом. Сегодня у игры в конкуренцию другое название— превосходство в сервисе».

Наряду с Matsushita Electric Industrial Co. другими лидерами в игре «превосходный сервис» являются: Fuji-Xerox, Као, Toshiba, Doshin Kotsu, Nissan, a также General Electric, Motorola, Intel, Nokia и т.д.

Третья революция Д. Уэлча

В будущем едином экономическом пространстве мира General Electric Co., по мнению ее председателя правления Д. Уэлча, не сможет успешно развиваться за счет только одного традиционного производства. Поэтому Уэлч заявляет: «Нам предстоит научиться продавать клиентам нечто большее, чем просто железо».

С этой целью управляющие подразделений General Electric с 1996 г. стали усиленно заниматься разработкой планов по оказанию разного рода услуг — от помощи энергокомпаниям в повышении эффективности эксплуатации до устройства мастерских по обслуживанию двигателей самолетов гражданской авиации. Более того, GE намерена заняться установкой и эксплуата-

Модуль «Стратегическое управление»

цией корпоративных компьютерных сетей. Смысл всех этих начинаний Джек Уэлч сформулировал предельно просто: «Мы хотим большего, чем имеем. Поэтому мы заинтересовались сферой услуг».

Для самого же Д. Уэлча прорыв в сферу услуг, возможно, станет настояшим звездным часом в его многолетней службе на благо крупнейшего в мире промышленно-финансового конгломерата. В системе мер по обеспечению дальнейшего роста эффективности Уэлч особенно надеется на отдачу от рассчитанной на много лет вперед программы по повышению качества (программа Six Sigma), принятой к исполнению в 1996 г. По его мысли, С^ должна стать своего рода эталоном качества во всем, что она делает, будь то установка газовой турбины на электростанции или выполнение заказа клиента, у которого вышла из строя стиральная машина.

Принципиально важным считает Д. Уэлч «перенос накопленного на производстве опыта контроля качества в сферу услуг и управления бизнесом, — это позволит Gii заметно уменьшить потребность в оборотном капитале и повысить эффективность текуших операций». Если план окажется жизнеспособным, то через несколько лет программа повышения качества обеспечит компании экономию средств в размере от 7 до 10 млрд дол.

И все же основной способ увеличить прибыль (7£'Д.Уэлч видит в более интенсивном проникновении в сферу услуг.

Авторитетный специалист в области реинжиниринга М.Хаммер считает, что GE создает новую модель ведения бизнеса, которая со временем распространится на всю американскую промышленность.

Источник: Бизнес Уик № 1. 1997; Business Week. June 8. 1998.

См.: Слайды № 1, 5, 6

Напомню, что General Electric Co. является не только круп­нейшей в мире корпорацией (например, по показателю рыночной капитализации за 1997 г.), но и общепризнан­ным лидером.

В соответствии с творческим осмыслением всех представ­ленных примеров можно сказать, что главной целью про­изводственной стратегии организации вполне может быть переход от производства отдельных продуктов к созданию высоко конкурентных систем «продукт—сервис».