Объекты производственного менеджмента

Для того, чтобы эффективно управлять производством, изложенного (принципиальная схема управления, концепция и принципы менеджмента, методы, технология и техника управления) явно недостаточно.

Необходимо четко выявить сам объект управления, то есть то, на что направлено управление, выявить формы и виды самих управленческих воздействий, формы связей между составляющими системы управления, и только тогда мы сможем говорить о задачах операционного менеджмента и методах их решения.

В этой связи целесообразно взглянуть (хотя бы гипотетически) на производственный процесс с различных точек зрения, для чего воспользуемся некоторыми схемами.

С позиции высшего руководства фирмы производственный процесс может быть представлен в виде "черного ящика". Руководителя высшего ранга, в первую очередь, интересует выход, результат производственного процесса, то есть цель и степень ее достижения. Затем то, что необходимо для достижения цели, то есть вход. И только потом, если что-то не срабатывает, рассматривался сам производственный процесс и условия его функционирования (рис.4.5).

Предметом беспокойства операционных (производственных) менеджеров является бесперебойность производственного процесса, всех его составляющих и обеспечивающих инфраструктур, направленных на достижение поставленных целей (плана) организации.

На входе "черного ящика" изображены стрелками пять видов ресурсов, необходимых для функционирования любого предприятия.

Это:

· люди – трудовые ресурсы (Р);

· материалы – материальные ресурсы (М);

· капитал – финансовые ресурсы (Ф);

· технология – технологические ресурсы (Т);

· информация – информационный ресурс (И).

 

Рис.4. 5. Ресурсная схема производственного процесса

 

Ранее в отечественной науке управления рассматривали четыре вида производственных ресурсов: трудовые, материальные, финансовые и технические. Под техническими ресурсами подразумевались машины, оборудование, силовые установки и т.д. Считалось, что этих четырех видов вполне достаточно для функционирования производственных процессов.

Информация, хотя и учитывалась в системе управления, однако, к категории ресурсов ее не относили. Чаще всего информационное обеспечение считалось видом деятельности и поэтому причислялось к категории функций управления.

В период развития рыночных отношений значение информации резко возросло. Без нее невозможно начать новое дело, переходить на новый продукт, технологию, выжить в конкурентной борьбе. Без информации не может обойтись ни одно предприятие, а для некоторых данный ресурс является доминирующим. Поэтому с полным основанием можно перенять зарубежный опыт и отнести данную экономическую категорию к разряду производственных ресурсов.

Аналогично можно поступить и с технологией, так как любой технологический процесс современности не мыслим без технических средств производства.

Таким образом, ресурсы - это управляемые факторы производства, обладающие стоимостными свойствами, необходимые для обеспечения функционирования и развития производственных процессов.

Как известно, материальное производство представляет собой процесс постоянного преобразования исходных ресурсов в готовую продукцию или услуги.

В этой связи представляет интерес гипотетическая точка зрения технолога предприятия на сущность производственного процесса, которая также позволит сделать некоторые выводы (рис.4.6).

 

 

Рис.4.6. Технология и организация производственного процесса

 

В соответствии с представленной схемой, сырье в процессе переработки превращается в материалы, которые, в свою очередь принимают вид полуфабрикатов. На базе имеющихся сырья, материалов и полуфабрикатов функционирует технологический процесс, превращающий предметы труда в готовый продукт.

Выбор той или иной технологии, размещение технологических линий в одном помещении, здании, этаже или на разных территориях, взаимоотношения между составляющими процесса решает организация производства на базе его планирования с необходимым технико-экономическим обоснованием возможных вариантов.

Реализация запланированных решений осуществляется с помощью функции руководства, тесно связанной с другими функциями планирования и организации и ведет к достижению запланированного результата (цели).

Данная цепочка, несмотря на свою простоту, может привести к неожиданным и далеко идущим выводам.

В самом деле, если внимательно проанализировать каждое звено цепи, то получится, что каждое последующее звено не может нормально функционировать без работоспособного последующего. Выход любого звена из строя не может привести к успеху – достижению цели.

Здесь весьма кстати известный афоризм: "Цепь крепка настолько, насколько крепко ее самое слабое звено!" С другой стороны, если будет поставляться некачественное сырье и материалы, то будут некачественные полуфабрикаты, которые, несмотря на идеальную систему управления, приведут к низкому качеству изделия и соответствующему спросу. То же можно сказать и о любом другом звене цепочки.

Совершив небольшой экскурс в недавнее прошлое, проанализируем всю цепочку технологического процесса (см. рис.5). Сырье весьма часто поступало некачественным и не вовремя. Материалы и полуфабрикаты – соответственно. Технологии производства не выдерживались. Изношенное оборудование часто выходило из строя. Организация производства и проектирования осуществлялись не на должном уровне. Специалистов-организаторов (менеджеров) не готовили. Директивное централизованное планирование не решало проблемы предприятия, а на предприятии отсутствовали специалисты с экономическим образованием. Экономические должности занимали или инженеры, или технологи, выросшие в своем коллективе и не имеющие специальной подготовки. Практически то же можно сказать о руководителях отделов, подразделений и высшем руководстве фирмы, предприятия.

Справедливо возникает вопрос: "Как могло быть, что при такой ситуации подавляющее число предприятий в СССР в середине 80-х годов ухитрялись выполнять план?"

Научные исследования ряда институтов, в частности НИИ строительного производства (НИИСП Госстоя УССР), показали, что при низком коэффициенте готовности (мера качественной оценки надежности производства), равном 0,52-0,53, общестроительные тресты Украины план выполняли. Данный показатель определялся по формуле:

 

, (4.1)

 

где Т – время (продолжительность) работы предприятия, стройки без простоев (детерминированная запроектированная величина);

t_пр– продолжительность проектов.

Коэффициент готовности на домостроительных комбинатах (ДСК) был несколько выше и на передовых предприятиях достигал значений 0,6 - 0,61. Несколько больше этот показатель был на предприятиях машиностроения и других отраслях промышленности.

В чем же причина такого положения? Причин много. Вот некоторые из них:

1. Централизованная (административно-командная) система планирования не решала и не способна была решить многие народнохозяйственные задачи. Существовал постоянный дефицит на многие продукты потребления и предметы труда - сырье, материалы, машины, комплектующие и т.п.

2. Запланированные поставки сырья и материалов реализовывались не полностью даже на продукцию Госзаказа. А если и выполнялись в течение года, то с непрогнозируемыми перерывами и не в соответствии с установленными сроками.

3. Недопоставки запланированного сырья и других материальных ресурсов носили хронический и повсеместный характер. Нарушения сроков поставки на одном предприятии вели к срыву поставок другому предприятию, которые, в свою очередь, подводили третьи и т.д.

4. Само планирование осуществлялось некачественно как "вверху" так и на предприятиях. На макроуровне планирование осуществлялось по укрупненным показателям (например, на 1 млн. руб. строительно-монтажных работ) без учета специфики конкретного производства. На местах – от достигнутого уровня прошлого года, зачастую без учета технологических факторов производства, его стадий и этапов, по аналогии с соответствующим периодом отчетного года.

5. Обеспечение планируемых поставок сырья и оборудования учитывалось недостаточно, что срывало намеченные сроки. К тому же сама транспортная инфраструктура не в состоянии была справиться с огромным, часто нерациональным объемом перевозок, т.к. нуждалась в расширении и переоснащении.

6. Руководители предприятий, предвидя ситуацию с поставками, "обивали пороги" министерств и ведомств правдами и неправдами добиваясь "корректировок" (уменьшения) планов и увеличения выделенного лимита на те или иные ресурсы. На местах "хозяйственные" руководители старались обезопасить себя в провале плана и любыми путями создавать запасы нужного и ненужного сырья и материалов.

7. Производство носило неритмичный характер. Планы брали "штурмом" и непостижимым образом "вытягивали", а где нет, то часто прибегали и к различного рода припискам. А приписки на одном предприятии влекли за собой недопоставки другим предприятиям, которые также "вынуждены" были прибегать к тому же способу "вытягивания" плана. Приписки порождали выплату незаработанной "зарплаты", премий, списание недоиспользованных материалов и их теневую реализацию, рост дефицита, обесценивание необеспеченного товарами рубля, взяточничество, коррумпированность контролирующих и руководящих органов.

Экономика страны начала сходить с "накатанной дороги", и это все в большей мере становилось очевидным. Попытка Андропова навести порядок в экономике "твердой рукой" не принесла успеха, а смена руководства усугубила, разбалансированность экономики.

Возникла необходимость проведения новых экономических реформ, которую и начал проводить новый лидер страны. Перестройка, ускорение, самостоятельность, свобода, кооперативы, малые предприятия - вот основные термины перестроечной поры, которая завершилась развалом СССР и, в конечном итоге, привела к тому, что мы имеем в настоящее время.

В тяжелейших экономических условиях приходится работать предприятиям. От взвешенного и продуманного производственного решения зависит очень многое, так как любое решение и его реализация откладывает свой отпечаток, свой след на устойчивой деятельности организации. Успех деятельности одного предприятия, влечет за собой улучшение деятельности другого, а успех или неудача всех предприятий характеризуют экономику страны.

В связи с этим возрастает и роль операционного менеджера, от знаний, навыков и деятельности которого зависит успех или неудача фирмы.