Назначение и функции бюджетирования

Одной из основных задач планирования является возможно более рациональное распреде­ление ресурсов по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достиже­нию целей. Средством и методом распределения ресурсов в количественной форме является плановый бюджет предприятия.

Бюджетирование — это распределенная система согласованного управления деятель­ностью подразделений предприятия, которая предназначена для воплощения одобренной программы, входящей в долгосрочный план и инвестиционный бюджет, в ежегодный план действий. Различные виды деятельности компании должны быть скоординированы путем подготовки детальных планов мероприятий на будущие периоды. Такие планы обычно и называют бюджетами. В начале отчетного периода бюджет представляет собой стандарт для менеджеров, формализующий объем продаж, доходы, расходы и другие финансовые и производственные показатели. В конце периода он играет роль измерителя, позволяюще­го менеджерам управлять по отклонениям, в частности, сравнивать полученные результаты с запланированными, анализировать причины отклонений и корректировать дальнейшую деятельность.

Бюджетирование включает следующие процессы: планирование ежегодных операций; координирование деятельности различных подразделений и обеспечение уверенности в их сбалансированном развитии; организация исполнения и согласованности планов менедже­ров различных центров ответственности; мотивирование менеджеров в достижении целей организации; контроль деятельности; оценка работы менеджеров.

Ежегодный бюджет дает возможность уточнить эти решения, продумать будущие операции, рассмотреть возможные изменения внешних условий в следующем году, а также продумать, какие шаги следует предпринять, чтобы от­ветить на изменение условий деятельности.

Координация — это интегрирующая часть процесса исполнения бюджета. Бюджет слу­жит механизмом, с помощью которого действия различных подразделений могут быть соб­раны в единое целое в рамках общего плана.

Организация исполнения бюджета необходима для того, чтобы разработанные планы, а в конечном счете достижение целей организации имели шансы на успех.

Коммуникации — также интегрирующая часть процесса исполнения бюджета, предна­значенная для того, чтобы сделать все необходимое для выдерживания основной линии раз­вития, получения реальных результатов деятельности, проверки исполнения бюджета, вне­сения коррекции в бюджет и деятельность подразделений.

Мотивация. Наиболее успешные бюджетные системы — те, в которых достигнуто сов­падение целей организации и исполнителей.

К сожалению, это встречается не часто. Задача руководства заключается, в том, чтобы понять, что заставляет исполнителя поступать так, а не иначе.

Контроль. Средства мониторинга деятельности нобходимы для того, чтобы постоянно сравнивать полученные результаты с бюджетом, фиксировать и анализировать отклонения и корректировать их, если это будет признано необходимым

Оценка деятельности. Работа менеджера должна оцениваться по результатам исполне­ния бюджета.

Данные для подготовки бюджета предоставляет менеджерам бухгалтерия.

Наиболее важными являются следующие стадии подготовки бюджета:

- обсуждение деталей бюджетной политики и доведение их до персонала, ответствен­ного за ее подготовку;

- определение факторов, которые ограничивают выпуск;

- разработка бюджета продаж;

- первоначальная подготовка других видов бюджетов;

- обсуждение бюджетов с вышестоящими органами;

- кординирование и пересмотр бюджетов;

- окончательное принятие бюджетов;

- пересмотр бюджетов по ходу дела.

Бюджет продаж является главным операционным бюджетом при формировании ос­тальных бюджетов, так как и доходы и расходы зависят от уровня продаж услуг.

Бюджет производства.

Цель составле­ния этого бюджета — удостовериться, что производственные мощности предприятия в со­стоянии ответить на потребительский спрос.

Бюджет прямых расходов на оплату труда (переменные затраты) составляют от­дельно по кварталам, подразделениям и услугам.

Бюджет амортизационных отчислений составляют с учетом стоимости и видов обо­рудования, а также принятой на предприятии системы начисления амортизации.

Бюджет общепроизводственных расходов находится в компетенции руководителей подразделений.

Бюджет коммерческих расходов формируют на основе бюджета продаж, так как тесно связан с последним.

 

 

Планирование потребностей в услугах и средствах связи

При разработке бюджетов, представленных в разд. 7.3, оператор связи должен знать спрос на свои услуги, что позволяет сформировать бюджет продаж, определить необходимые объ­емы оборудования и численность персонала.

Система услуг связи как объект прогнозирования, а затем и планирования имеет сле­дующие особенности:

- номенклатура и структура СУС организации относительно устойчивы. Вместе с тем происходит изменение экономических характеристик услуг связи (затрат труда и средств, энергоемкости и др.), что связано со сменой технологии и организации пре­доставления услуг в ходе научно-технического прогресса и общеэкономических пре­образований;

- происходят структурные сдвиги в услугах из-за появления новых видов инфокоммун- икационыных услуг с большими возможностями для потребителей;

- применяются традиционные и передовые технологии предоставления услуг (напри­мер, цифровые и аналоговые системы коммутации, системы фиксированной и под­вижной телефонной связи и т.д.), значительны сроки перехода от первых ко вторым;

- сочетается отраслевой принцип производства услуг с преимущественно территори­альным способом их предоставления. При этом технология производства услуг связи определяется сравнительно стабильной структурой сети электросвязи (в краткосроч­ном периоде практически затруднено изменение факторов производства).

В целях планирования услуги связи можно классифицировать по различным признакам: отраслевому (местная, междугородная, сотовая связь, Интернет и т.п.); сфере потребления услуг (квартирный или корпоративный секторы, правительство и органы государственного управления и др.); классам услуг или приоритетам в обслуживании (тарифные планы); сте­пени новизны (традиционные и новые услуги). При этом организацию интересует не только потребность, но и платежеспособный спрос, другими словами, то, какую часть потребно­сти клиент удовлетворит с учетом располагаемого дохода и возможностей операторов.

Задача определения потребностей в услугах связи нормативным методом может быть разбита на две составляющие: определение абсолютной перспективной потребности потре­бительского сегмента в услугах связи и определение относительной текущей потребности с учетом возможности ее удовлетворения.

Для целей планирования инженеры, менеджеры и администраторы на предприятиях электросвязи должны располагать информацией о характере спроса для различных типов телекоммуникационных услуг.

Возможны два подхода к планированию исходящего телефонного обмена (трафика) с ис­пользованием нормативного метода. Первый основан на определении среднегодового количе­ства телефонных разговоров, приходящихся на один телефонный аппарат по различным сек­торам рынка. Исследования показывают достаточно высокую корреляционную связь между телефонной плотностью и количеством телефонных разговоров, предоставляемых с одного аппарата в разных сферах потребления. Метод целесообразно применять при конкретном про­ектировании отдельных объектов. При этом количество исходящих разговоров в перспективе рассчитывается как произведение норматива на число аппаратов в секторе. Понятно, что точ­ность плана обусловлена точностью определения исходных данных для расчета.

При втором подходе используют данные о нормативах душевых уровней потребления услуг связи, т.е. среднем количестве разговоров (или других услуг) в год, приходящихся на одного человека. Применение этого метода считается целесообразным при среднесроч­ном и долгосрочном планировании в масштабах отдельных регионов и страны в целом.