Выгодноиспользуйтеимеющуюсясвязь

Наши поставщики обычно готовы с нами сотрудничать, потому что мы предлагаем им точное позиционирование рынка и товаров, за которые готовы платить клиенты. Когда мы говорим своим поставщикам: «Нам кажется, что эта разработка хорошо пойдет», — мы можем рассчиты­вать на их поддержку. Или мы предлагаем: «Наши клиенты заинтере­сованы в конкретной технологии, вы можете ее разработать?» При по­мощи прямой модели мы создаем важнейшую связь между произво­дителями и конечными потребителями.

Прямая модель позволяет нам разрабатывать не только идеи новых товаров и технологий, но и прогнозировать реакцию и требования кли­ентов, что называется «из первых рук», это совмещение дает нам воз­можность уточнять планы производства товаров и обеспечивать обрат­ную связь для наших поставщиков технологий. Большинство компа­ний поддерживают далеко не такую близкую связь с клиентами, как им кажется или как им хотелось бы. В результате наших тесных взаимоот­ношений с клиентами поставщики могут услышать от нас такую ин­формацию, которую в противном случае могли бы получить с огром­ным трудом или не получить вовсе.

Иногда самое простое усовершенствование может значительно ска­заться на улучшении общего впечатления и принести клиентам боль­шую пользу. Однажды у нас была проблема с клиентами, которые жа­ловались на мониторы. Однако, когда мониторы прислали обратно и мы подключили их и провели тестирование, они работали совершен­но нормально. После довольно продолжительного исследования мы выяснили наконец, в чем было дело.

Регулировки монитора были расположены в труднодоступном ме­сте, и, когда экран светился, трудно было выставить параметры контра­ста или размеров экрана. В обоих случаях клиент испытывал раздра­жение, и не без причины. А пересылка мониторов взад-вперед была до­вольно накладна для обеих сторон.

Поэтому мы пригласили поставщиков к себе в штаб-квартиру. Они получили возможность послушать телефонные переговоры, ко­торые наша служба технической поддержки вела с клиентами, и при­слали своих техников, чтобы поделиться опытом с нашими сотруд­никами. Благодаря совместным усилиям мы поняли, что некоторое усовершенствование программного обеспечения и иное расположе­ние регулировок монитора в состоянии избавить всех от этой про-

блемы. Наши расходы на гарантийные возвраты мониторов сокра­тились на 40%.

Если вы намереваетесь просто реагировать на действия своих постав­щиков, все, что вы можете получить, — это обычный рыночный стан­дарт, то есть именно то, что получают все ваши конкуренты. Если же вы научитесь сотрудничать с поставщиками и партнерами по произ­водству высоких технологий, внося свой вклад в их разработки, вы сможете построить по-настоящему крепкие взаимоотношения. Как это сделать?

♦ Высоко цените выгоду, даваемую информацией: руководители любого уровня во всех хороших компаниях знают сегодня о на­сущной потребности в общении. Но есть разница в том, чтобы просто делиться информацией или использовать ее как основу для полной перестройки взаимоотношений. В виртуально интегри­рованной модели бизнеса качество и значение этого общения могут стать важнее, чем материальные ресурсы.

♦ Напрямую связывайтесь с теми, кто может принимать решения: честный и прямой диалог с поставщиками — столь же необхо­димое условие здоровья и процветания вашей компании, как общение с сотрудниками и клиентами. Не относитесь к ним как к тем, кто находится «за сценой». Ваше конкурентное преиму­щество на рынке в значительной степени зависит от того, на­сколько эффективно и быстро ваши поставщики смогут давать вам то, что в конечном итоге вы намереваетесь продать своим покупателям.

♦ Переверните традиционные устои: не удовлетворяйтесь стандарт­ным принципом «потребность/поставка», он уже не работает. Ста­райтесь прийти к варианту «поставка/потребность». Преимуще­ства, получаемые обеими сторонами—экономия времени, рыноч­ная гибкость, сокращение расходов и конкурентоспособность, — просто неограниченны.

♦ Мыслите в настоящем времени: пойдите дальше поставки по точ­ному графику — от выигранного времени порой зависит, будете ли вы быстрее всех или поплететесь в хвосте. Более тесное обще­ние с поставщиками поможет вам получать то, что требуется, и тогда, когда требуется. В большинстве современных компаний «немного позднее» обычно бывает уже «слишком поздно».

♦ Грамотно распоряжайтесь расходами на исследования и разработ* ку: большие вложения не всегда означают большую прибыль, как» впрочем, и лучший результат. Исследования и разработка долж­ны действительно предоставлять ощутимую выгоду клиентам, иначе это уже не разработка, а пустая трата времени и денег. Вме­сто того чтобы инвестировать в доступные, но рискующие скоро устареть товары, потратьте эти деньги на разработку товаров и ус-* луг, которые будут уникальными в рамках вашей конкурентной стратегии.

♦ Подключитесь к Интернету; скорость, с которой происходит об­мен бесценной информацией, способствует более тесной связи между группами людей, работающими над выполнением одной и той же задачи, независимо от их географического положения.

Относитесь к поставщикам как если бы они были частью Dell. Об­мен информацией — от отклика клиентов до характеристик товаров и способов управления запасами—ведет нас к общей победе. Точная ко­ординация совместных усилий дает обеим сторонам дополнительные конкурентные преимущества.