Школа человеческих отношений

Применительно к АУ идеи Мэйо и Ретлисбергера формулируются след образом:

1) с каждым работником надо обращаться как с индивидуальной личностью (в кризисной ситуации индивидуальный подход необходим для придания работникам ощущения устойчивости и определения функций по стабилизации обстановки);

2) на трудовую активность сильно влияют личные проблемы, которые не могут быть простыми (усиленное внимание и непременная помощь);

3) отношение к труду сильно зависит от отношений в небольших неформальных группах (такие группы могут создавать невыносимые условия работы, поэтому руководители соответствующих подразделений должны лично заняться нейтрализацией таких групп и отчитаться);

4) эффективная информация может быть решающим фактором производства (от степени достоверности, полноты и оперативности информации не редко зависит четкость действий персонала и судьба фирмы);

5) самым сильным фактором в трудовых отношениях является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе (это надо использовать при формировании корпоративного духа, единого стремления к ее защите от распада и расформирования);

6) главным критерием отбора управляющих, особенно нижнего звена, является владение искусством общения с людьми.

 

Приведенные положения концепции человеческих отношений характеризуют выход проблемы мотивации персонала за рамки чисто товарно-денежных (экономических) отношений и существенное возвышение психологической составляющей.

В условиях рынка именно такая система управления, где основное внимание уделяется человеческим отношениям, является наиболее оптимальной.

В экономической литературе: Человеческий фактор - личность, группа лиц. коллектив, общество, включенные в систему управления.

 

В современном АУ находят применения вывод и рекомендации на основе теории Х и теории Y Дугласа Макгрегора, которого считают одним из основоположников поведенческой концепции в управлении. В экстремальных условиях управление кризисной организацией может быть построено по одному из типов организации:

Управление типа X. Основа: человек избегает работы, не желает брать на себя ответственность и предпочитает, чтобы им управляли. Тогда АУ должно базироваться на жестком принуждении к работе и назначении авторитарных руководителей на разных уровнях управленческой структуры.

Управление типа Y. Основа: выполняемая работа для человека -естественная потребность, он способен к самоконтролю и его ответственность по отношению к организации зависит от вознаграждения.

 

Естественно что в реальном менеджменте нет в чистом виде ни системы тип. X, in, системы типа Y. Однако в зависимости от, качественного свойства фирмы, степени ее кризисности может оказаться предпочтительной одна из этих систем. Попытки их комбинирования привели к возникновению объединительных концепции'.

Естественно, что в реальном менеджменте нет в чистом виде и системы типа X, ни системы типа Y.

В зависимости от качественного свойства фирмы, степени ее кризисности может оказаться предпочтительной одна из этих систем. Попытки их комбинирования привели к возникновению объединительных концепций¹.

Теории X и Y, для антикризисного управления она представляется более предпочтительной, потому что в неустойчивом состоянии организации приобретают повышенную значимость чет­кость организационных структур, категоричность решений и не­укоснительность их исполнения.

Причем для промышленных фирм, находящихся в состоянии глубокого организационного стресса, оказываются более эффективными подходы к менедж­менту по системе типа X.

Напротив, для фирм, осуществляющих антикризисные меры в условиях относительной стабильности, предпочтительна система управления типа Y.

 

Значительный вклад в развитие теории мотивации на основе поведенческой концепции инее Абрахам Маслоу (1908—1970). Предложенная им «пирамида потребностей» (Пирамида Маслоу) базируется на следующих трех постулатах:

1) люди постоянно нуждаются, и их потребности никогда не могут быть удовлетворены;

2) неудовлетворенность потребностей побуждает к действию;

3) существует определенная иерархия потребностей, обусловленная объективными и личностными факторами.

 

В самореализации

В уважении

Причастности

Безопасности

Физиологические

 

Потребности двух нижних уровней А.Маслоу называл дефицит­ными, а трех верхних — роста.

Через Пирамиду Маслоу кризисную организацию можно представить в двух основных со­стояниях: 1) выживание; 2) развитие.

 

Ранжирование потребностей по Маслоу может быть весьма полезно для дифференцированной мотивации конкретных групп работников. Такой подход может быть эффективен в услови­ях острого дефицита денежных средств, характерного для кризис­ных организаций, когда необходимо отобрать ключевые группы ра­ботников и четко их простимулировать для выполнения стабилиза­ционных функций.

 

Таким образом, школа человеческих отношений и поведений дает интересный инструментарий дли исследования проблем и ре­шения прикладных задач антикризисного управления.

Многие теорети­ческие выводы и рекомендации сформировавшееся в рамках этого научного направления имеют актуальность для современ­ного менеджмента.

Количественная школа

Бурное развитие математического аппарата, электронно-вычислительной техники, с одной стороны, и усложнение экономических систем с другой, определили необходимость использования количественных методов расчетов в проектировании и обеспечении функционирования хозяйственных организаций микро и макроуровня.

Экономическо-мтематические расчеты в оценке кризисной ситуации и составление многовариантной картины ее развития представляют особую ценность для АУ, где предъявляют высокие требования к быстрому принятию решений, без ущерба их качеству.

Зарождение количественной школы обычно относят к 50—60-м годам XX в., когда в мире получило активное развитие экономи­ко-математическое моделирование. В числе первооткрывателей этого научного направления в менеджменте называют американ­ских профессоров В. Леонтьева¹, Дж. Марча и X. Саймона. В Рос­сии математические концепции управления получили развитие в работах академ иков Л. В. Канторовича^. С. Шаталина, Н.Я.Пет-_ ракова и др.!

Компьютеризация сбора и обработки управленческой информа­ции представляет собой один из основных инструментов антикри­зисного менеджмента. В нем находят наиболее широкое примене­ние следующие положения и приемы количественной школы:

1) экономико-математический анализ генезиса событий в кризисной организации;

2) методы количественных измерений в оценке управленческих решений;

3) экономико-математическое моделирование развития кризисной ситуации;

4) разделение процесса разработки решений на серию последовательных шагов («дерево целей»).

 

Процесс принятия решений на основе количественных методов состоит из следующих этапов:

1 этап — определение границ и критериев. Для решения управленческих задач в кризисно); организации имеется крайне ограниченный набор ресурсов (фонды, люди, время и др.)

2 этап — выявление альтернатив. Заключается в нахождении иных, кроме известного, вариантов решения управленческой задачи.

3 этап – сравнение альтернатив. Практика показывает, что эффективность такой работы выше там, где разработка альтернативных вариантов решения и их оценка осуществляется разными исполнителямиэ

 

Для кризисной фирмы основными критериями эффек­тивности управленческого решения являются:

1) плюсовок бухгалтерский баланс;

2) прирост объема продаж;

3) сохранение численности персонала;

4) сокращение задолженностей по налогам и другим обязательным платежам.

При этом главным (определяющим) критерием выступает обеспечение как минимум нулевого платежного баланса.

Следует иметь в виду, что для кризисной организации вопросы сохранения интеллектуалоемкой продукции, сокращения пер­сонала, функционирования объектов соцкультбыта отодвигаются на второй план. Поэтому высшее руководство, выбирая варианты решений по актуальным критериям, должно все же находить ре­сурсы и для хотя бы частичного решения названных стратегиче­ских проблем¹.

4 этап — выбор. В кризисной ситуации резко возрастает ответ­ственность за выбранный вариант решения. В условиях организа­ционного стресса обычно не находится идеальное решение. Это объясняется отсутствием достаточной информации, а также време­ни на анализ ситуации и выработку решения.

 

Практика показывает, что в силу множества субъективных факторов избранный вариант решения в последующем подвергается довольно сильной доработ­ке. При внедрении (исполнении) принятых решений должна быть налажена четкая обратная связь, что позволит свое­временно вносить эффективные управленческие коррективы.

Одним из базовых методов количественной школы в менеджменте выступает экономико-математическое моделирование. Основным назначением модели является изображение ситуации в облегченном для понимания виде.

Системно-ситуационная школа

Развитие фирм, а также экономических макро- и микро систем к 60-м годам XX в. обнажило проблему учета их взаимосвязей в пространстве и во времени. Это явилось основой для соответствующих исследований, которые развились в концеп­ции системного и ситуационного подходов в менеджменте.

 

Системный подход предполагает рассмотрение организации как целостной сис темы в меняющейся среде.

 

Вантикризисном управлении системный подход выступает базовой методологией:

Ø в оценке состояния кризисной орга­низации,

Ø прогнозировании развития событий

Ø разработка реше­ний по направлению их в заданное русло.

 

Если в общем менеджменте в действиях управляющего можно допустить чисто ситуационный подход, то в антикризисном управле­нии недоучет качества системы, которую представляет собой кри­зисная фирма чреват неточными решениями и круп­ными потерями. В этом заключается главная причина системно-ситуационной направленности антикризисного менеджмента.

 

Системно-ситуационный подход в антикризисном управлении предполагает осуществление

Ø мониторинга внутренней и внешней среды фирмы,

Ø экспресс-анализа состояния системы,

Ø составление прогнозов развития ситуации

Ø разработку многовариантпых управленческих решений, адекватных ее изменению.

Одной из разновидностей системно-ситуационного направле­ния в менеджменте является маркетинговая концепция,

В общем виде решение конкретных проблем антикризисного управления с позиций системно-ситуационного подхода предпола­гает выделение следующих компонентов

существо проблемы (в чем заключается основное несоответствие между равновесным и кризисным состоянием фирмы);

локализация проблемы (в какой сфере, области, отрасли, отделе фирмы проявляется основная часть кризисности);

кто «владеет» проблемой (какое отделение фирмы в наибольшей мере заинтересовано в устранении конкретного явления кризисно­сти);

масштаб проблемы (насколько существенны для фирмы прояв­ления конкретной кризисности);

временной график зарождения и динамики проблемы (когда воз­никла кризисность, как она развивалась во времени, каковы про­гнозы ее дальнейшей динамики).

 

Исследование причин кризисности организации и разработку мероприятий по их преодолению удобно осуществлять методами анализа конкретных ситуаций. Выделяют следующие пять типов анализа конкретных ситуаций:

1) всесторонний (глубокое изучение ключевых проблем кризисности организации в совокупности ее внутренней и внешней сред);

2) специализированный (выделяется центральное проблемное звено кризисной организации и проводится его углубленное изучение);

3) инициативный (выбирается проблемный аспект или разрабатывается альтернативный вариант решения по выходу из кризиса);

4) «на выживание» (исследуются граничные параметры обеспечения неизменности системы кризисной организации);

5) интегрированный (привлечение информации о функционировании других организаций деловой среды, мезо- и макросистем).

Показанная выше стратификация проблемы кризисностн и типизация анализ¹, конкретных ситуаций может применяться как для фирмы в целом так и для отдельных ее подразделений.