Змістовий модуль 2. Функції менеджменту й організаційні процеси

Семінарське заняття № 5

Тема 5: Планування в організації

Кількість годин – 4

Навчальні цілі

1.Поглиблення, узагальнення та систематизація знань студентів про сутність планування як функції управління.

2.Формування здатності аналізувати інформацію з базових питань теми.

3. Формування навичок міжособистісних комунікацій.

4.Формування здатності застосовувати знання з теорії планування у майбутній професійній діяльності.

5. Формування здатності володіння правилами, прийомами та методами стратегічного планування.

 

План

1. Поставлення цілей і організаційне планування.

2. Типи планування.

3. Стратегічний менеджмент.

4. Процес стратегічного менеджменту.

 

Питання для обговорення

1. Чи залишиться планування важливою функцією менеджменту в майбутньому? Чому?

2. Перелічіть всі характеристики організаційних цілей. Що краще: відмовитися від постановки цілей взагалі чи мати цілі, що не відповідають цим критеріям?

3. Припустимо, ви займаєте посаду керівника середнього по розмірах агентства нерухомості. Чи будете ви використовувати традиційний підхід до установки цілей чи управління по цілям? Чому?

4. Якими стратегіями могла б скористатися ваша академія, щоб залучити до себе студентів? Чи буде ця стратегія визначатися цілями навчального закладу?

5. Як команда менеджерів компанії може прийняти рішення, чи варто їй сформулювати стратегію зростання або стабілізації. Які фактори їй необхідно прийняти до уваги? Яку інформацію їй слід зібрати?

6. Walt Disney Company має чотири основні стратегічні бізнес-одиниці: кіностудії (Miramax і Touchstone), тематичні парки, споживчі, продукти і телестудії (АВС і кабельне ТВ). Розташуйте кожну з цих СБО на матриці ВСG на підставі ваших знань про них.

7. Поясніть, як інтернет підвищує роль ринкової влади споживачів, яка є однією з п’яти конкурентних сил в моделі Портера. Чи відчули ви, як покупець, посилення своєї влади?

 

Ситуація для аналізу

Volkswagen змінює свою стратегію

У світі 1960-ті роки були дуже неспокійними. Війна у В’єтнамі, масові протести студентів коледжів, поява феміністського руху – все це спричинило соціальні заворушення. Та все ж ознакою десятиліття стали культурні надбання, які навіть сьогодні асоціюються з цією епохою – хіпі, їхній одяг, джинси-кльош, а також два Бітлз, перший – музична група, другий – автомобіль (Volkswagen Beetle).

Німецька фірма Volkswagen хотіла використати успіх 1960-х років, коли знову запустила модель Beetle у 1998 р. Однак цього разу компанія винайшла зовсім інший імідж. Для того, щоб зрозуміти, що Volkswagen хоче зробити і чому, повчально спочатку дослідити минуле автомобіля.

Volkswagen почала випускати автомобілі з 1938 р. New York Times назвала цей автомобіль «жуком» з огляду на його округлу форму та дизайн. Перші автомобілі з’явились у США 1949 р. за ціною 800 дол. Вони мали успіх і користувалися попитом, оскільки були дешеві й економічно вигідні. У 1968 р. обсяг продажу цих автомобілів досяг 423 008, а ще через чотири роки збільшився до 15 007 034, перевернувши Ford Model T за масовістю виробництва у світовій історії.

Зі зменшенням продажу Volkswagen припинила випускати Beetle у 1979р., вирішивши сконцентруватися на новіших моделях. Останній Beetle продали за 6 495 дол., і він зберіг за собою славу одного з найдешевших автомобілів у країні в той час. Та про Beetle пам’ятали споживачі, зокрема про його низьку ціну та порівняно просте обслуговування.

А тим часом фортуна почала відвертатися від фірми. Моделі одна за одною зазнавали краху на ринку США і до 1970 р. частка компанії на цьому ринку зменшилася до 1%. Натомість, у Європі Volkswagen переживав ренесанс. Ті моделі, які відкидав американський ринок, користувалися успіхом в інших частинах світу. На додаток, фірма поглинула Audi – відомого в Німеччині виробника високоякісних дорогих автомобілів.

Volkswagen використав технологію Audi для подальшого підвищення якості своєї продукції. Повільно, проте впевнено імідж фірми у Європі зростав, аж доки вона не стала такою популярною, як BMW та Mercedes-Benz. Сьогодні фірму знову почали поважати як на батьківщині, так і за кордоном, окрім, хіба що, США.

Фірма знову зацікавилася ринком, який сприяв успіхові Beetle. Однак цього разу вона хоче створити цілком інший імідж, зокрема, перенести великий успіх з Європи до США. Якщо це компанії вдасться, то вона зможе підняти ціну на свої автомобілі й отримати більші прибутки. Звичайно, домогтися цього за минулим іміджем продажу дешевих автомобілів буде дуже важко. Проте фірма сподівається, що споживачі оцінять нову якість її продукції належно.

Запитання до ситуації

1. Поясніть минулі проблеми та успіхи Volkswagen у США та Європі з позиції стратегічного менеджменту.

2. Схарактеризуйте теперішню стратегію фірми з погляду бізнесових та корпоративних вирішень її проблем.

3. Визначте та обговоріть типи тактичних і оперативних планів, які така фірма, як Volkswagen, може використовувати.

 

 

Семінарське заняття № 6

 

Тема 6: Організація як функція управління

Кількість годин – 2

Навчальні цілі

1.Поглиблення, узагальнення та систематизація знань студентів про сутність організації як функції управління.

2. Формування навичок міжособистісних комунікацій.

3. Формування здатності застосовувати знання з теорії організації у майбутній професійній діяльності.

4. Придбання навичок формування структури організації і влади та координації роботи членів організації

 

План

1. Сутність та зміст поняття «організація».

2. Проектування організаційної структури.

3. Типи організаційних структур.

4. Управління людськими ресурсами.

 

Питання для обговорення

1. Чи можна швидко змінити організаційну структуру?

2. В організації якого типу ви зволіли б працювати – у механічній чи органічній? Поясніть свій вибір.

3. Які навички необхідні менеджеру для того, щоб ефективно працювати в організації з матричною структурою? Поясніть свою відповідь.

4. Чи продовжує формування організаційної структури залишатися важливою управлінською функцією, з огляду на появу новітніх інформаційних технологій, що дозволяють виконувати роботу в будь-якому місці й у будь-який час? Обґрунтуйте свою відповідь.

5. Багато хто з експертів відмічають, що в останні роки організації частіше використовують команди. Які фактори могли сприяти цій тенденції?

6. У чому полягає мережевий підхід до формування структури? Чи передбачає він використання владних повноважень і відповідальності, що відрізняється від тих, які передбачають інші форми департаменталізації? Поясніть свою відповідь.

7. Компанія організує масові розважальні круїзи. Компанія має декілька великих кораблів і працює за принципом «високі обсяги – низькі ціни», але не орієнтується виключно на організацію дорогих турів. Якими, на вашу думку, повинні бути організаційні структури цієї та іншої круїзної компанії, що орієнтована на багатих клієнтів і використовує судна меншої місткості?

8. У чому полягає різниця між виробничою технологією і технологією послуг? Чим, на вашу думку, буде відрізнятися структура сервісної організації від структури виробничої організації?

 

Ситуація для аналізу

Практика делегування повноважень та доцільність ділитися владою

Володимир Винославський, генеральний директор ЗАТ "Ортемир" (телекомунікації та Ні-Fi-техніка) керується двома моментами: раціо­нальною структурою компанії та особистим контролем за діяльністю всіх відділів. Голов­ними в товаристві є підрозділи з продажу Hi-Fi телекомунікацій і техніки.

Як звичайно, рішення та завдання підлег­лим доводять так. Наприклад, потрібно збіль­шити обсяги реалізації товару, яким раніше фірма не торгувала. Директор повідомляє про це безпосередньо начальника відділу прода­жу, а той дає завдання менеджерам. Як далі вирішуватиметься проблема в рамках струк­тури - завдання керівника підрозділу.

Оскільки конкуренція на ринку велика, то начальників відділів з продажу повинна ціка­вити тільки їхня безпосередня робота, а не ор­ганізаційні питання (транспорт, фінансове забезпечення). Додаткові служби: бухгалтерія, технічний відділ, сервіс-центр - покликані за­безпечити діяльність відділів з реалізації.

У співробітників повинен бути тільки один безпосередній начальник. Якщо він достатньо наділений повноваженнями і владою, його під­леглому нема потреби кожного разу бігти до директора.

Розповідаючи про практику делегування повноважень, В.Винославський зазначає, що потрібен контроль за їхнім використанням.

Генеральний директор за умов правиль­ного розподілу повноважень повинен більше працювати з аналітичною інформацією: ана­лізувати обсяги продажу, їхню динаміку, ви­вчати результати роботи окремих співробітни­ків. Щоденно відділи з продажу подають інфор­мацію про кількість виписаних рахунків та на­явність техніки на складі. Раз у тиждень кожний підрозділ подає звіт з продажу. Крім того, ди­ректор завжди може відшукати потрібну інфор­мацію у комп'ютері.

Фірма також веде журнал контролю при­ходу та відходу кожного співробітника. Це та­кож дає змогу проконтролювати роботу, якими б повноваженнями і владою не були наділені менеджери.

Зосередження в одних руках великого обсягу роботи та повноважень шкідливе для виконання роботи. За свідченням заступника генерального директора СП TOS (виробництва і продажу меблів) В.Бочкарьова, на фірмі трапився випадок, коли старший менеджер займався великим обсягом роботи, не прий­маючи допомоги. У результаті відділ не зміг якісно виконувати свої завдання.

Інша важлива проблема - взаємозамін­ність. Йдеться про те, що підлеглих треба на­вчити тому, що вмієш робити сам. Тоді буде простіше налагодити процес делегування. Щоб повноваження можна було передавати ефективніше, треба старших менеджерів (во­ни ж начальники відділів) навчити, що робити самому, а що доручити підлеглим.

І ще одне зауваження. Якщо генеральний директор не стане ділитись владою і правами з менеджерами середньої ланки, то у тих, від­повідно, не буде змоги що-небудь делегувати своїм підлеглим.

Запитання для обговорення

1. Що означає "раціональний розподіл повно­важень"?

2. Чому є доцільною практика, щоб у співро­бітників був тільки один начальник?

3. Поясніть, чому практика зосередження пов­новажень в одних руках є шкідливою.

4. Чому вирішення проблеми взаємозамінюваності впливає на ефективний розподіл повноважень?

 

Семінарське заняття № 7

 

Тема 7: Керівництво як функція менеджменту.

Кількість годин – 4

 

Навчальні цілі

1. Поглиблення, узагальнення та систематизація знань студентів про основи організаційної поведінки та методи управління командами.

2. Формування здатності аналізувати інформацію з базових питань теорії керівництва.

3. Розвиток навичок міжособистісних комунікацій.

4. Формування здатності застосовувати знання з теорії керівництва у майбутній професійній діяльності.

5. Формування здатності здійснювати керівництво поведінкою окремих членів організації та груп.

 

План

1. Основи організаційної поведінки.

2. Управління командами.

 

Питання для обговорення

1. Коли б ви прийняли рішення змінити установку свого підлеглого, то зміна якої її складової – когнітивної, афективної або поведінкової – виявилися б найбільш ефективною? Чому? Чому менеджери повинні знати основи ОП?

2. Як когнітивна й афективна установки можуть впливати на поведінку виробничих робітників, які, щоб зберегти свої місця вимушені засвоювати нову комп'ютерну технологію?

3. Які заходи можуть прийняти менеджери компанії, яка прийняла рішення про злиття з іншою фірмою, щоб підвищити відданість організації зі сторони співпрацівників?

4. Один з «великої п'ятірки» факторів особистості – ектравертність – вважається доброю якістю. Поясніть, чому інтровертність може виявитися не менш корисною рисою характеру?

5. Що собою являє перцепційна селективність? Назвіть характеристики суб'єкта сприйняття і ті дратівливості, що впливають на перцепцію.

6. Який з чотирьох компонентів емоційного інтелекту людини ви вважаєте найбільш важливим для сучасного менеджера? Чому?

7. Яким чином знання локусу контролю підлеглого може допомогти менеджеру підвищити якість спілкування, мотивуваня й керівництва цим працівником?

8. Компанія Volvo прийняла рішення про необхідність створення команд зі складання автомобілів, тому що їй необхідно було залучити й утримати працівників. У Швеції висока зарплата не є мотивуючим фактором (високі податки). Як ви вважаєте, ця причина є достатньою для створення команд?

9. Уявіть собі, що ви є лідером спеціалізованої команди, що розробляє спеціалізовану комп'ютерну гру. У вашій команді виник конфлікт на підставі різниць у владі і статусі. Яким засобом вирішування конфліктів ви скористуєтеся?

10. Вважається, що наявність зовнішньої загрози сприяє підвищенню згуртованості команди. Згодні ви з цією думкою? Чому «так» або чому «ні»? Як згуртованість впливає на ефективність команд?

 

Ситуація до аналізу

Як навчити старого пса новим фокусам — історія одного успіху

в Східній Європі

Одного прекрасного дня працівники фірми Petofi Printing & Packaging, розташованої в Кечкеметі (Угорщина), зрозуміли, що якщо вони продовжуватимуть працювати як раніше, то не зможуть успішно конкурувати на світовому ринку, який висуває надзвичайно високі вимоги до якості продукції. Східноєвропейські компанії виявили, що неякісні товари, які вони традиційно виробляли, вже ніхто не купує. Історія про те, чого варто було змусити працівників заводу компанії Petofi виробляти продукцію більш високої якості, служить яскравим прикладом, що дозволяє продемонструвати величезне значення такого аспекту менеджменту, як організаційна поведінка.

Фірма Petofi Printing & Packaging виробляє картонні коробки, обгортковий папір та інші типи упаковок. Ще кілька років тому працівники виробничої лінії заводу Petofi не бачили нічого особливого в тому, щоб розпивати на робочому столі алкогольні напої. Фактично, бригадири і робочі відкривали пляшки з горілкою вранці, і до 11 годин, як мовиться, всі вже були "тепленькі". Недивно, що якість продукції була просто огидною! Мухи влітали, у відкритих вікна і прилипали до фарби на картонних коробках. Клієнтам доставляли коробки і упаковки не тих кольорів і розмірів. Якщо клієнт при замовленні надавав зразок; працівники, як правило, робили щось що віддалено нагадує його, але не робили скоординованих зусиль для того, щоб точно відтворити параметри, вказані замовником. Показник прогулів серед робочих був надзвичайно високим, а менеджери стежили виключно за тим, щоб не допускати перевитрати матеріалу, навіть якщо це приводило до випуску абсолютно непридатної продукції. Яким же чином компанії вдалося перебудувати свою роботу так, щоб отримати нагороди від Всесвітньої асоціації компаній, що випускають упаковки (World Packaging Association) та досягнути рівня якості, що задовольняє найвищим світовим стандартам? Перше, що було зроблене в Petofi, - це заміна всіх менеджерів вищої ланки. Потім на 35 мільйонів доларів додатково вкладених засобів, наданих різноманітними інвесторами, у цехах встановили нове, сучасне виробниче обладнання. Сьогодні компанія має 40 нових верстатів, включаючи кероване комп'ютером лазерне обладнання для виготовлення дослідних зразків (моделей), машини для офсетного друку, комп’ютеризовані колірні аналізатори, установки для ультрафіолетового лакування і камери для перевірки дефектів друку. Але для управління всім цим потрібні були тверезомислячі робочі, які пишаються тим, що виготовляють якісну продукцію і всіляко прагнуть до цього. Найважче компанії Petofi виявилось саме змінити відношення людей до роботи.

Робочих "привели до тями" завдяки використанню загальновідомого методу "батога і пряника". Нові менеджери запропонували людям могутні стимули для підвищення виробництва - збільшення зарплати на 40% (в середньому до 600 доларів в місяць), премії в кінці року і покращені умови праці. Крім того, клієнтів почали допускати в цехи, а робочі компанії почали відвідувати спеціальні виставки, що дозволило їм усвідомити, що таке воістину якісна продукція та наскільки важливо досягти в своїй роботі дійсно високої якості. Причому менеджери постійно нагадували людям про це. Якщо клієнт відмовлявся від партії замовленої продукції, проводилося спеціальне розслідування, в ході якого з’ясовувались причини події і знаходили винних, яким урізали зарплату. Якщо робочого заставали за розпиванням алкогольних напоїв на роботі, його місячний оклад знижувався на третину. За серйознішу провину порушників звільняли. Немає потреби говорити, що в місті, в якому відсоток безробіття вимірюється двозначним показником, звільнення - досить сильна дисциплінарна міра. Зрозуміло, оскільки робочі не хотіли втратити роботу, вони були вимушені виконувати поставлені вимоги і прагнули добре працювати. Слід також відзначити, що до такого суворого покарання в компанії вдалися всього кілька разів.

І описана вище тактика спрацювала. В даний час велика частина продукті фірми Petofi експортується за рубіж. У числі її клієнтів такі широко відомі транснаціональні корпорації, як Unilever NV (Нідерланди), підрозділ Douwe Egberts корпорації Sara Lee (Будапешт), General Electric і Philip Morris (CШA). Як бачите, навіть старого пса все-таки можна навчити новим фокусам. Але для того, щоб це вийшло, необхідно добре розуміти закони і принципи людської поведінки.

Питання

1. Що, на вашу думку, було причиною первинної поведінки робочих компанії Petofi?

2. Як менеджери компанії Petofi скористались методом коригування поведінки для виправлення положення?

3. Чи застосовна, на вашу думку, в даному випадку теорія соціального навчання? Обговоріть це питання.

4. Як ви вважаєте, знизиться або підвищиться ступінь задоволеності службовців Petofi роботою в нових умовах?

 

Джерело. D. Milbank, «East Europe's Industry Is Raising Its Quality and Taking on West», Wall Street Journal, September 21, 1994, р. A1+.

Семінарське заняття № 8

 

Тема 8: Мотивування

Кількість годин – 2

Навчальні цілі

1.Поглиблення, узагальнення та систематизація знань студентів про мотивування як функцію менеджменту.

2. Формування здатності аналізувати інформацію з базових питань теорії мотивування.

3. Формування навичок міжособистісних комунікацій.

4. Формування здатності застосовувати знання з теорії мотивації у майбутній професійній діяльності.

5. Формування вміння володіти прийомами та методами мотивування підлеглого персоналу.

 

План

1. Основи мотивування.

2. Змістовні теорії мотивування.

3. Процесні теорії мотивування.

4. Проектування мотивуючих робочих завдань.

5. Сучасні проблеми мотивування.

 

Питання для обговорення

1. Більшість з нас, щоб мати можливість здобувати засобу до існування, змушені працювати, і робота є центральним елементом нашого життя. Якщо це так, то чому ж управлінський персонал повинний з такою увагою відноситися до проблем мотивування службовців?

2. Якщо вам необхідно розробити систему заохочень для невеликої виробничої компанії, якими концепціями і принципами яких мотиваційних теорій ви скористаєтеся? Чому? Був би ваш вибір таким же, якби мова йшла про підвищення мотивування службовців медичної дослідницької лабораторії? Поясните свою відповідь.

3. Чи можуть менеджери використовувати яку-небудь з теорій чи методів мотивування для заохочення і підтримки різноманіття робочої сили у своїй компанії? Поясните свою відповідь.

4. Перелічите п'ять будь-яких характеристик робочого завдання (наприклад, розмір оплати, рівень визнання, цікава і складна робота, налагодження дружніх відносин, статус в організації, можливість займатися чимось принципово новим і т.д.), які найбільш важливі особисто для вас. Розташуєте їх по ступені значимості. Розбийте на маленькі групи і порівняєте свої відповіді з відповідями інших однокурсників. Які моделі, якщо такі взагалі існують, ви знайшли?

5. На якого керівника ви б віддали перевагу працювати: на людину з великими потребами у досягненнях, у теплих стосунках або у владі? Чому? У чому полягають переваги і недоліки кожного типу керівництва?

6. Яким чином делегування повноважень приводить до збільшення мотивування?

 

 

Ситуація для аналізу

 

Азартні ігри з мотивацією

Люди, які грають в азартні ігри, часто так чинять тому, що люблять ризикувати. Однак во­ни забувають, що самі собою азартні ігри є ве­ликим бізнесом, яким потрібно ефективно ке­рувати, якщо його власники хочуть процвітати. Як і в кожному бізнесі, казино потрібні праців­ники, щоб керувати готельною справою, суве­нірними крамницями, паркуванням та ігровими майданчиками. Крім того, власники казино по­кладаються на менеджерів для нагляду за мар­кетингом, фінансами та діяльністю людських ре­сурсів. Хоча можна сперечатися щодо мораль­ності легальних азартних ігор, однак немає сум­ніву щодо їхньої прибутковості.

Сьогодні однією з найприбутковіших ком­паній в індустрії азартних ігор є Mirage Resorts, Inc. Стівен Вінн є головним власником та вико­навчим директором Mirage Resorts. Компанія більше відома своїми Mirage and Treasure Is­land Resorts у Лас Beгaci. Наприклад, Mirage Resort має 3030 готельних кімнат, площу кази­но 95 000 кв. футів; такі атракціони, як білі тигри Siegfried and Roy's та виставку дельфінів. На курорті The Treasure Island є точна копія бри­танського фрегата та піратського корабля.

Компанія також володіє низкою казино Golden Nugget у Лас Bегaci та Лафліні і має 50% акцій Casino Iguazu в Аргентині. Крім того, компанія Mirage розглядає проекти розвитку у Неваді, Нью Джерсі та Міссісіпі. Більшість ана­літиків галузі вважають, що успіх Mirage зале­жить від Вінна та його інноваційної практики менеджменту. Вінн має риси харизматичного та духовного лідера; він цікавий та добре поін­формований, може спонукати інших іти за ним.

Ще одна складова успіху Mirage - підхід Вінна до стосунків із працівниками. Наприклад, він недавно зазначив: "Я виявив, що ніколи не можна потурати своїм працівникам". Він постій­но шукає шляхів винагороди за ліпше виконан­ня роботи. Постійна складова цієї системи ме­неджменту-це винагороди "Gotcha". Ці вина­городи може надавати керівник нижчого рівня будь-якому працівнику, який виконує свою ро­боту особливо компетентно. Найпоширеніші винагороди - вільний день, який оплачує фір­ма, або сертифікат на товари в одній з суве­нірних крамниць чи ресторанів Mirage.

Найліпших за підсумками року працівників та керівників у кожному казино Mirage винаго­роджують відпусткою на Гаваях та бенкетом, який коштує компанії близько 400 000 дол. На відміну від готелів конкурентів, де працівників звичайно безкоштовно годують залишками харчів з кухні, в Mirage працівники мають змогу поласувати свіжими та безкоштовними стра­вами у яскравих нових кафетеріях.

Інша інновація - це планова несубординація. По суті, менеджери в Mirage зобов'язані пояснювати, чому будь-яке завдання потрібно виконати. Якщо підлеглий вважає, що пояснен­ня непереконливе, він не зобов'язаний його ви­конувати. Цей захід змушує менеджерів деталь­но обмірковувати причини своїх ухвал перш ніж давати завдання та допомагає підлеглим пов­ніше зрозуміти механізми керівництва.

Які ж наслідки доброзичливих стратегій щодо людських ресурсів? Середні щорічні тем­пи плинності кадрів компанії Mirage на 12% ниж­чі, ніж у галузі. Незважаючи на те, що майже половина робітників у Mirage належить до проф­спілок, уже понад чотири роки на компанію не було жодної скарги. Оскільки компанія є при­вабливим місцем для роботи, Mirage може за­лучати хороших працівників і платити їм на рівні або інколи навіть менше ринкових ставок.

Запитання до ситуації

1. Які мотиваційні теорії та методи викорис­товує Вінн?

2. Як ви вважаєте, чи стиль менеджменту Вінна спрацював би в інших місцях?

3. Якби ви були одним із конкурентів Вінна, як би реагували на той факт, що його кази­но сьогодні є місцем роботи, якому нада­ють перевагу в Лас Вегасі?

 

 

Семінарське заняття № 9

Тема 9: Лідерство

Кількість годин – 2

Навчальні цілі

1. Поглиблення, узагальнення та систематизація знань з теорії лідерства.

2.Формування здатності аналізувати інформацію з базових питань теорії лідерства.

3.Розвиток навичок міжособистісних комунікацій.

4.Формування здатності застосовувати знання з теорії лідерства у майбутній професійній діяльності.

5.Формування уміння використовувати владу та впливати на персонал організації з метою підвищення ефективності його роботи, підвищення зацікавленості і задоволеності результатами праці.

 

План

1. Природа лідерства.

2. Поведінкові теорії лідерства.

3. Ситуаційні теорії лідерства.

4. Сучасні концепції лідерства.

 

 

Питання для обговорення

1. Як ви вважаєте, чи дійсно менеджери на практиці використовують ситуативний підхід для підвищення ефективності своєї роботи? Обговоріть це питання.

2. Чи можете ви визначити найкращий стиль управління? Поясніть свою відповідь.

3. У ході вуличного опитування середньостатистичних респондентів просили перелічити характеристики, які, з їхнього погляду, необхідні людині, щоб він став дійсним лідером і ефективним керівником. Більшість з них назвало компетентність, постійність, впевненість у собі, уміння донести до навколишніх загальне бачення майбутнього організації і надихнути підлеглих на досягнення мети і здатність підтримати їх. Наскільки цей перелік погодиться з концепціями, представленими в цій главі?

4. Які з ситуаційних теорій лідерства знаходять найбільш практичне застосування? Чому?

5. Який тип влади підходить особисто вам? Який ви найчастіше використовуєте? Чому?

6. Яким чином студент у процесі навчання може домогтися, щоб навколишні вважали його харизматичним керівником? Як він може підсилити це враження?

7. Як ви вважаєте, роль лідерства у сучасних плоских організаціях з командною структурою збільшується або зменшується? Поясніть свою відповідь.

 

Ситуація для аналізу

Великі зміни в компанії Adidas

Протягом тривалого часу Adidas був ліде­ром на ринку атлетичного спортивного взуття й одягу. Проте недбалий менеджмент призвів до того, що фірма Nike почала витісняти свого конкурента і захопила контроль над ринком. Нове керівництво Adidas прагне повернути втрачені позиції і перетворило боротьбу за нові кросівки на справжню битву.

Фірма Adidas заснована 1948 р. Аді Дасслером, видатним баварським дизайнером взуття. Практично всі атлети, які брали участь в Олімпіаді 1956 року, під час змагань вико­ристовували взуття фірми Adidas. Взуття цієї фірми пропагував також Карім Абдул-Джабар, коли був провідною зіркою НБА.

Однак внутрішні проблеми значно посла­били фірму. Спочатку брат Рудольф вийшов з компанії і заснував свою власну фірму Puma. Син Горст також відійшов і заснував ще одну компанію-конкурента. З часом Горст таки очо­лив керівництво фірмою (1985). Проте недба­лість керівництва і натиск Nike та Reebok зро­били свою справу. Коли Горст помер 1987 p., частка контрольованого Adidas ринку зменши­лася з 70 до 2%. Сестри Горста продали ком­панію французькому фінансисту Бернарду Тапі 1989 р. за жалюгідну суму - 320 млн. дол. Б.Та­пі мав великі плани й обіцяв залучити 100 млн. дол. нових інвестицій для того, щоб знову поставити її на ноги. На жаль, він так захопив­ся політикою, що приділяв фірмі недостатньо уваги. Врешті-решт, будучи міністром Франції, він потрапив у футбольний скандал і був за­суджений до позбавлення волі. Adidas оголо­шено банкрутом і передано в руки кредиторів.

Кредитори звернулися до Роберта Луї-Дрейфуса з проханням очолити компанію. Луї-Дрейфус не мав жодного досвіду у справі виробництва взуття чи спортивного одягу, од­нак мав відмінну репутацію спритного бізнес­мена. Відразу після того, як він став президен­том фірми, Луї-Дрейфусу подали на затверд­ження видатки одного з торговельних пред­ставників фірми на суму 300 дол., що його без­межно здивувало. Саме тоді Луї-Дрейфус зрозумів, що головним його завданням буде бо­ротьба з бюрократією і застарілими звичками.

Луї-Дрейфус замінив увесь склад керів­ництва Adidas (усі керівники фірми були нім­цями), запросив нових з різних країн і зробив англійську мову офіційною мовою фірми. Він також переуклав виробничі контракти фірми, щоб звести виробничі витрати у відповідність з витратами Nike і Reebok. Після того, як ви­трати стали контрольованими, він узявся за маркетинг.

Луї-Дрейфус удвічі збільшив маркетинго­вий бюджет фірми і дав вказівку менеджерам розробляти нові, інноваційні, агресивні ідеї, щоб повернути фірмі втрачені позиції. Менеджери заручилися підтримкою таких спортивних зірок, як Штефі Граф і Кобе Брайант. Найвдалішим ходом, однак, була угода з бейсбольною коман­дою New York Yankees, гравці якої погодились носити спортивне взуття Adidas.

Луї-Дрейфус виявив дивовижні проникли­вість і гостроту розуму, керуючи фірмою у над­звичайно складному конкурентному середо­вищі. До його недавніх перемог можна зачис­лити підписання контрактів з кількома наці­ональними футбольними командами і купівлю фірми Salomon, одного з найвідоміших вироб­ників гірськолижного спорядження. Крім того, цей керівник переконаний, що фірма продов­жуватиме своє відродження, і в недалекому майбутньому посяде достойне місце серед виробників спортивного одягу.

Запитання до ситуації

1. Яка лідерська теорія чи концепція найліпше пояснює успіх Луї-Дрейфуса у керівництві фірмою Adidas?

2. Чого інші лідери можуть навчитися від Луї-Дрейфуса?

3. Як ви вважаєте, чи зможе Adidas випере­дити Nike? Чому?

Семінарське заняття № 10

 

Тема 10: Комунікації в системі управління організаціями

Кількість годин – 2

Навчальні цілі

1.Поглиблення, узагальнення та систематизація знань про комунікації в управлінні.

2.Формування здатності аналізувати інформацію з базових питань теорії комунікації.

3.Розвиток навичок міжособистісних комунікацій.

4.Формування здатності застосовувати знання в процесі ділового спілкування.

5.Формування уміння організовувати процес комунікації в організації, володіти прийомами та методами міжособистісних комунікацій.

 

План

1. Процес комунікацій та ефективність управління.

2. Міжособистісні комунікації.

3. Організаційні комунікації.

 

Питання для обговорення

1. Яким чином електронні засоби зв’язку можуть поліпшити комунікації у сучасних організаціях.

2. Згадайте ситуацію, коли інформація передавалась по «таємному телеграфу». Наскільки точними виявились чутки, як реагували на них люди.? Як менеджерам контролювати інформацію, яка передається таким чином?

3. Як ви вважаєте, які бар’єри виникають на шляху висхідних комунікацій?

4. Деякі менеджери віддають перевагу інформації у письмовому вигляді, вважаючи, що вони містять більш точні дані, ніж ті, котрі передаються в процесі особистого спілкування. Чи поділяєте ви дану точку зору?

5. Чому «виходи в народ» оцінюються як ефективний комунікаційний канал?

6. Що головніше для менеджерів: вміння висловлювати свою думку або навики активного слухання?

Ситуація для аналізу

Провал комунікацій у компанії Exxon

Exxon Corporation - одне з найстаріших підприємств у США. Воно започатковане у 1863 p., коли Джон Д. Рокфеллер відкрив нафтопереробний завод, який став згодом Standard Oil Company. Міністерство юстиції США у 1911 p. розділило цю компанію згідно з антимонопольним законодавством. Одна з частин стала Exxon і тепер є найбільшою наф­товою компанією США. Однак це не означає, що вона успішно долає комунікативну кризу.

У 1989 р. нафтовий танкер Exxon зазнав аварії біля Аляски, виливши майже одинад­цять мільйонів барелів нафти, що спричинило величезні екологічні забруднення.

Після цього випадку Exxon критикували за повільне реагування, за запізніле взяття на себе відповідальності, за неякісне очищення вод. Го­ловним завданням менеджерів у такій ситуації є повідомлення про аварію громадськості через засоби інформації. Однак тодішній виконавчий директор фірми Лоренс Рол не зробив жодних коментарів протягом тижня після випадку, а поклався на свій штат у сфері комунікацій. Коли ж він нарешті виступив перед громадськістю, то виглядав непоінформованим і розгубленим, що поглибило негативне сприйняття.

Наприклад, тоді, коли працівники Exxon стверджували, що збитки мінімальні, випуски новин транслювали репортажі з пляжів, покри­тих нафтою, та скелі з тисячами мертвих птахів і риби. Засоби масової інформації (ЗМІ) стверджували, що Exxon не є чесним і не від­криває всіх даних у своїх заявах та релізах. Відмінності у обчисленні збитків фірмою і ЗМІ призвели до негативних відгуків громадськості та недовіри.

Зволікання, помилки та суперечності за­свідчили, що фірма не цікавилася екологічни­ми питаннями, її не хвилювали проблеми до­вкілля. Громадськість швидко відреагувала на це. Клієнти погрожували бойкотом і тисячі лю­дей навіть повернули свої кредитні картки. Проте у статті через десять днів після аварії Рол стверджував, що його компанія діяла швидко і компетентно.

Проблеми, пов'язані з кризою комунікацій в Exxon, спричинили і власну внутрішню кризу. Під час ліквідації наслідків екологічного лиха було звільнено понад сімдесят п'ять тисяч ро­бітників. Працівників відправляли на пенсію або пропонували переїхати до Техасу, куди пе­ремістився Exxon. Відповідно, багато працівни­ків були незадоволені або хвилювалися про своє майбутнє. Унаслідок цього вони не мали достатньо мотивів або не прагнули, як рані­ше, допомогти компанії подолати кризу. Отже, Exxon мав проблеми з іміджем як усередині, так і поза компанією, а також проблеми комуні­кацій різного типу.

Чи пішов цей урок на користь? Мабуть, так. Наприклад, план, пов'язаний із кризою комунікацій, тепер передбачає наявність відео та телекомунікацій, керівний склад вчать спіл­куватися і контактувати з представниками ЗМІ. Новий виконавчий директор Лі Реймонд є хорошим промовцем і готовий до будь-якої не­передбаченої ситуації. На випадок аварії спе­ціальна антикризова команда збиратиметься щогодини аж поки вона не буде ліквідована. План ліквідації аварії випробувано в умовах, наближених до екстремальних. Якби Exxon мав такий план десять років тому, то більшості його проблем можна було б уникнути.

Запитання до ситуації

1. Чому Exxon не опанував ситуацію, пов'я­зану з комунікативним процесом, під час екологічного лиха?

2. Які комунікативні бар'єри виникли у цій ава­рійній ситуації?

3. Які невідповідні повідомлення давав Exxon? Як компанія може попередити будь-які негативні комунікативні проблеми під час такої аварії у майбутньому?

 

Семінарське заняття № 11

 

Тема 11: Контроль як функція менеджменту.

Кількість годин – 2

Навчальні цілі

1.Поглиблення, узагальнення та систематизація знань студентів про сутність управлінського контролю.

2.Формування здатності аналізувати інформацію з базових питань теорії управлінського контролю.

3.Формування навичок міжособистісної комунікації.