Вопрос 1. Подходы организации к обучению персонала

 

• Замена вместо обучения (нанимаем-увольняем). Организация за поддержание знаний навыков и умений работников на необходимом ей же уровне никакой ответственности не несёт, если работник не соответствует – увольняем. Подход имеет право на жизнь, если богатое предложение на рынке труда; когда уровень требований к знаниям работников не очень высок;
• Латание прорех, (затыкание дыр). Организация берёт на себя ограниченную ответственность, организует или закупает программы обучения для тех групп сотрудников, недостаток знаний и навыков у которых сказывается на бизнес-результатах. Обучение носит сугубо реактивный характер, отсутствует, как система;
• Обучение как взаимная обязанность (партнёрский подход).
1. Наличие сформулированной политики обучения персонала в виде каких-то положений или документов. Не просто общие фразы, а ответы на вопросы:
• Зачем компании обучать персонал? Что она ожидает от персонала?
• Обязательства организации;
• Круг обучаемых;
• Приоритеты в сфере обучения;
• Права обучающихся и их поддержка со стороны организации;
• Связь обучения с продвижением по карьерной лестнице и пр.
• Ресурсы, направляемые на обучение. Участвует ли работник финансово.
2. Наличие полного цикла обучения:
• Анализ потребности в обучении (нужно ли, чему обучать, как обучать);
• Разработка или выбор программы;
• Обучение;
• Оценка эффективности обучения;
• Корректировка обучения.
3. Бюджет на обучение.

• (Агрессивное обучение. Постоянное агрессивное и активное обучение – главное условие продолжение работы в организации)

Аргументы в пользу партнёрского подхода

· Инерционность системы формального образования;

· Устаревание знаний и навыков;

· Дефицит кадров по определённым квалификационным группам;

· Отбор по личностным характеристикам;

· Обучение – мотивационный фактор;

· Имидж организации на рынке труда.

Вопрос 2. Виды обучения

 

Обучение: провайдеры

• Внутренние провайдеры: опытные и квалифицированные сотрудники, которые играют роль наставников; линейные менеджеры, руководители подразделений; штатные тренеры;

Плюсы:

o Хорошее знание бизнеса и организации;

o Постоянный контроль за ходом обучения;

o Относительно невысокие затраты;

Минусы:

§ Малый ассортимент программ;

§ Малое число новых идей;

§ Организационная история;

§ Узкое видение.

• Внешние провайдеры: различные учебные заведения, специальные тренинговые компании, тренеры-фрилансеры

Плюсы тренинговых компаний:

ü Новые техники, идеи, темы;

ü Высокое качество услуг, сопровождающих процесс обучения (раздаточные материалы и т.п.);

ü Профессионализм тренеров.

Минусы тренинговых компаний:

§ Дороговизна;

§ Отсутствие постоянного контроля;

§ Формализм и поточность.

Плюсы свободных тренеров как провайдеров обучения:

ü Новые техники, идеи, темы;

ü Относительная дешевизна по сравнению с тренинговыми компаниям;

ü Большая адаптированность к потребностям организации;

ü Оптимизация графика обучения персонала.

Минусы:

§ Проблема профессионализма.

Внутренние провайдеры

• Входное обучение для новых сотрудников;
• Программы, учитывающие специфику организации и её бизнеса.

Внешние провайдеры

§ Дипломные программы обучения;

§ Другие программы повышения квалификации и развития менеджеров;

§ Программы, сопровождающие организационные изменения;

§ Тренинги для тренеров.

Что нужно сделать:

· Идентификация потребностей в обучении;

· Согласование содержания с заказчиком;

· Согласование критериев оценки эффективности;

· Оценка эффективности;

· Послетренинговое сопровождение (follow up).

Обучение: уровень решаемых проблем

• Индивидуальный уровень;
• Системный уровень;
• Стратегический уровень.

Обучение: отношение к рабочему месту

• Входное обучение (новых сотрудников);
• На рабочем месте, без отрыва от работа (обучение действием);
• Рядом с рабочим местом – во внерабочее время (вечером или выходные дни);
• Вне рабочего места – с отрывом от работы.

Вопрос 3. Цикл обучения персонала

 

Цели организации –> требования к работе –> реальные результаты и показатели работы –> определить расхождения между желаемым и действительным –> причины расхождений –> обучение/иные решение, не связанные с обучением.

Предпочитаемые стили обучения

• Деятели (активисты). Лучше всего подходят методы:
• Разыгрывание ролей;
• Групповое обсуждение проблем;
• Анализ ситуации;
• Игра на принятие конкретных управленческих решений.

Меньше всего подходят:

o Направленное чтение (рекомендованной литературы);

o Академические лекции.

• Мыслители (рефлексирующие). Более эффективные:
• Лекции (желательно интерактивные);
• Видеофильмы;
• Направленное чтение;
• Кейсы осторожно.

Менее эффективно:

o Разыгрывание ролей (нужна быстрая реакция, а мыслители долго взвешивают).

• Теоретики. Ценят методы, которые знакомят с новыми методами и разными точками зрениями. Более эффективны:
• Лекции (более академического плана);
• Направленное чтение.
• Практики. Среда, в которой происходит обучение, должна быть максимально приближена к реальности:
• Ролевые игры;
• Анализ ситуации;
• Business simulations.

Оценка эффективности обучения

Необходимость оценки:

· Обучение – не ради обучения (чтобы не просто росла рыночная стоимость труда сотрудника, а его отдача для организации);

· Корректировка программ обучения;

· Выявление дополнительных потребностей в обучении;

· Обратная связь для тренера.

Проблема оценки:

· Неявный характер получаемых от обучения выгод (например, они могут проявиться через несколько лет);

· Неявная и неоднозначная связь между обучением и показателями работы;

· Проблема измеримости целей и результатов обучения;

· Парадокс заказчика: цели, которые ставятся перед этой программы со стороны работника и со стороны организации, а также ожидания от них могут не совпадать (заказывает один, потребляет другой).

Подходы к оценке эффективности обучения

• Степень достижения целей;

Условия использования (SMART):

§ Чёткость целей;

§ Измеримы;

§ Достижимые.

• Комплексная оценка (модель Д.Киркпатрика);

Предпосылка: оценивать эффективность обучения нужно на 4 уровнях:

1) Оценить непосредственную реакцию участника программы обучения (понравилось ли, адекватно ли содержание, методы, понравилась ли атмосферы, тренеры).

o Формализованный подход (анкеты/собеседования);

o «Собеседование в курилке».

Проблема в том, что оценка носит субъективный характер, часто оцениваются не методы и содержания, а личность тренера.

2) Получение новых знаний и навыков (получены ли). Возможна оценка, тестирование до и после. Не всегда это можно проверить;

3) Оценка изменения поведения работника после прохождения программы обучения путём собеседований и т.п. Не всегда поведение меняется в результате обучения.

4) Изменения в организационной эффективности: объём продаж, рыночная доля, уровень удовлетворённости клиентов.

• Экономическая эффективность.

Экономическая оценка

· Экономическая оценка издержек;

На внешнее обучение:

o Оплата обучения;

o Поиск подходящей программы;

o Отбор участников программы;

o Недополученная продукция (если обучение шло с отрывом от работы).

На внешнее обучение:

o Оплата труда тренера;

o Раздаточные материалы;

o Амортизация оборудования (подготовка материалов и проведение тренинга);

o Упущенные возможности использования помещения;

o Отбор участников

· Экономическая оценка выигрыша;

Потенциальные выгоды от обучения:

§ Рост производительности;

§ Повышение качества;

§ Уменьшение количества ошибок;

§ Снижение текучести персонала;

§ Изменение мотивации сотрудников.

Иногда проще посчитать, что бы потеряла организация, если бы не стала заниматься обучением сотрудника.

· Экономическая эффективность/неэффективность обучения (рентабельность).

Вопрос 4. Система обучения персонала в современной организации