Участники проекта. Отношение заказчика и исполнителя проекта к стоимости и цене проекта. Завышение или занижение цены.

Участники проекта — физические и/или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта и чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

• основная команда — группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом

• расширенная команда — более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей

• заинтересованные стороны — люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество

Как правило, основными участниками проекта являются:

• Заказчик — сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей.

Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта. В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.

• Инициатор проекта — это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит "предложение" об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации.

• Спонсор (куратор) проекта — сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором / президентом или перед управляющим советом. Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.

• Менеджер проекта (руководитель проекта) — лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества. Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).

Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:

• Инвестор — сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

• Контрактор (генеральный контрактор) — сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту — это может быть весь проект или его часть.

• Субконтрактор — вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

• Поставщики — субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе — материалы, оборудование, транспортные средства и др.

• Органы власти — стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

• Потребители конечной продукции — юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них

 

 

34. Характеристика методов анализа и планирования. Применение методов анализа и планирования в целях развития таможенных и страховых организаций.

Существует большое количество методов анализа, которые делятся на группы по различным признакам.

Рассмотрим систему признаков, характеризующих методы анализа. Их можно сгруппировать: По целям - это:

- оценка состояния и результатов деятельности предприятия;

- постоянный контроль рациональности ведения хозяйственной деятельности, выявление резервов для обеспечения выполнения поставленных задач;

- прогнозирование хода внутренних процессов на предприятии и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

По временному фактору анализ разделяют на:

- использующий прошлую информацию, отражённую в документации и на различных носителях и содержащуюся в информационной системе - анализ фактов;

- на базе как прошлой, так и обращённой в будущее, то есть прогнозной информации - анализ событий и отклонений;

- анализ будущей информации - по существу оценка бюджетов и планов, их альтернатив.

По масштабности решаемых или обслуживаемых задач:

- стратегический, сюда можно отнести оценку эффективности целей, долгосрочные прогнозы, исторические оценки процессов и явлений и т.д.;

- оперативный - это оценка текущего состояния, выявление узких мест и отклонений;

- система раннего предупреждения.

По предметным областям, в рассматриваемом случае – экономики различают анализ:

- в маркетинге;

- производстенной или основной деятельности;

- в логистике;

- обеспечении ресурсами;

- финансовой;

- в сфере инвестиций и инноваций. По методам различают:

- сравнительный по подразделениям, предприятиям, регионам, временным периодам и т.д.;

п»ї

- анализ отклонений;

- функционально-стоимостный;

- анализ цепочки создания стоимости и конкурентный анализ по Портеру;

- анализ полей бизнеса (Profit Impact of Market Strategies - PIMS);

- бенчмаркинг (Beanchmarking);

- интеллектуальный анализ (Data mining).

В процессе анализа используются различные математические методы, в том числе:

- математической статистики;

- многомерного статистического анализа,

- эконометрики;

- алгебры – линейная, логики, предикатов, нечёткой логики;

- численные методы анализа.

Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием «менеджмент». Взаимосвязь планирования и управления можно представить в виде схемы (рис. 1).

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис. 2). Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитическии метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рис. 3).