И формирование спроса на консалтинговые услуги

 

Консалтинговые услуги, как и всякий товар, производятся для того, чтобы быть проданными. С экономической точки зрения консалтинг является интеллектуальным продуктом, в покупке которого должен быть заинтересован потребитель. Отсюда ясна ключевая роль маркетинга в экономике и организации консалтинговых услуг. Маркетинг, как известно, предполагает выявление потребностей, формирование спроса и предложения соответствующего продукта.

 

Потребность и спрос на консультационные услуги

Потребность в консалтинге отличается от спроса на него. Спрос – это платежеобеспеченная и осознанная потребность. В области консалтинга разрыв между потребностью и спросом в России особенно велик.

 

Дело в том, что осознание необходимости привлечения интеллектуального капитала в качестве приоритетного (или, по крайней мере, допустимого) направления денежных затрат требует определенного уровня цивилизованности экономики и развитого менталитета менеджеров.

Более того, в странах с развитой рыночной экономикой приглашение профес­сионалов является престижным, оно свидетельствует о том, что у фирмы имеется достаточно средств и достаточно развита деловая культура, чтобы привлечь предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Отсутствие специалистов-консультантов при разработке ответственного решения рассматривается так же, как отсутствие архитектора при разработке проекта здания, врача при лечении больного или дизайнера при разработке новой модели автомобиля.

Особенности спроса и предложения в России

В практике промышленно развитых стран с рыночной экономикой вложения средств в покупку интеллектуального капитала в форме услуг консультантов часто рассматриваются как гораздо более эффективные, чем покупка машин, обору­дования и технологий.

В России же в этой сфере сложилась парадоксальная ситуация: при наличии большого интеллектуального потенциала в области экономики и управления его использование в период перехода к рыночной экономике существенно уменьшилось.

Старые государственные формы принудительного внедрения научных знаний практически сошли на нет, а привлечение независимых консультантов не получило еще достаточно широкого распространения.

При этом большинство предприятий России находится сейчас в тяжелом экономическом положении не в последнюю очередь именно потому, что они не смогли найти тех форм управления своей деятельностью, которые адекватны новым экономическим условиям.

Вместе с тем, та небольшая часть современно мыслящих руководителей, которая все же решила обратиться к услугам консультантов, уже ощутила на себе (часто не без удивления) эффект проблемной диагностики, финансово-экономического анализа, определения стратегических целей в условиях рыночного реформирования, разработки программ оздоровления и выхода из зоны банкротства, активного маркетинга, разработки ассортиментной, финансовой, налоговой и инвестиционной политики и т.д.

Попытки экономить на решении проблем менеджмента, как показал опыт российских предприятий, приводили и приводят лишь к усугублению этих проблем и огромным финансовым и материальным потерям. Однако большинство российских руководителей, не имея соответствующей информации о консульта­ционных услугах и навыков использования консультантов, все еще пытается лечить болезни своих предприятий «домашними средствами».

С другой стороны, те хозяйственные руководители, которые уже используют консалтинг, не всегда могут сопоставить затраты и результаты работы консультантов, правильно использовать их услуги. Это приводит к затратному консультированию, при котором средства, выделенные на покупку консультационных услуг, могут оказаться потраченными впустую.

 

Соотношение желающих получить и оплатить управленческий консалтинг (УК)

Опыт российской Ассоциации консультантов по экономике и управлению показывает, что хотя, согласно проведенным ею опросам, 85% руководителей российских предприятий ответили положительно на вопрос: «Хотели бы Вы воспользоваться в своей деятельности услугами консультантов», лишь 10% из них готовы сделать платные заказы на использование консультантов в своей работе.

Изменение содержания заказов на УК

Направления этих заказов меняются в соответствии с потребностями российс­кого менеджмента. Так, согласно опросу, проведенному АКЭУ в 1991-1992 гг.:

- на первом месте по спросу на консалтинговые услуги находилось консультирование по внешнеэкономическим связям (проведение переговоров, составление контрак­тов, таможенные правила и т.д.);

- на втором – внедрение информационно-компью­терных систем (особенно на базе персональных компьютеров);

- на третьем – маркетинг (исследование рынка, ассортиментная политика, создание специальных маркетинговых подразделений и т.д.).

Изменение содержания заказов на УК (продолжение)

По опросу 1994-1995 гг. спрос на консалтинговые услуги распределился следующим образом:

1. Решение инвестиционно-финансовых проблем (составление бизнес-планов, помощь в обосновании инвестиционных проектов, получении кредитов, миними­зации налогообложения, составлении проспектов эмиссии и т.д.).

2. Маркетинг.

3.Организация работы предприятий в условиях постприватизации (стратегия развития, формирование управленческой команды, структурная перестройка, разрешение конфликтов и т.д.).

4. Консультирование по бухгалтерскому учету.

5. Оценка имущества.

6. Вопросы банкротства.

7. Вопросы управления акционерными обществами.

8. Развитие регионов и территорий.

9. Таможенное законодательство.

10. Информационно-компьютерные системы.

Главные цели клиентов

Изменение содержания заказов на УК (продолжение)

В 1996 г. по заказу Российского центра приватизации был проведен опрос директоров крупных и средних приватизированных промышленных предприятий России с целью определения их потребностей в профессиональных консульта­ционных услугах. Результаты этого опроса показали следующее.

1. Говоря о своих главных целях, директора чаще имеют в виду только лишь нор­мальное существование предприятий: сохранение производства и рабочих кадров.

Стратегические задачи развития производства (освоение новой продукции, повышение качества, снижение себестоимости, поиск инвесторов) отступают на второй план, уступая место задачам удовлетворения сиюминутных потребностей производства и трудового коллектива.

Наиболее важные проблемы

2. Среди проблем, которые больше всего волнуют директоров, на первом месте находится налогообложение (68%); на втором – неплатежи предприятий-должников, увеличение себестоимости из-за роста цен и трудности с реализацией продукции на внутреннем рынке (по 40%).

Направленность краткосрочных усилий

3. Краткосрочные методы решения проблем, выбираемые директорами, относятся к области финансового управления предприятием и отчасти маркетингу. Долгосрочные меры более разнообразны.

Подавляющее большинство опрошенных директоров считает, что на их предприятиях нужно произвести какие-то изменения, для чего понадобятся особые знания и навыки, которых у самих директоров, возможно, нет. Прежде всего, такие работы нужны в области финансов и маркетинга (сбыта). Кроме того, директора указывают на важность дополнительных знаний о новых методах управления фирмой, внешнеэкономической деятельности, работе по поиску инвесторов.

Однако, в проведении таких работ директора полагаются на собственные силы либо самостоятельно перенимают опыт других. Только 14% директоров используют советы и услуги сторонних консультантов.

Причины привлечения консультантов

4. Руководители предприятий готовы привлекать к работе сторонних консуль­тантов в силу следующих причин:

- желание найти легальный способ сокращения

налоговых выплат;

- недостаточная квалификация управленческого

персонала;

- тяже­лое положение с оборачиваемостью средств;

- трудно найти инвесторов (партнеров) своими силами.

 

Важным побудительным мотивом привлечения к работе консультанта со стороны может стать опасение, что конкурирующие пред­приятия сделают это первыми и, используя советы опытных консультантов, выиграют в конкурентной борьбе. Еще одним фактором принятия решения о найме консультантов может стать позиция основных акционеров данного предприятия.

Лиди­рующие направления консалтинга

5. Консультационным фирмам доверяют работу в области следующих лиди­рующих направлений консалтинга:

- организация произ­водства;

- общее управление предприятием;

- юридическое сопровождение;

- отношения с государственными органами и

- отношения с акционерами и анализ финансов (аудит,

анализ финансово-хозяйственной деятельности,

ведение реестра акционеров);

- маркетинг (маркетинговые исследования).

 

Предложения консультантов об обучении кадров предприятий могут оказаться успешными у менеджеров, занимающихся специфическими проблемами, а не только обучением персонала. И наоборот, тем менеджерам, которых больше всего беспокоит проблема обучения своих кадров, будут нужны консультации и по многим другим вопросам.

Перспективные направления консалтинга

6. Рост спроса на консультационные услуги ожидается по вопросам:

- внешне­экономической деятельности;

- маркетинга (сбыта);

- общего управления;

- финансов;

- подбора управленческих кадров.

При этом спрос на консультации по ВЭД и обучению кадров носит отложенный характер, т.е. относится потенциальными пользователями КУ на дальнюю перспективу.

 

Отношение к КУ руководителей предприятий

7. Доля руководителей, которые пользовались КУ раньше, – 54%.

Считают целесообразным пользоваться консалтингом в будущем – 63%.

Планируют привлечение внешних консультантов – 41%.

Не считают целесообразным пользоваться КУ в будущем (видимо, имеют негативный опыт работы) – 13%.

Готовы строить конкретные планы привлечения консультантов в будущем, не имея прошлого опыта, – 12%.

 

Особенность руководителей предприятий

8. Более половины тех руководителей, которые считают целесообразным привлечение консультантов со стороны, еще не имеют никаких конкретных планов.

 

Это значит, что, понимая важность сотрудничества с профессиональными консультантами и испытывая потребность в их услугах, эти менеджеры в силу многих причин (слабой информированности, отсутствия предложения, неплатеже­способности) не решили еще, с кем из консультантов им сотрудничать. Они представляют ту группу потенциальных клиентов, борьба за которую может при­нести наиболее впечатляющие результаты. Эту группу можно назвать «неопреде­лившиеся».

 

Желание обратиться за помощью к стороннему консультанту в равной степени может возникнуть и на предприятиях с крайне тяжелым экономическим положением, и на предприятиях, чье положение улучшилось. Первое обстоя­тельство, видимо, заставляет думать о том, как спасти производство, сохранить коллектив. Второе – о том, как лучше использовать открывающиеся перед предприятием новые возможности, закрепить и развить успех.

Особенность руководителей предприятий (продолжение)

9. С одной стороны, российские менеджеры показали высокий уровень информированности о различных тематических направлениях консультационных услуг. С другой стороны, большинство респондентов не располагает достаточной информацией о том, какие консультанты им нужны, где их найти и как привлечь к работе. Даже если руководители предприятий хорошо понимают, в каких именно услугах они нуждаются, скорее всего, они не знают, к какой именно фирме обратиться за консультацией.

 

Особенность руководителей предприятий (продолжение)

10. Из источников информации о консалтинге и консультантах руководители больше всего доверяют советам знакомых директоров других предприятий. В несколько меньшей степени они доверяют советам консультантов, с которыми уже работали в прошлом, статьям в деловой и экономической прессе.

Особенность руководителей предприятий (продолжение)

11. Руководители приватизированных и частных предприятий отдают предпоч­тение независимым российским консалтинговым фирмам. Далее следуют специали­зированные государственные организации и иностранные консалтинговые фирмы.

 

Консультации специализированных государственных организаций ценны для директоров, прежде всего, по финансовым и юридическим вопросам, а также в области отношений с государственными органами.

Финансовая и юридическая проблематика, а также маркетинг считаются сильными сторонами независимых российских консалтинговых фирм.

Иностранные консалтинговые фирмы считаются лучшими исполнителями работ по вопросам внешнеэкономической деятельности, международного маркетинга и сбыта.

Неосведомленность респондентов о стоимостных характеристиках КУ

12. Опрос показал крайнюю степень неосведомленности респондентов о стоимостных характеристиках консультационных услуг вообще, не говоря уже об отдельных направлениях этих услуг.

 

В максимальных размерах директора согласны оплачивать консультации по финансовым вопросам и бухгалтерскому учету. Далее со значительным отрывом следуют консультации в области маркетинга и сбыта, внешнеэкономической деятельности и производственной технологии.

Почасовая и даже сдельная формы оплаты не всегда устраивают опрошенных клиентов. Они хотят платить только после получения конкретной отдачи от работы консультанта.

 

Важные качества профессиональных консультантов

13. Наиболее важными качествами профессиональных консультантов, с точки зрения российских менеджеров, являются следующие:

- нацеленность на конечный результат;

- способность на практике внедрить эффективные

методы управления;

- высокая информированность.

 

Среди критериев выбора консультантов особое значение имеют:

- опыт работы в данной отрасли;

- доступная отчетность о работе консультанта;

- наличие рекоменда­ций от людей, пользующихся доверием;

- хорошая репутация, сложившаяся в деловых кругах;

- положительные отзывы бывших клиентов.

Все косвенные признаки солидности и опытности консультанта не играют никакой роли. Клиенты принимают решения, основываясь на проверенных фактах успешной деятельности консультанта в прошлом.

 

Трудности выбора менеджеров

14. Что мешает менеджерам принять решение о привлечении консультанта?

Прежде всего – слишком высокие цены на его услуги.

Недостаток знаний о консультантах приводит к опасению нанять дилетантов вместо профес­сионалов.

Недоверие к консультантам является следствием плохой инфор­мированности о рынке консалтинговых услуг.

Два последних признака характерны для руководителей платежеспособных предприятий.

Среди российских менеджеров широко распространено мнение о том, что консультационные услуги не могут быть полезными в принципе в условиях нестабильной экономики, налоговой и финансовой политики, несовершенного законодательства. Консультантам, желающим продать свои услуги директорам промышленных предприятий, нужно продумать аргументацию для того, чтобы оспорить это стереотипное мнение.

Перспективные отрасли

15. С точки зрения отраслевой принадлежности самыми перспективными оказались предприятия легкой промышленности и машиностроения.

 

Как видно из приведенных данных, структура спроса на консалтинговые услуги в России быстро меняется в направлении, принятом в рыночной экономике, что объясняется изменениями как в самой экономике, так и в квалификации российских менеджеров.

Внутренний и внешний спрос на КУ

С точки зрения источников финансирования спрос можно разбить на следующие две части:

1) внутренний спрос со стороны российских предприятий и организаций, оплачиваемый ими самостоятельно. Он составляет около 70 млн. дол. в год;

2) внешний спрос – спрос со стороны зарубежных ком­паний и организаций, действующих на российском рынке. Он составляет 2-3 млрд. дол. в год, но имеет тенденцию к уменьшению в силу сокращения программ технической помощи.

 

Структура внутреннего спроса отличается от структуры внешнего спроса. Поскольку внешний спрос обеспечивается пока в основном за счет технической помощи, то и распределение спроса обусловлено приоритетными направлениями программ технической помощи.

Формирование реального спроса на КУ

Проблемы, которые решают консультанты

Формирование спроса на основе выявления реальных потребностей выступает важной функцией консультантов. Дело в том, что при попытке самостоятельного определения своих проблем потенциальные клиенты часто не могут (в силу объектив­ных и субъективных причин) выявить действительные проблемы, требующие решения. Поэтому в формировании реального спроса важна активная роль самих консультантов, которые в ходе предварительной диагностики помогут руководи­телям определить истинные проблемы и убедить их в необходимости их решения.

Можно выделить следующие три типа проблем, которые решают консультанты:

1) коррекция – исправление неблагоприятной или

ухудшающейся ситуации;

2) совершенствование – улучшение сложившейся

ситуации;

3) творческое развитие – создание совершенно новой

ситуации.

В компании, например, могут возникнуть трудности в маркетинге: объем сбыта производимого товара, который успешно продавался в течение нескольких лет, неожиданно резко снизился, что привело к серьезным финансовым затруднениям. Это и есть срочная управленческая проблема – проблема коррекции.

Проблема совершенствования включает задачи, которые направлены на улучшение существующих условий. Это может касаться отдельных областей менеджмента, таких, как методика ведения бухгалтерского учета, или администра­тивных процедур.

Большинство проблем совершенствования не имеют четкой структуры. Например, компания-клиент имеет высокий потенциал для более эффективной работы, но для этого необходимо поставить новые цели в различных областях менеджмента. Это может потребовать целого комплекса технологических, административных, финансовых и кадровых изменений.

Проблемы творческого развития требуют, чтобы консультант прогнозировал перспективы в таких областях, как разработка новой продукции, внедрение нового оборудования для расширения производства существующих видов продукции и т.п.

В некоторых случаях поставленная задача может включать элементы всех трех видов проблем. Например, в процессе работы над проблемой совершенствования консультант может обнаружить, что сначала необходимо осуществить целый ряд корректирующих мероприятий, а затем перейти к творческому развитию.

4.2. Процедура выбора консультантов клиентами

Поскольку консалтинг является не только интеллектуальной деятельностью, но и бизнесом, консультант обязан, прежде всего, действовать так, чтобы потенциаль­ный клиент выбрал в качестве поставщика услуг именно его.

Привлечение потенциальных клиентов

Для обозначения действий по привлечению клиентов на стадии отбора консуль­тантов применяется специальный термин «интейк» (от англ. intake – всасывание, вербовка, соблазнение). Во многих консалтинговых фирмах развитых стран сущест­вует специальная должность – менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процес­сом.

 

Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить консалтинг, ориентированный на клиентов, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консал­тинговых услуг на рынок.

Стадии отбора клиентов

Обычно процедуры отбора консультантов включают следующие три стадии:

1) предварительный отбор (лонг-листинг);

2) составление окончательного списка кандидатов

(шот-листинг);

3) окончательный выбор.

Стадия лонг-листинга

На стадии лонг-листинга клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов

 

Если клиент сам не определил своих глубинных, ключевых проблем, то в такой список должны быть, прежде всего, включены консультанты по общему управлению – дженералисты. Для составления длинного списка используется информация, содержащаяся в справочниках о консультантах, в списках членов национальных ассоциаций консультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а также в справочниках общего характера.

Стадия шот-листинга

На стадии шот-листинга из предварительного списка формируется окончатель­ный, состоящий из 10-12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5-6 – для средних и 2-3 – для мелких.

 

Отбор осуществляется по объективным параметрам качества. На этой «квалификационной» стадии клиент должен получить ответы на следующие вопросы по поводу консалтинговых фирм, включенных ранее в длинный список:

- «Каков профессиональный уровень работающего

в них персонала?»

- «Какие консалтинговые проекты они уже

осуществили?»

- «Кто был их клиентами?»

- «Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?» и т.д.

Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консалтинговых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.

Другим фактором отбора на этой стадии является местоположение: естест­венно, что при прочих равных условиях в окончательный список предпочтительнее включать фирмы, территориально близко расположенные к клиенту.

В итоге клиент получает список из примерно одинаковых по объективным параметрам консультантов.

Стадия окончательного выбора

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра:

1) оценка технических (содержательных) предложений

консультантов;

2) цена (финансовое предложение).

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консалтингового проекта.

Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему.

Что касается цены, то зарубежные специалисты по консалтингу не рекомендуют рассматривать ее как решающий фактор, поскольку различия в цене на консал­тинговые услуги обычно не столь велики, как различия в качестве. Во всяком случае, эффект от экономии на цене консалтинговых услуг может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве этих услуг.

В России, правда, в этом вопросе имеется определенная специфика. Цены услуг российских консалтинговых фирм пока ниже цен аналогичных услуг зарубежных консультантов, работающих в России. И хотя они быстро сближаются (4-5 лет назад они были в 10 раз ниже, а сейчас – лишь в 1,5-2 раза), разрыв все еще остается существенным. Однако качество услуг российских консультантов бывает не хуже, а часто лучше, чем у их зарубежных коллег. При таком несоответст­вии ценовой фактор при решении вопроса о выборе между зарубежными и российскими консультантами в пользу последних является значительным.

Подача предложений и их оценка

Подача предложений и их оценка могут осуществляться как в письменных, так и в устных формах контактов между клиентом и консультантом. При этом задача клиента – ответить не столько на вопрос: «Может ли консультант это сделать?» (поскольку на этот вопрос он в основном уже ответил на стадии шот-листинга), сколько на вопрос: «Хочет ли он работать именно с ним?».

 

Как считает известный специалист по консалтингу Д. Майстер, «в отличие от квалификационной стадии, которая изначально является рациональной, логической и основывается на фактах, стадия окончательного выбора в большей своей части интуитивна, личностна и основывается на впечатлении».

 

Параметры хорошего и плохого консультанта

Можно определить несколько параметров, исходя из которых клиенты отличают на этой стадии хорошего консультанта от плохого.

 

Плохой консультант: Спрашивает клиента о тех фактах и ситуациях, о которых он мог бы узнать предварительно.

Хороший консультант: Изучает предварительно факты, связан­ные с деятельностью клиента, и если задает о них вопросы, то следующего содержания: "Как мне известно, недавно Вы объявили о выпуске новой модели Вашей продукции. Что это дает Вашей фирме?"

 

ПК: Подает предложение в форме, близкой к стандартным рекламным буклетам своей консалтинговой фирмы.

ХК: Подает предложения в форме, специ­ально подготовленной для клиента.

 

ПК: Говорит о своих достижениях и стара­ется на этой основе доказать, что именно он лучше других сможет решить проблему клиента.

ХК: Старается помочь потенциальному клиенту с самого начала, высказывая новые идеи и давая практические советы, т.е ведет себя так, как будто тот уже является его реальным клиентом.

 

ПК: Осторожен в высказывании новых идей.

ХК: Не боится высказывать рискованные идеи.

 

ПК: Прямо рассказывает клиенту о своем опыте работы в его отрасли или по его проблеме.

ХК: Задает вопросы и высказывает сужде­ния, которые показывают знание им клю­чевой терминологии, фактов, цифр или событий, имевших место в сфере произ­водства клиента.

 

ПК: Высказывает свои суждения в безапелляционной форме.

ХК: Высказывает свои суждения в вопроси­тельной форме, интересуется мнением клиента о них.

 

ПК: Не интересуется ролью ведущего пере­говоры менеджера в фирме.

ХК: Интересуется не только фирмой в целом, но и личным положением менед­жера в ней и его суждением о ее проблемах.

 

ПК: Больше говорит, чем слушает.

ХК: Умеет выслушать клиента, но не устра­ивает при этом допроса.

 

ПК: Всегда задает вопросы «в лоб».

ХК: Старается избежать «лобовых» вопро­сов, если они могут поставить клиента в неловкое положение (например, вместо вопроса «Что у Вас не в порядке?» спрашивает «На что у Вас не хватает времени?».

 

ПК: Говорит только о самой проблеме.

ХК: Говорит о тех положительных резуль­татах, к которым приведет решение проб­лемы.

 

ПК: Предлагает клиенту только один вариант организации консультационной работы.

ХК: Предлагает клиенту несколько вариан­тов организации консультационной работы, помощь в определении их пре­имуществ и недостатков и предоставляет право выбора (разовые консультации, консалтинговый проект, абонементное обслуживание и т.д.).

 

ПК: Предпочитает письменное общение.

ХК: Всегда готов встретиться с клиентами лично.

 

ПК: Во время своего выступления перед клиентами или его сотрудниками строго придерживается заранее заготовленного текста.

ХК: Охотно отвечает на вопросы, возни­кающие по ходу дела, даже если они прерывают его выступление.

 

ПК: Не запоминает высказываний и ком­ментариев клиента.

ХК: Интересуется суждениями клиента и вспоминает о них в нужный момент.

 

ПК: Не реагирует на возражения клиента или реагирует формально.

ХК: Отвечает на возражения клиента по существу.

 

Следует отметить, что анализ приведенных параметров применяется клиентом не только на стадии выбора консультанта, но и на стадии совместной работы с ним.

Особенности отбора консультантов в России

Способы отбора консультантов в России пока не так отработаны и формали­зованы, как в развитых странах. Обычно применяется не развернутая схема, которая была описана выше, а метод, который можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска.

 

Способы отбора в России

Российский менеджер выбирает консультантов двумя способами:

1) он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении своих проблем и обращается к любым консультантам;

2) он знакомится с консультан­тами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т.д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, пробует проверить ее пользу на себе.

 

Первый из этих способов является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта.

Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам, – найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д.

Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффектив­ность.

Поэтому по мере развития рыночных отношений и роста квалификации российские менеджеры постепенно переходят к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.

 

«Трудные» клиенты

Опыт работы показывает, что большинство российских менеджеров относятся к категории так называемых «трудных» клиентов, которых нелегко убедить в необходимости использовать консультантов. Приведем следующие тип