Рассмотренные структурные единицы являются субъектом консультирования.

 

Клиенты консультирования (субъекты консультирования)

Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий и корпораций, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти, а также руководители различных территориальных образований, таких, как технопарки, свободные экономические зоны и т.д. Соответственно перечисленные структурные единицы являются объектом консультирования.

 

Участие клиентов в консультировании

В проекте могут участвовать следующие представители со стороны клиента, так или иначе заинтересованные в выполнении данного заказа:

- сотрудники, обеспечивающие взаимодействие;

- сотрудники, привлекаемые к работе над заказом под

руководством специалиста-консультанта;

- менеджеры и другие сотрудники, с которыми будут

проводиться собеседования и которые будут готовить

необходимую документацию.

Особенность бизнес-консалтинг (финансовая обеспеченность)

Вхождение в консалтинговый бизнес легче с финансовой точки зрения, чем во многие другие виды предпринимательства, поскольку для открытия своего дела в этой сфере требуется не такой большой первоначальный денежный капитал, как для производственной или торговой деятельности.

Особенность бизнес-консалтинга (интеллектуальная обеспеченность)

Основным фактором производства консалтинговых услуг является интеллектуальный капитал. Вместе с тем это же составляет и определенную сложность консалтингового бизнеса, так как удержаться в нем можно, лишь доказав, что этот интеллектуальный капитал находится на достаточно высоком уровне.

Поведение консультанта

При создании и функционировании консалтинговой фирмы консультант должен постоянно задавать себе два вопроса:

1) Чем я интересен моим клиентам?

2) Что я могу сделать, чтобы удовлетворить

этот интерес?

 

Риск консалтинга

Консалтинг относится к видам бизнеса с высокой степенью риска выбытия, и клиент является в нем ключевой фигурой.

Группы клиентов

Опыт работы российской Ассоциации консультантов по экономике и управле­нию (АКЭУ) показывает, что в России за консалтинговыми услугами обращаются, прежде всего, следующие группы клиентов:

1) молодые, быстро растущие частные предприятия и банки;

2) прогрессивно настроенные местные органы власти;

3) государственные и бывшие государственные предприятия, находящиеся в кризисной ситуации.

Особенности групп клиентов

Первые две группы руководствуются при этом золотым правилом менеджмента, сформулированным Томасом Питерсом: «Реформировать нужно то, что работает хорошо, ибо при этом силы могут быть мобилизованы немедленно или, по крайней мере, быстрее, чем в других условиях».

Что касается третьей группы, то в консалтинге существуют специальные методы преодоления кризисных ситуаций.

1. 3. Виды консультирования.

 

Виды консультирования

С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования:

- экспертное;

- процессное;

- обучающее.

Соотношение различных видов консультирования и традиционной формы передачи знаний (обучения) можно представить схематически:

 

	Экспертное консультирование

 

При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению доступа консультанта к информации и оценке результатов.

Процессное консультирование

При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций.

Обучающее консультирование

При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информа­цию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д. При этом возможно и взаимное обучение консультантов и клиентов.

Консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в эконо­мическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение.

Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, «штучный» подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансфор­мируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия.

При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике.

Содержание экспертного консультирования

Во время экспертного консультирования используются следующие методы работы:

- сбор информации;

- анализ;

- расчеты;

- исследования;

- разработки.

Содержание экспертного консультирования (продолжение)

При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами:

- квалификацией эксперта;

- умением клиента воспользоваться полученными

рекомендациями;

- желанием клиента воспользоваться рекомендациями.

При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.

 

Содержание процессного консультирования

Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:

- организационная диагностика;

- организационные интервенции.

 

Диагностика

Организационная диагностика – это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии клиентской организации.

Основ­ными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации.

Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы «затравкой» для дальнейшей работы клиента и консультанта.

Интервенция

Организационные интервенции – это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их.

Сессия стратегического планирования

Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу – сессию стратегического планирования.

 

Сессия стратегического планирования (продолжение)

Основной фактор ее успеха – мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до «мозгового штурма» и работы в малых группах. Именно этот этап является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы, представляющей клиентскую организацию, резко активизируется, и она за короткий срок может выработать решения, которые определяют развитие этой организации на длительный срок.

 

Атмосфера сессии должна быть непринужденной, но в то же время способст­вовать интенсивному творчеству. Задача консультанта – вовлечь в обсуждение всех участников, поскольку это повышает вероятность выработки оптимальных решений. Кроме того, необходимо удержать обсуждение в согласованных рамках, не дать ему «расплыться» или превратиться в дискуссию о «мировых проблемах».

Фасилитатор

Основная роль, которую играет консультант на сессии стратегического плани­рования, – это роль фасилитатора (от англ. facilitate – помогать, облегчать).

Фасилитатор – нейтральное лицо, которое должно воздерживаться от оценочных суждений и, в то же время, помогать участникам четко формулировать идеи и предложения.

 

Сессия стратегического планирования (продолжение)

Сессия стратегического планирования – это место, где рождаются идеи и формулируются основные проблемы. Здесь нецелесообразно тратить время на доводку идей или шлифовку формулировок. Это задача консультанта: он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде.

Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, принимавшей участие в сессии стратегического планирования, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться.

 

Успешное проведение процессного консультирования

Для успешного применения методов процессного консультирования необ­ходимо выполнение нескольких условий.

Во-первых, между клиентом и консуль­тантом должны быть установлены эффективные доверительные отношения.

Во-вторых, руководитель организации-клиента должен быть по-настоящему «предан идее» проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам.

В-третьих, персонал клиентской организации должен посвятить проекту достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа «вы специалист – вам виднее».

 

Обучающее консультирование

Обучающее консультирование добавляет к вышеперечисленным методам методы активного обучения управленческого персонала клиента в ходе осуществления проекта.

Классическим методом обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод (метод Т-группы). Под «лабораторией консультирования» подразумевается поведенчески-ориентированная обучающая среда, которая создает возможность действий со стороны участников, имитирующих реальные управлен­ческие ситуации и процессы.

Особенности метода Т-группы

Для консультантов наиболее важны следующие особенности метода Т-группы:

1) ответственность обучаемого за собственную вовлеченность в процесс, поведение и обучение;

2) наличие социального группирования, которое определяется существованием общих условий (обычно обучения, хотя индивидуальные цели могут широко варьировать);

3) лабораторный метод – это «обучение реальности», т.е. он основывается на имитации реальных ситуаций.

 

Тренер, который работает с группой, является консультантом для системы, имеющей свои нормы, ценности, роли, увеличивающуюся дифференциацию и специализацию и другие атрибуты, которые поддаются проверке и влиянию. Таким образом, консультант может получать информацию о себе и своей роли, о развитии отношений между ним и группой, об изменениях и различных формах сопротивления изменениям и о проблемах сотрудничества и зависимости.

 

Особенности метода Т-группы (продолжение)

Переходу консультанта на роль обучающего консультанта способствуют сле­дующие особенности Т-группы:

1) сжатые сроки обучения, что позволяет тренеру действовать и получать немед­ленную отдачу (в организации такую отдачу обычно приходится ждать в течение недель и месяцев) и тратить при этом значительно меньше усилий;

2) тренер обязан выбирать способ действия, так как обычно участники ожидают от него лидерства;

3) Т-группа обеспечивает создание временной системы, для которой на опреде­ленный период утверждаются структурные и иного рода изменения, что позволяет экспериментировать с новыми формами и путями осуществления изменений;

4) установка Т-группы узаконивает дискуссию о взаимной роли консультанта и участников, создает более свободный климат для общения такого рода;

5) поддающееся управлению «взвешивание», «шкалирование» ситуаций и данных. Реакции людей видимы, данные оцениваются как персоналом, так и слушателями;

6) Т-группа дает участникам практику сотрудничества с разными представите­лями персонала в процессе изменений.

Проблемы, связанные со стилями консультантов, решаются благодаря возмож­ности выбора между ними, что позволяет каждому члену Т-группы получить «отклик» на свой стиль, так же как на стили остальных.

Опыт работы в Т-группе может привести консультантов к расширению их ролей в жизни, что и происходит на практике, когда многие из процессно-ориентированных консультантов приходят в консалтинг как бывшие участники Т-группы.

Многие консультанты по организационному развитию рекомендуют своим клиентам принять участие в некоторых формах лабораторного обучения. Основные цели при этом – обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать поведенческие проблемы, а главное – обучить, как стать хорошим клиентом консультантов, и т.д.

В этом плане Т-группа дает слушателям конкретный опыт получения помощи как от тренера, так и от других членов группы.

У участника Т-группы, как правило, развивается лучшее понимание обоснован­ности процесса организационного консультирования.

Это особенно полезно для уяснения того момента, что обращаться за помощью к кому-то извне совсем не обязательно только в неблагоприятных ситуациях. Управляющие и администра­торы в различного рода организациях должны быть «экспертами» по людям. В процессе лабораторного обучения эти ощущения должны быть конкретизированы и развиты.

Клиенту также необходимы специальные навыки исполнения своей роли. В Т-группе он обучается навыкам, обеспечивающим его поведенческимязыком,который он может использовать при работе с консультантом. Это создает базу для дальнейшего самоизучения, для развития новых идей и для работы с консуль­тантами в своей организации.

Т-группа дает такую установку, при которой тренер и группа работают над отношениями клиент-консультант; в процессе поиска продуцируются много­образные данные, которые могут быть использованы для реальных ситуаций консультирования.

 

Особенности метода Т-группы (продолжение)

Эти преимущества позволяют рассматривать Т-группу как обучающую среду для выполнения ролей консультанта и клиента, что приводит к формированию двух основных следствий процесса обучения:

1) возможность получения реальной ролевой практики оказания помощи;

2) ознакомление с информацией об удачах, трудностях этой практики, на которых и можно обучаться.

 

Особенности метода Т-группы (продолжение)

Одна из сильных сторон Т-группы – тесные контакты (лицом к лицу) – служит одновременно ограничением, так как приобретенный опыт иногда трудно применить к сложной или структурно и исторически сложившейся организационной проб­леме, когда многие вещи происходят как бы подспудно, по неопределяемым путям.

 

Вдобавок Т-группа может неправильно сориентировать клиентов и консультантов в основных моментах.

Например, клиент может прийти к выводу о том, что Т-груп­па – это единственный ответ на любой вопрос в организации, хотя это и не так.

Со стороны клиента возникают следующие ограничения обучения: он может считать, что консультант должен быть таким

же, как тренер, без учета возможных стилей, ситуаций и т.д.; он может представлять, что организация должна быть все время похожей на Т-группу.

Одной из основных переменных является уровень неагрессивного восприятия (тенденция воспринимать непосредственный опыт точно, независимо от негативной самооценки) в противовес склонности подавлять или искажать неприятные данные. Для достижения эффекта обучения лабораторный тренер или обучаемый должны беспрепятственно «пропускать» данные через себя с целью их исполь­зования. Обучаемый должен воспринимать себя как изменяющееся и обучающееся человеческое существо. Без этих способностей обучаемый обычно ощущает дискомфорт, неоднозначность и теряет чувство соответствия между опытом, приобретенным по лабораторной программе, и реальным миром.

И, наконец, на обучение через непосредственный опыт влияет способ осознания личностью мира: не то, как много она воспринимает неискаженно или как комбинирует данные, но какого рода данные личность может осознать.

Особенность лабораторного метода заключается в том, что обучаемый в лаборатории должен быть способен настроиться как на внутренние, им самим создаваемые идеи, которые являются его собственными ощущениями, так и на информацию, собираемую о внешнем мире посредством чувств.

Такой настрой на внутренние данные называется работой с интуицией или ощущением. Интуиция необходима при создании подсознательных предположений об уместности данных из существующей ситуации и сообразном переносе полученных при обучении знаний на другие ситуации, непосредственно не совпадающие с таковыми при обучении.

Процесс предполагает, что тренировка в лаборатории более полезна для изучения проблем, чем для изучения специальных правил о том, что «должно быть». Менед­жер, способный рассмотреть событие и сказать: «Я изучил свои основные воз­можности в такого рода ситуации, поэтому я могу собрать данные по этой проблеме в других местах, похожих на мою собственную организацию», становится наиболее эффективным клиентом в ходе обучения в лаборатории.

Те, кто говорит себе: «Я научился делать так», ориентируются в ходе обучения на строгие правила, которые они смогли бы всегда применять. Такого типа личность мало чему научится в лаборатории.

Существует множество эффективных лабораторных упражнений: межгрупповые, игры на формирование доверия, упражнения на общение и т.д. За всеми этими упражнениями стоит предположение, что можно смоделировать специфические ситуации, максимально улучшающие обучение и являющиеся наиболее общими в нелабораторных условиях.

Существует три вида обучающего консультирования в форме лаборатории:

- организационная лаборатория;

- лаборатория по разбору рисковой ситуации;

- лабора­тория по жизнедеятельности организации.

 

Лабораторный метод в России

В России лабораторный метод является, на наш взгляд, наиболее эффективным способом применения обучающего консультирования. Он адаптирован для совре­менных российских условий С.В. Хайнишем.

 

Этапы лабораторного метода

Его метод включает следующие этапы.

1. Предварительная диагностика. Группа экспертных и процессных консуль­тантов осуществляет обследование предприятий путем интервьюирования руководителей и изучения документации.

2. Консалтинг-семинар («лаборатория»). Проводятся выездные семинары (3-5 дней) для управленческого персонала клиентской организации с применением всех методов экспертного, процессного и обучающего консультирования.

3. Разработка рекомендаций. По итогам семинара систематизируются, выраба­тываются и предлагаются решения для внедрения в клиентской организации.

 

Особенности лабораторного метода

Лабораторный метод как форма обучающего консультирования является наиболее эффективным в современных российских условиях, так как:

1) он привычен для российских менеджеров, потому что похож на методы «экономической учебы» в советское время;

2) он обеспечивает более сильную мотивацию обучения, так как ролевая практика способствует тому, что участник ощущает потребность лучше понять конкретные вопросы. Он не просто слушает, а «проходит» через реальную ситуацию и старается всесторонне осмыслить ее;

3) он моделирует процесс каждодневного общения клиента и потому более эффективен, чем дидактическое обучение. Успешное применение лабораторного метода способствует акцентированию внимания участников на вопросах принятия решений в «реальном времени» в силу того, что в этом методе они играют существенную роль;

4) по сравнению с дидактическим методом лабораторный метод более характерен для концепции процессного консультирования. Одна из особенностей хорошо проходящей «лаборатории» заключается в возможности корректировки программы согласно действиям участников и персонала. Процессы корректировки являются неотъемлемой частью лабораторного метода.

 

Дидактический подход к планиро­ванию семинаров часто хорош при обеспечении информацией, но он не обладает процессно-ориентированным качеством самокорректировки.

Дидактический подход традиционных обучающих мероприятий часто приводит к их срыву после попыток участников повлиять на процесс.

Чем больше программа передачи экспертных знаний контролируема клиентами, тем она менее эффективна для клиентов в качестве обучающей основы. Такой подход уводит от процесса обучения и возвращается к традиционной форме экспертного консалтинга.

Комбинации форм консалтинга