Характеристика продукції на ринку за допомогою матриці бкг

Матриця БКГ(англ.BostonConsultingGroup, BCG) – це інструмент для стратегічного аналізу й планування. Створена засновником Бостонської консалтингової групи Брюсом Д. Хендерсеном, для аналізу актуальності продукції компанії, виходячи з їхнього положення на ринку.

Матриця БКГ являє собою зручний прийом зіставлення різних СЗГ(стратегічних зон господарювання), у яких працює фірма. Для визначення перспектив БКГ запропонувала використовувати один єдиний показник – ріст обсягу попиту (не враховуючі такі, як рентабельність,фактори нестабільності, фактори успіху, склад конкурентів, звички покупців,купівельна спроможність і багато інших показників перспектив СЗГ).

· Ріст обсягу попиту – це річний темп зростання продукції даної галузі, задає розмір матриці по вертикалі.

· Відносна частка ринку – це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства і загальним обсягом ринку, задає розмір матриці по горизонталі

Співвідношення темпів росту ринку даної фірми і його частку визначають порівняльні конкурентні позиції фірми в майбутньому.

Матриця БКГ виділяє чотири типи СЗГ і припускає наступні стратегічні сектори (стратегії):

· «Зірки»

· «Дійні корови»

· «Дикі кішки»

· «Собаки»

Аналіз кожного із секторів матриці БКГ:

«Зірка» - займає лідируюче положення (висока частка на ринку) у галузі, що розвивається (швидкий ріст). «Зірка» дає більші прибутки, але вимагає більших обсягів ресурсів для фінансування триваючого росту.

Частку на ринку можна підтримувати:

· через зниження ціни

· через більший обсяг реклами, через не велику зміну параметрів продукції

· шляхом більш великого розподілу.

«Зірка» - це відмінна перевага фірми в умовах зростаючої конкуренції. В міру того, як розвиток галузі вповільнюється, «Зірка» перетворюється в «Дійну корову»

«Дійна корова» - займає лідируюче положення (більша частка на ринку) у відносно зрілій галузі, що повільно скорочується.

Ця СЗГ звичайно має прихильників із числа споживачів і конкурентам їх залучити складно

«Дійна корова» дає більше, чим необхідно для підтримки її частки на ринку, наявних засобів (прибутку) тому, що:

- збут відносно стабільний;

- немає значних витрат на рекламу й інші заходи щодо просування товару;

- немає більш витрат на нові розробки.

Гроші від СЗГ – «Дійних корів» - підтримують ріст інших СЗГ товариства.

Як правило, прибуток «Дійних корів» використовується для фінансування СЗГ «Диких кішок»

«Дикі кішки» мають невелику частку на ринку. «Дикі кішки» можуть рости, якщо підприємство вірить у них, фінансує наукові дослідження, здійснює розвиток, маркетинг і виробництво.

«Собаки» - СЗГ із обмеженим обсягом збуту (маленька частка на ринку) у галузі, що скорочується. Цій СЗГ не вдалося залучити до себе достатню кількість споживачів, і вона відстає від конкурентів по збуту, за структурою витрат, іміджу. Для даної стратегії характерні надмірні витрати й незначні можливості росту.

Які можуть бути стратегічні розв’язки із приводу «Собак»?

Компанія, що має таку СЗГ, можу спробувати вийти на спеціальний ринок, отримувати прибуток за допомогою зведення до мінімуму витрат на обслуговування.

«Собаки» вважаються життєздатними або гаснучими областями, вони не сприяють росту і не приносять прибутку.

 

Матриця БКГ

СК «Прогрес»

Вівці	Молоко
Соняшник Зерно	ВРХ

високий низький

Відносна частка ринку

 

Проаналізувавши дані в матриці БКГ, можна побачити, що вона розділяє всі напрямки діяльності підприємства на чотири групи:

«Зірки» - аналізуючи дані СК «Прогрес», до них можна віднести овець, адже «Зірки», являються джерелом отримання стрімкого, швидкого прибутку за короткий проміжок часу, але вимагають більших обсягів ресурсів для фінансування триваючого росту конкурентоспроможності продукції

«Дійна корова» - до них можна віднести зерно та соняшник, адже саме ці види товарної продукції, під час реалізації приносять нашому товариству постійний, стабільний прибуток, хоча помітний розвиток і зростання обсягів продукції в процесі діяльності, взагалі не передбачається.

Також отримуємо збільшення прибутку, за рахунок відсутності витрат на рекламу й інші заходи щодо просування товару. Капіталовкладення в цю стратегічну зону, обмежуються, лише необхідним мінімумом.

«Дикі кішки» - у нашому товаристві займають невелику частку на ринку, до них можна віднести: молоко. Бо саме цей напрям діяльності займає дуже нестабільні позиції на ринках збуту і не приносить значного доходу. Попит на цей вид продукції на ринку мінімальний.

Але при великих капіталовкладеннях, продукцію «диких кішок» можна вивести на високі об’єми реалізації. Для того щоб наше підприємство СК «Прогрес» почало ефективно працювати в цій галузі потрібно вкладати кошти в автоматизацію виробництва.

 

«Собаки» - до них можна віднести –ВРХ. Адже цей напрямок діяльності являється безперспективним, і тому в майбутньому наше товариство ймовірно захоче позбутися його. Для нашого товариства характерні надмірні витрати на виробництво, й не значні можливості росту «Собак» (вони вважаються не життєздатними).

Провівши необхідний аналіз, за допомогою матриці БКГ, я виділив наступні перспективи розвитку товариства, межах таких СЗГ:

1. Потрібно збільшувати показники чистого прибутку, за рахунок збільшення площ посівів зернових і соняшника (найбільш рентабельними видами продукції)

2. Покращення показника приросту ВРХ.

3. По можливості, з часом, відмовляється від вирощування самих низькорентабельних видів продукції, і заміняти їх на продукцію, яка

приносить достатній % чистого доходу і являється більш ліквідною.

4. Так як продукція тваринництва є не рентабельною і приносить підприємству збиток від неї потрібно відмовитись.

Роблячи висновок по розділу №3 можна підбити такі підсумки, що для росту рентабельності виробництва у СК «Прогрес» необхідно збільшити обсяг виробництва найперспективніших і найбільш ліквідних видів продукції, таких як озима пшениця та соняшник. По можливості необхідно провести оновлення основних виробничих фондів і виробничих потужностей товариства, тат як матеріально – технічна база застаріла.

З матриці SWOT – аналізу, ми зрозуміли, що СК «Прогрес» необхідно залучати, по можливості, зовнішні інвестиції та розпочати пошук нових фінансово вигідних ніш ринку, для швидкого збільшення суми оборотних коштів, і поступового нарощування конкретних переваг готової продукції нашого товариства. Найбільшою загрозою для товариства являється глобально монополізація ринків збуту продукції, яка несе за собою занепад товариства, через проблему фінансової ефективності товарного виробництва

Матриця БКГ як показує практика, не є надійним способом аналізу підприємства, щодо стратегічних можливостей його розвитку. І надає не повне уявлення про стан підприємства. Послідовність реалізації СЗГ залежить від зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого портфеля продукції, та ефективного використання трудових ресурсів підприємства.

 

 

Висновки та пропозиції

Проаналізувавши економічну ефективність виробництва продукції в СК «Прогрес», можна зробити висновок, що для росту рентабельності виробництва у нашому підприємстві необхідно збільшити обсяг виробництва найперспективніших і найбільш ліквідних видів продукції, таких як соняшник і зернові. По можливості необхідно провести оновлення основних виробничих фондів і виробничих потужностей підприємства. Провести капітальний ремонт головного зерносховища та більшості одиниць виробничої техніки.

Найбільшою загрозою для СК «Прогрес» являється глобальна монополізація ринків збуту продукції, яка несе за собою штучне знецінення продукції рослинництва.

Для того, щоб підвищити економічну ефективність виробництва, потрібно будувати подальшу діяльність у таких напрямках:

1. Нам потрібно збільшувати показники чистого прибутку, за рахунок збільшення площ посівів і соняшника (найбільш рентабельними видами продукції)

2. Покращувати показники приросту свиней, ВРХ та овець.

3. З часом відмовлятися від вирощування самих низькорентабельних видів продукції, і заміняти їх на продукцію, яка приносить достатній % чистого доходу і являється більш ліквідною.

4. Для підвищення ефективної діяльності товариства необхідно залучати зовнішні інвестиції, та розпочати пошук нових фінансово вигідних ніш ринку для швидкого збільшення суми оборотних коштів, поступового нарощування конкретних переваг готової продукції нашого товариства.

5. По можливості розпочати пошук нових ринків збуту, через те що з кожним роком закупівельні ціни в пунктах прийому с/г продукції невиправдано (спеціально) занижують, проводиться не легальна монополізація цих структур.

Література

 

1. Андрушків Б.М., О.Е. Кузьмін. Основи менеджменту. Львів: Світ, 1995.

 

2. Білоус О.Г., Панченко Е.Г. Менеджмент, конкурентоздатність і ефективність. К., 1992, 238с.

 

3. Гаца О.О. Социально-психологические методы управления. К.: Знание, 1991, 142с.

 

4. Турьянов С.Т. Социология управления. М.: Прометей, 1990, 236с.

 

5. Економічна теорія. Менеджмент / Під ред. Сегда А.В., Калинюк І.Ф., Фещенко В.В., К.: Вища школа, 1991, 298с.

 

6. Крушельницька Я.В. Соціально-психологічні основи управління. К.: Політвидав України, 1991, 204с.

 

7. Майерс Д. Социальная психология. С.-Петербург: Питер, 1998, 684с.

 

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992, 700с.

 

9. Организация управления производством / Под ред. Г.А. Джавадова, М., 1991, 270с.

 

10. Полторак В.А. Социология. Социология труда и управления. Харьков: Арт-Пресс, 1997, 182с.

 

11. Терещенко В.І. Організація і управління. К.: Вища школа, 1990, 320с.

 

12. Современная зарубежная социальная психология / Под.ред. Андреевой Г.М, Н.Н. Богомоловой. - М.: Изд-во МГУ, 1984, 256с.

 

13. Социология: наука об обществе / Под.общ.ред. В.П. Андрущенко, Н.И. Горлача. - Харьков: Институт востоковедения и международных отношений, 1996, 688с.

 

14. Хміль Ф.І. Менеджмент. К.: Вища школа, 1995, 352с.

 

15. Schendel, Dan E. and Charles W. Hofer, eds. а. Boston: Little, Brown, 1994, 320с