Тема 1. Современный этап развития. Необходимость совершенствования организации управления в России.

Курс лекций

 

Тема 2. Основные понятия менеджмента. Эволюция управленческой мысли.

Основателем научного менеджмента стал Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915). Начав трудовую деятельность простым рабочим, он прошел сложный путь в иерархии управления и дорос до должности главного инженера американской сталелитейной компании. Путем практических опытов и экспериментов на предприятиях ему удалось решить ряд важнейших вопросов управления, связанных с повышением производительности и интенсивности труда. В 1911 г. он опубликовал по итогам своей практической работы книгу «Принципы научного управления», с выходом которой, как подчеркивают американские исследователи менеджмента, произошел первый взрыв интереса к научному управлению. К этому же периоду времени относятся работы американских ученых и практиков Лилии и Френка Гилбертов, Генри Гантта и др. Рационализация труда и управления требовала технических средств измерения и контроля. Был изобретен метод хронометрирования движений рабочего во время выполнения трудовых операций, применена кинокамера и другие приборы, позволившие наблюдать и анализировать ход работы и отыскивать самые лучшие и рациональные приемы и способы труда. Шел поиск наиболее рациональных методов управления, возможностей материального вознаграждения за более интенсивный и производительный труд.

Научный подход к управлению производством охватил несколько основных, наиболее важных проблем, направленных на рационализацию применения капитала и труда.

Во-первых, технические усовершенствования и нормирование труда, в ходе которых шла разработка оптимальных способов выполнения заданной работы (урока); изучение затрат как времени на отдельные трудовые операции, так и усилий рабочих; выработка наиболее рациональных движений. На основе разработанных норм и нормативов уста­навливались стандарты, следование которым было обязательным.

Во-вторых, производственное обучение рабочих и распространение передовых приемов и методов работы среди всех рабочих; определение и отбор работников по их способностям выполнять ту или иную работу. В соответствии с этими результатами устанавливалась двойная шкала оплаты рабочей силы: для выполнивших и перевыполнивших норму выработки — более высокий заработок, для недовыполнивших— значительно ниже.

В-третьих, обоснование необходимости выделения управленческого труда в самостоятельный вид трудовой деятельности; признание его отдельной специальностью и формирование на производстве специалистов — управляющих функциональными подразделениями предприятий, т.е. функциональных менеджеров. Это приближало управляющих непосредственно к исполнителям, позволяло лучше и результативнее осуществлять контроль и требовало налаживания дружественных отношений между рабочими и менеджерами.

Такой подход к управлению значительно отличался от старой системы, при которой мастера и рабочие самостоятельно определяли объемы своей работы, а заработки находились в зависимости от произвольных взглядов мастеров на качество, сроки и объемы работ. Новый, научный подход к управлению стал предметом серьезного и глубокого изучения, а затем и применения не только в США, но и в странах За­падной Европы и России.

В нашей стране в 1908 г. начали выходить сборники переводов иностранных изданий по менеджменту («Административно-техническая библиотека»), инициаторами которых были пропагандисты идей Ф.У. Тейлора горный инженер Л. Левенстерн и преподаватель Артиллерийской академии А. Панкин. В Петербургском политехническом институте инженером И. Семеновым был прочитан курс лекций «Организация заводского хозяйства», где также пропагандировались тейлоровские идеи.

Гражданская война не дала возможности заниматься научными проблемами управления, в стране был введен военный коммунизм и военные методы управления. Продолжились научные работы в области управления у нас только в начале 20-х гг., в период нэпа.

В российских условиях понятия "менеджмент" и "предпринимательство" стали широко употребляться в конце 80-х – начале 90-х гг. в связи с начавшейся перестройкой в стране. Переход от административно-командной системы управления к рыночной потребовал изменений как в социально-политической жизни общества, так и во всей экономической сфере. Необходимо было пересмотреть сложившуюся ранее систему управления, в основе которой лежали принципы централизованного директивного планирования, жесткого распределения материальных, людских и финансовых резервов и ресурсов из центра. Нужно было менять всю систему подчинения и контроля, фундаментом которой являлись демократический централизм, народный контроль и т.д.

Рыночные отношения предполагают иной подход к управлению: более демократических методов работы; новых взаимоотношений "руководитель-подчиненный"; следование жестким правилам рынка, конкуренции, частного интереса, а также стремление людей извлечь наибольшую выгоду от предпринятого дела.

К 1993 г. в народном хозяйстве России насчитывалось более 4% населения, занятого предпринимательской деятельностью. Сотни тысяч рабочих, служащих, крестьян, начальников цехов и участков, директоров заводов, партийных и комсомольских работников предприняли попытку организовать свой бизнес. Появилось понятие "малый и средний бизнес", возникли мелкие и крупные банки и соответственно банкиры, биржевики, управляющие крупными компаниями и руководители небольших заводов, магазинов и других коммерческих и некоммерческих организаций.

Финансовый кризис 17 августа 1998 г. подорвал материальную основу ряда предпринимательских организаций и привел к уменьшению их количества, но не приостановил самого процесса движения. Предпринимательство получило право на жизнь и, несомненно, будет развиваться и впредь.

 

Тема 4. Содержание процесса управления.

Все менеджеры работают в организациях. Если бы не было организаций, не было бы никакой потребности в менеджерах. Что же представляет собой организация? Организация — структура, возникающая в результате преднамеренной договоренности об объединении людей во имя достижения определенной цели. Наш университет — это организация, так же как и студенческие общества, правительственные учреждения, церкви, магазины, клиники. Все это — организации, потому что каждой из них присущи общие характеристики.

Во-первых, каждая организация имеет четко определенную цель. Эта цель обычно определяется основной задачей или группой задач, которые данная организация стремится выполнить.

Во-вторых, каждая организация состоит из людей. Человека, работающего в одиночку нельзя назвать организацией; кроме того, для выполнения работы, которая необходима для решения стоящих перед организацией задач, требуется персонал.

В-третьих, все организации имеют некую определенную, специально разработанную структуру, благодаря которой ее члены могут делать свою работу.

Эта структура может быть открытой и гибкой, без четкого распределения полномочий и строгого разграничения сфер ответственности (иными словами, простая структура свободных рабочих взаимоотношений) либо более традиционной, с ясно и конкретно определенными правилами, инструкциями и описаниями должностных обязанностей и штатными единицами, определяемыми как "начальство", обладающими властью над осиными членами организации. Однако, независимо от того, какая именно структура используется, в любой организации она должна существовать, поскольку именно она определяет рабочие взаимоотношения всех ее членов. Короче говоря, термином организация определяется любая хозяйственная единица, имеющая конкретную цель и объединяющая определенное количество людей в структуру того или иного типа. Эти три характеристики очень важны для определения того, что представляет собойорганизация, однако следует сказать, что концепция организации имеет тенденцию постепенно меняться.

Почему же изменяется концепция организации? Потому, что меняется мир вокруг них. Социальные, экономические, глобальные и технологические изменения формируют среду, в которой, чтобы добиться успеха, любая компания должна осваивать но­вые пути и способы достижения своих целей. Примерами таких изменений могут служить "информационный взрыв", дальнейшая глобализация и изменение требований, предъявляемых работником к своему рабочему месту. Однако, как бы ни изменялась концепция организаций, работа управленческого персонала и менеджмент вообще остаются важнейшим элементом деятельности любой компании.

До недавнего времени дать определение, кто такие менеджеры, было достаточно просто. Это были люди, которые руководили и направляли работу других членов ор­ганизации. Их было легко отличить от рядовых работников, т.е. тех, кто работал непо­средственно над заданием и не имел подчиненных. Но теперь все стало совсем не так просто! В результате постепенного изменения характера организаций и работы четкие границы между менеджерами и рядовыми сотрудниками стерлись. Во многих случаях традиционно рабочие специальности теперь включают управленческие функции, особенно если люди работают в составе группы. Так, например, члены группы часто составляют планы, принимают решения и следят за текущими показателями эффективности своего труда. И поскольку при этом так называемые рядовые служащие выполняют обязанности, которые традиционно считались управленческими, можно сказать, что определения, которые использовались в прошлом, уже неприменимы.

Каково же современное определение менеджера? Менеджер — это член организации, который объединяет и координирует работу других ее членов. Это может означать как непосредственную ответственность за деятельность группы людей в одном отделе, так и руководство работой одного человека.

Эта работа может также заключаться в координации деятельности коллектива, состоящего из сотрудников нескольких различных отделов и даже разных организаций. Вместе с тем следует иметь в виду, что менеджеры могут исполнять и другие обязанности, не связанные с руководством группой. Например, менеджер по выплатам страховых компенсаций часто не только руководит работой других сотрудников отдела, но также сам занимается рассмотрением заявлений и претензий граждан.

Существует ли какой-нибудь способ классификации менеджеров в организациях? Да, особенно если организация имеет традиционную структуру, т.е. в ней определена иерархическая структура, в соответствии с которой работников в низовых подразделениях больше, чем наверху. Как видно в организациях данного типа управленческий персонал делится на менеджеров технического (низового или оперативного), среднего и высшего уровня.

Определение фактической роли менеджеров в таких организациях трудности не представляет, однако следует помнить, что менеджеры могут занимать должности с самыми разными названиями.

Так, менеджеры технического (низового или оперативного) уровня действуют на самом низком управленческом уровне, их часто называют линейными менеджерами. На производственном предприятии менеджер этого уровня может называться мастером (или бригадиром). Тренер спортивной команды также может считаться менеджером оперативного уровня.

В категорию менеджеров среднего уровня входят все управленцы, работающие на уровнях между низовым и высшим уровнями руководства организации. Возможные названия их должностей — начальник отдела или агентства, руководитель проекта, директор завода, дирек­тор подразделения, декан, епископ, менеджер подразделения.

Менеджеры высшего уровня либо входят в состав руководства организации, либо возглавляют ее. Они отвечают за принятие решений в рамках всей организации и за разработку политики и стратегии всей организации.

Как правило, должности, которые занимают эти лица, называются так: исполнительный директор, президент, управляющий, директор по производству, старший администратор, старший ме­неджер или председатель правления.

Так же как и организациям, менеджерам присущи общие характеристики. Несмотря на то, что их должности и должностные обязанности могут называться по-разному, работа любого менеджера характеризуется конкретными особенностями, независимо от того, где он работает и какую именно работу выполняет.

Элементы менеджмента

1. Эффективность представляет собой основной элемент менеджмента. Этот показатель отображает соотношение между вводимыми ресурсами и объемами производства. Если вы можете получить большее количество продукции при прежних вводимых ресурсах, это означает повышение данного коэффициента. Точно так же, если существует возможность выпустить прежний объем продукции, сократив исходные затраты ресурсов, это тоже говорит о повышении эффективности. Поскольку менеджеры имеют дело с ограниченными вводимыми ресурсами — людьми, деньгами и оборудованием, — они стремятся использовать их как можно эффективнее. Таким образом, управленческий персонал любого уровня заинтересован в сокращении непродуктивных затрат и потерь, связанных с ресурсами. С этой точки зрения эффек­тивность часто определяется как умение "делать все, как требуется", т.е. принимать такие решения, при которых ресурсы не растрачиваются впустую.

2. Однако эффективность — необходимое, но недостаточное условие успешной работы организации. Управленческий персонал должен также стремиться к тому, чтобы в результате деятельности компании были достигнуты ее цели; т.е. к результативности. Если менеджеры достигают целей, стоящих перед их организациями, мы говорим, что их работа результативна. Результативность часто описывают как умение "делать так, как надо", т.е. поступать так, чтобы обеспечить достижение целей организации. Таким образом, если эффективность имеет отношение к средствам достижения цели, то результативность связана с результа­том, или конечным достижением организационных целей.

Показатели эффективности и результативности взаимосвязаны. Так, если бы организация могла игнорировать необходимость быть эффективной, ей легче было бы быть результативной. Следует упомянуть, что ряд государственных организаций регулярно критикуют на том основании, что они работают относительно результативно, но чрезвычайно неэффективно, т.е. за то, что они выполняют свою работу, но с непомерно высокими затратами. Таким образом, в задачи управленческого персонала входит не только обеспечение достижения организационных целей (результативность), но и обеспечение того, чтобы их достигнуть с максимальной эффективностью.

А может ли организация работать эффективно и при этом нерезультативно? Да, если в ней эффективно выполняются неправильные действия! Так, например, в по­следние годы многие университеты значительно повысили эффективность процесса обучения. Благодаря использованию компьютерной техники и Internet, дистанционных способов обучения, укрупнению учебных групп и широкому привлечению преподавательского состава, работающего неполный рабочий день, администрации университетов смогли значительно сократить затраты на обучение каждого студента. Однако при этом студенты, выпускники и органы аккредитации ставят под сомнение качество такого образования. В успешных организациях высокая эффективность ивысокая результативность обычно идут рука об руку. Плохой менеджмент чаще всего обусловлен либо низкой результативностью и эффективностью работы управленческого персонала, либо его низкой эффективностью вследствие недостаточной результативности.

Описание работы менеджера — задача непростая. Как не бывает двух совершенно одинаковых организаций, так не бывает и совершенно одинаковых видов деятельности управленческого персонала. Однако, даже учитывая это, в нашем распоряжении есть результаты 100-летних исследований в науке управления, а также специальные классифи­кационные схемы, разработанные для описания деятельности менеджеров. Что же это за схемы? Мы рассмотрим суть работы управленческого персонала с точки зрения соответствующих основных функций и процессов, ролевых установок, навыков, систем и способов управления в различных и постоянно изменяющихся ситуациях.

Стратегии функционирования

Они отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг.

ü Стратегия лидерства в низких, издержках встречается чаще всего. Она ориентирует предприятие на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов.

Обладание преимуществами в уровне затрат позволяет снижать цены, увеличивать продажи и захватывать новые рынки. В результате предприятие начинает диктовать условия поставщикам и потребителям, создает «входные барьеры» на рынок, упрощает действия при появлении товаров-заменителей. Все это дает возможность получать прибыль там, где ее не получают другие.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

ü Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой усилий на производстве товаров одного функционального назначения, модификация которых расширяет круг потенциальных покупателей. Это позволяет достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте.

Такой продукт должен отличаться от конкурентных и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно устанавливать высокую цену. Затраты при этом играют второстепенную роль. Предпосылками такой стратегии являются: особая известность предприятия, дизайн, качество, интенсивная работа с потребителями и обоснованное ценообразование.

ü Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого круга потребителей с особыми потребностями, достижение при этом безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий.

Такая стратегия целесообразна, когда существуют достаточно большие группы потребителей с особыми потребностями, а ресурсы фирмы позволяют развернуться в полную меру.

Кроме трех основных видов стратегии, можно выделить следующие.

ü Стратегия инновации состоит в приобретении конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров и технологий или удовлетворения потребностей новым способом. Прибыльность ее реализации в три раза выше средней, но стратегия весьма рискованна.

ü Стратегия оперативного реагирования обеспечивает успех посредством быстрого реагирования на события во внешней среде. Преимущества достигаются за счет обеспечения в максимально короткие сроки адаптации к новым потребностям.

ü Портфельная стратегия, предполагающая ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и др.

Стратегии развития

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с текущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время выделяют четыре вида этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинирования.

ü Стратегия роста присуща обычно молодым организациям (независимо от сферы деятельности), стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год.

ü Стратегия умеренного роста присуща предприятиям, твердо стоя­щим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — несколько процентов в год.

ü Стратегия сокращения масштабов деятельности возникает в периоды перестройки организации, когда нужно избавиться от всего устаревшего.

ü Комбинированная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности.

В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий жизнедеятельности организаций.

 

Законы организации

Процесс жизнедеятельности природы и общества предстает перед людьми в виде явлений, имеющих определенную взаимосвязь и обусловленность. Повторяющиеся, устойчивые и необходимые связи и отношения между явлениями считаются объективными законами и закономерностями.

Жизнедеятельность организаций протекает так же, как и общества, подчиняясь действию законов, частных, общих и всеобщих (универсальных). Между этими группами законов есть определенная взаимосвязь и взаимообусловленность. Как общие, так и частные (не юридические) законы организации имеют определенную иерархию и взаимосвязь.

Деятельность организации подчинена действию закона синергии (лат. sinergos — вместе действующее). Сущность его проявляется в том, что возможности организации как единого целого превышают сумму потенциалов ее отдельных частей. Практическое подтверждение действия этого закона видно уже в простой кооперации труда, а впоследствии в возникновении фабрик, заводов, их объединений в еще более крупные организации — тресты, синдикаты, концерны. Созданы и сегодня действуют такие крупные межгосударственные организации, как Международный валютный фонд или Международный банк реконструкции и развития и др. Экономическая мощь подобных организаций может превосходить потенциал даже некоторых государств.

В общественном производстве действует закон пропорциональности, который применительно к организации проявляется как количественные и качественные соотношения между различными ее частями. Так, например, число управляющих организацией должно быть в соответствии с количеством ее членов. Не может быть организации, где десяток управляющих приходится на одного-двух исполнителей, или тысячи исполнителей не могут иметь одного прямого и непосредственного руководителя.

Пропорциональность организации проявляется как обязательное условие ее нормальной работы. Количество функциональных отделов, служб и управлений должно соответствовать предназначению этой организации, ее целям и задачам; численность машин, механизмов, производственного и обслуживающего персонала, сырья и энергии и т.д. могут эффективно действовать только тогда, когда есть необходимое количественное и качественное соответствие между ними.

Закон пропорциональности в организации связан с планомерностью, т. е. конкретными действиями людей, поддерживающими необходимые для организации пропорции. Сотрудники организации рационально и научно обоснованно планируют поставки, производство и сбыт, финансовую деятельность, кадровые вопросы, занимаются стратегическим планированием и т. д. Если же их действия не соответствуют закону пропорциональности, то возникает угроза разрушения и даже гибели организации.

Стремление сотрудников организации к ее длительной и продуктивной деятельности (речь не идет об организациях-однодневках, финансовых пирамидах и др., криминальных структурах) находит свое отражение в законе самосохранения.

В каждой организации работники следуют определенным правилам, нормам и принципам деятельности. Они вступают в деловые отношения, стремятся к стабильности, прочности своего положения, к сохранению своего рабочего места, социального статуса, роли и значения в производстве и т. д. Это способствует проявлению закона самосохранения организации. В то же время как в самой организации (внутренние переменные), так и во вне ее (внешнее окружение) действуют силы, направленные на ее разрушение. Развитие и стабильность — это два противоречивых начала в действии закона самосохранения, поэтому, не нарушив стабильности, нельзя ожидать каких-либо изменений. Установив стабильность, переходящую необходимые границы времени, можно ожидать негативных последствий действия закона самосохранения — застоя, стагнации, депрессии и уничтожения самой организации. Поэтому руководители предприятий стремятся к тому, чтобы сохранить необходимую стабильность; своевременно увидеть ее опасность и принять меры к изменениям в организации, ведущим к ее самосохранению.

Период расцвета и процветания организации связан с ее способностью удовлетворять потребности общества, и, следовательно, с жизненным циклом продукции и услуг, которые находят спрос. С падением спроса в обществе на производимые товары и услуги начинается процесс отмирания данного предприятия. Таким образом, задача руководителей организаций сводится к следующему: сокращение периода становления организации, продление периода зрелости и эффективной деятельности и замедление наступления заключительного этапа ее жизнедеятельности.

Успешная деятельность организации зависит также от целого ряда других закономерностей, свойственных ее специфике, условиям, обстановке и другим обстоятельствам. Так, успешная работа организации невозможна без внутрипроизводственного разделения труда, подчинения индивидуальных и групповых целей общим, соответствия стилей управления уровню общего развития, профессионального мастерства, квалификации и способностей сотрудников.

Законы жизни организаций проявляют себя не сиюминутно, ежечасно и мгновенно. Проходит значительный период времени, прежде чем руководители организации начинают осознавать, что ряд их управленческих действий привел к противоречию определенным законам, что организация столкнулась с непреодолимыми трудностями в своем развитии. Это обстоятельство требует от руководителей всех рангов как теоретических знаний в области взаимосвязи и обусловленности явлений, так и практического опыта оптимального учета этих взаимодействий. Здесь особенно важную роль играет владение своевременной и точной информацией о сущности происходящего. Без объективной информации о состоянии дел с поставками, производством, финансами, НИОКР и т. д. не может нормально развиваться организация. Следовательно, информация в организации приобретает свойства закономерности.

Таким образом, законы и закономерности жизни организаций проявляют себя с различной степенью интенсивности, неотвратимости и взаимосвязи. Быстрота, последствия разрушительных и созидательных явлений и событий в определенной мере зависят от видов организации и сфер их деятельности, форм собственности, методов управления и других хозяйственных и правовых условий.

Виды организаций

Подход к анализу организаций по видовому признаку среди уче­ных неоднозначен. Не вдаваясь в глубину теоретических позиций и споров по этому вопросу, отметим лишь наиболее общие, принятые большинством исследователей положения.

Прежде всего, вид организации связан с формой собственности.

Это собственность на материально-вещественные и финансовые резервы и ресурсы. История развития организации людей прошла большой путь. Были сравнительно длительные периоды, когда организации существовали в виде рабовладельческих латифундий и эргастерий, средневековых цехов, коопераций ремесленников, собственников капитала— ростовщиков, организаций насильственно-репрессивного порядка (фискального, карательного и др.). Известны и формы организаций феодальной собственности, общинной собственности, помещичьи владения с крепостническим и полукрепостническим трудом. Они разрушены временем и натиском новых, буржуазных отношений собственности. Вместо них возникли новые виды организаций с частной собственностью и наемным трудом.

Видовая классификация организаций и в настоящее время учитывает отношения собственности в сфере производства и финансов, информатики, в сфере распределения общественного богатства, владения, распоряжения и использования средств потребления и производства.

Виды организаций различают также по организационному признаку — положению, роли и значению отдельных личностей в организации, т.е., по статуту организации по отношению к своим членам.

Другим видом являются политические, общественные, национальные, религиозные и другие организации, возникающие в зависимости от объективных социально-экономических условий, социального состояния и потребностей общества, уровня его развития и национальных, религиозных, этнических и прочих причин и обстоятельств.

По хозяйственному признаку виды организаций делятся на:

прибыльные и неприбыльные, бюджетные и внебюджетные, торговые, посреднические, финансовые, инновационные, промышленные, сельскохозяйственные, строительные, транспортные и др.

Виды организаций, с которыми менеджер сталкивается в своей практической деятельности в современных условиях, можно классифицировать по ряду признаков и их значению для его дела.

1. Организации правовой и разрешительной системы, от деятельности которых зависят возможность существования организаций, ее управленческая, руководящая работа и эффективная деятельность самих управляющих.

2. Организации финансовой и налоговой служб, определяющие нормы и правила хозяйственной деятельности всех подчиненных им организационных структур.

3. Организации конкурентов, с которыми предстоит борьба и на­лаживание отношений.

4. Общественные организации охраны окружающей среды, пропагандирующие и отстаивающие безотходные технологии, безвредную утилизацию отходов производства, меры по защите природы в зонах проживания населения, по озеленению, мелиорации, осушению и другие, способствующие оздоровлению климата в местах обитания людей и всего животного мира.

5. Организации полукриминальных и криминальных видов, сложившиеся в условиях кризиса экономики, нестабильности политической и социальной обстановки, действий различных миссионеров, «радетелей», «спасателей» отечества и т.д. Вольно или невольно менеджеры, особенно управляющие финансово-экономической сферой предприятий, сталкиваются с такими организациями и вынуждены противостоять им в интересах развития отечественного производства, науки, образования, культуры, литературы, искусства и т. д.

Адаптивные структуры

Функциональные (по основным видам работ) и дивизиональные (разделительная по основным направлениям деятельности) структуры организаций не остановились в своем развитии. Они модифицируются, совершенствуются, внутри них образуются новые структуры, предназначающиеся для выполнения каких-либо отдельных, временных и разовых задач, решить которые в имеющихся структурных рамках не представляется возможным,

В 60-х гг. возникли более гибкие организационные структуры, которые по сравнению с классическими и дивизиональными лучше приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили название органических, или адаптивных структур.

Основным принципом построения таких структур является автономная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям. Сегодня крупные организации используют два типа адаптивных структур: проектную и матричную.

Проектная организация, как правило, является временной структурой, создаваемой для выполнения какой-либо конкретной задачи, например для разработки проекта реконструкции здания или структурных изменений самой организации, и др.(исключение – крупное промышленное объединение).

Матричная организационная структура позволяет решать задачи интеграции различных видов работ и создает большое число коммуникационных каналов и центров принятия технических и технологических решений. Она объединяет целевые и комплексные группы специалистов, автономные группы разработчиков, руководителей по отдельному виду продукта, информационные структуры и отдельных специалистов, типа «фиксеров» (т. е. наиболее опытных, с большими внешними связя­ми и «пробивных» работников, обеспечивающих быстрое продвижение разработок и реализацию новшеств в производство).

Матричная структура не является чем-то принципиально отличным от функциональной и продуктовой структур. Скорее всего, она представляет собой комбинацию этих двух альтернатив. В этой связи основной задачей, кроме финансирования и определения задач, выступает поддержание равновесия между двумя структурами и разрешение возникающих между ними конфликтных ситуаций (выбор альтернатив между представленными научными разработками, проектами, конструкциями и др.).

 

Тема 8. Содержание системы мотивации труда.

Мотивация — стимулирование к деятельности, процесс побуж­дения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают получение как прямых: материальных выгод, так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ.

Критерием в распределительных отношениях выступают статусные различия (должность, квалификационные разряды, звания и т. п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (инвалид, ветеран, участник войны и др.).

Мотивы труда различаются:

по потребностям, которые человек стремится удовлетворить по­средством трудовой деятельности;

по благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих

нужд;

по уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ.

Существует определенная система мотивов к труду.

В нее входят мотивы:

содержательности труда, его общественной полезности;

ста­тусные, связанные с общественным признанием плодотворности тру­довой деятельности;

получения материальных благ;

ориентированные на определенную интенсивность работы.

Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудо­вой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой мо­рали и эт