Организация финансовой службы и финансовая структура компании

 

Организация управления финансами в конкретных компаниях зависит от целого ряда факторов, включая форму собственности, организационно-правовой статус, специфику отрасли, особенности технологии, количественных и качественных характеристик производимой продукции (оказываемых работ, услуг), размеров (масштабов) бизнеса компании.

Собственно финансовая служба компании (далее — финансовая служба) это — субъект управления финансами (денежными отношениями) данного хозяйствующего субъекта или по другому — система, создающая (на основе действующей нормативно-правовой базы, знаний и опыта работников) и использующая финансовый механизм компании для обеспечения ее эффективной деятельности и хорошего финансового состояния [37, с.15].

 

Вариантами организации финансовой службы в рыночных условиях могут быть:

v Финансовое управление (департамент) в крупных компаниях.

v Финансовый отдел в организациях среднего и (реже) малого бизнеса.

v Финансовый директор или главный бухгалтер, который занимается не только вопросами бухгалтерского учета, но и формированием финансовой стратегии в небольших компаниях (сфера малого бизнеса).

 

Структура финансовой службы во многом (если не во всем) зависит от типа структуры управления компании в целом и формы финансового менеджмента.

 

При линейно-функциональном типе структуры управления в компании формируются структурные подразделения (бизнес-единицы), наделяемые только линейными функциями (функциями организации работ и услуг), а функции управления остаются за верхними уровнями (функциональными службами, в том числе и финансовой службой).

 

В крупных компаниях структура финансовой службы может быть представлена финансовым департаментом во главе с финансовым директором со следующими структурными подразделениями:

- аналитическим отделом (в ряде компаний — отдел финансового анализа);

- отделом финансового планирования;

- отделом оперативного управления;

- инвестиционным отделом (по иному называется отдел по работе с инвестициями).

- отделом финансового контроля

При такой организации финансовой службы каждый отдел выполняет определенные функции, а общее руководство финансовым менеджментом хозяйствующего субъекта осуществляет финансовый директор, который определяет политику и общее направление развития компании в области финансов.

 

Финансовый директор выполняет следующие функции [37, с.15-16]:

v разрабатывает проект финансовой политики компании, который должен быть согласован со стратегией, производственной, маркетинговой, инвестиционной и инновационной политикой данного предприятия (2-й вариант — финансовый директор организует разработку финансовой политики фирмы и визирует его); данный проект согласовывается с другими топ-менеджерами (директорами) компании и представляется на одобрение генеральному директору (руководителю) компании и собственникам (совету директоров, совету учредителей и т.п.);

 

v формулирует общие принципы и правила управления финансами компании (финансового менеджмента);

 

v ведет общее руководство финансовым планированием, оперативным управлением, бюджетированием, контроллингом фирмы и другими видами, формами и способами финансового менеджмента;

 

v организует постоянный мониторинг финансового состояния компании и готовит отчеты об этом состоянии, разрабатывает для руководства и собственников компании предложения по улучшению финансового состояния и финансовому оздоровлению;

 

v контролирует деятельность отделов, входящих в финансовую службу компании.

 

Аналитический отдел разрабатывает методику оценки финансового состояния компании, занимается анализом и оценкой (мониторингом) этого финансового состояния, выявляет резервы повышения эффективности производственно-хозяйственной и финансовой деятельности и разрабатывает мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия, готовит аналитические отчеты о финансовом состоянии компании и об эффективности использования финансовых ресурсов, оценивает эффективность реализованных инвестиционных и инновационных проектов, анализирует объемы и динамику дебиторской и кредиторской задолженности и разрабатывает мероприятия по ликвидации и/или сокращению просроченной задолженности, разрабатывает предложения по налоговому планированию в компании (минимизации налогов в рамках действующего российского законодательства). В его задачи может входить также прогнозирование финансовых показателей деятельности данного предприятия исходя из конъюнктуры рынка, деятельности фирм-конкурентов и контрагентов и др.

 

Отдел финансового планирования осуществляет планирование финансовой деятельности компании на предстоящий период, разрабатывает финансовую стратегию финансирования предприятия, составляет отчеты о выполнении планов финансовой деятельности компании, осуществляет налоговое планирование и др.

 

Отдел оперативного управления производит сбор накладных, счетов, отслеживает их оплату, а также своевременность и полноту получения причитающихся компании средств от контрагентов, страховых организаций и т.п., обеспечивает взаимоотношения с банками по расчетно-кассовому обслуживанию, участвует в решении споров между контрагентами фирмы и государством по уплате штрафов, неустоек, начисления пени и других мер экономического воздействия на компанию, вытекающих из условий договоров и законодательства, регулирующего деятельность хозяйствующих субъектов.

 

Отдел по работе с инвестициями занимается разработкой общей инвестиционной и инновационной политики организации, организует разработку внутренних инвестиционных и инновационных предложений, осуществляет их анализ и отбор, проводит анализ эффективности инвестиционных и инновационных предложений, организует разработку инвестиционных и инновационных проектов, проводит анализ эффективности инвестиционных и инновационных проектов и рекомендует для реализации наиболее эффективные из них, определяет объекты и источники финансирования инвестиционных и инновационных проектов компании, готовит предложения об эмиссии ценных бумаг, о покупке ценных бумаг других эмитентов, осуществляет управление инвестиционным портфелем компании, принимает участие в работе валютных и фондовых бирж с целью обеспечения нужд предприятия в рублевых и валютных средствах и др.

 

Отдел финансового контроля проверяет соблюдение финансового законодательства в хозяйственной и финансовой деятельности компании, осуществляет мониторинг этой деятельности, контролирует целевое использование фондов денежных средств и финансовых ресурсов в компании, разрабатывает налоговый менеджмент и регулирует налоговые выплаты и платежи в бюджет и внебюджетные фонды.

 

Необходимо подчеркнуть, что в развитых странах данный тип структуры управления компанией (линейно-функциональный) применяется, как правило, в компаниях малого и среднего бизнеса. В крупных компаниях обычно используется дивизионный тип структуры управления — т.е. имеются дивизионные службы, выполняющие не только линейные (организационные) функции, но и частично (или полностью) управленческие. Функциональные службы (включая финансовые) в такой структуре управления также присутствуют, но они освобождаются обычно от текущего управления и решают задачи.

 

Компании, применяющие технологию управления с помощью бизнес-единиц (Business Unit Management), в качестве дивизионных служб создают так называемые центры финансового учета (ЦФУ):

 

v Профит-центры — дивизионы, зарабатывающие прибыль.

v Венчур-центры — дивизионы, внедряющие новые виды бизнеса, не достигшие самоокупаемости.

v Затратные центры — дивизионы, обеспечивающие профит-центры и венчур-центры.

 

ЦФУ связаны между собой коммерческими (финансовыми) отношениями, объект которых — горизонтальная купля-продажа услуг. В результате создается конкурентная бизнес-среда, стимулирующая инновационную деятельность компании [37, с.17].

 

В компаниях, применяющих систему бюджетирования, создаются центры финансового учета и планирования, центры финансовой ответственности и центры возникновения затрат [37, с.18-20].

 

К центрам планирования (ЦП) можно отнести бизнес-единицы, определяющие основные тренды (тенденции) деятельности компании путем разработки и анализа ее миссии и стратегии развития, а также прогнозирования основных технико-экономических и финансовых показателей развития данного хозяйствующего субъекта.

 

Центры финансовой ответственности (ЦФО) — это бизнес-единицы компании, выполняющие соответствующие функции ответственности за выполнение конечных результатов ее деятельности (ЦФО: по доходам, расходам, прибыли и инвестициям).

 

К центрам возникновения затрат (ЦВЗ) относятся бизнес-единицы, хозяйствующего субъекта, несущие ответственность за создание и регулирование нормативной базы его хозяйственной и финансовой деятельности, систему планирования и учета затрат (издержек).

 

Управление финансами и финансовая структура в крупнейших холдингах и финансово-промышленных группах (ФПГ) отличается весьма существенными особенностями.

Можно выделить основные финансово-кредитные функции корпоративного управления в ФПГ:

(1) увеличение своей финансовой базы за счет расширения клиентуры;

(2) расширение сектора корпоративных финансовых услуг, активное использование лизинга, клиринга, фьючерсов, форфейтинга, овердрафта, андеррайтинга и других операций;

(3) повышение объема предоставляемых ссуд и кредитов участникам ФПГ;

(4) ускорение обращения финансовых средств и прохождения платежей в рамках группы, введение современных платежных средств и технологий банковского обслуживания;

(5) разработка и введение компенсационных механизмов, обеспечивающих устойчивость развития и защиту от дестабилизирующих воздействий неустоявшегося финансового рынка и государственного вмешательства.

 

Во всех группах, холдингах, концернах большая часть управления финансами сохраняется на уровне центрального аппарата. Это можно объяснить как необходимостью сохранения полномочий принятия стратегических решений на высшем уровне, так и возможностью получения экономии за счет масштабов организации ФПГ (благодаря своим финансовым возможностям ФПГ удается получать капиталы (кредиты) при меньших затратах, чем филиалам; финансовый риск для группы ниже в силу диверсификации деятельности филиалов; при централизованном управлении можно минимизировать финансовые расходы; централизация финансовой информации позволяет лучше координировать действия по планированию и управлению денежными потоками).

 

Финансовая дирекция в группах выполняет следующие задачи:

• Участвует совместно с генеральной дирекцией в разработке финансовой стратегии корпорации, а также в определении перспективных финансовых показателей (объема продаж, уровня рентабельности, денежных потоков и т.д.
• Дает заключения по важным инвестиционным проектам группы.
• Предлагает способы финансирования проектов на национальном и международном уровнях.
• Принимает участие в качестве консультанта при решении финансовых проблем, возникающих на уровне группы.

 

Во взаимодействии с бухгалтерией финансовая дирекция участвует в разработке бухгалтерских и управленческих систем для корпорации, а также в составлении правил установления внутренних цен в группе и правил расчетов между компаниями, входящими в группу.

Исходя из финансовой стратегии, выработанной на уровне ФПГ, финансовая дирекция определяет задачи филиалов по разработки планов финансирования и инвестиций. После получения этих планов от филиалов финансовая дирекция составляет общий план финансирования и инвестиций и осуществляет контроль за его согласованным исполнением.

Часто финансовая дирекция в ФПГ предоставляет отдельным компаниям, входящим в группу. финансирование или кредиты, необходимые для их развития, организует эмиссии акций и облигаций на финансовом рынке. Наконец, финансовая дирекция проводит консолидацию отчетности и определяет политику распределения дивидендов.

 

На уровне филиалов финансовые службы обладают более или менее развитой структурой в зависимости от степени автономии, предоставляемой группой. Тем не менее финансовые директоры филиалов входят в состав финансовых комитетов. осуществляющих координацию финансовой политики.

 

Некоторые группы создают дочерние финансовые (инвестиционные, пенсионные и др.) или лизинговые компании, которые увеличивают кредитоспособность групп и предоставляют членам групп различные льготные условия.

 

Финансовая структура по определению Александра Кочнева [24, c.8] - это иерархическая система центров финансовой ответственности, которая определяет порядок формирования финансовых результатов и распределения ответственности за достижение общего результата компании.

 

Главной целью создания финансовой структуры компании выступает разработка механизма распределения ответственности за экономические и финансовые показатели затрат, доходов, маржинальных доходов, чистой прибыли, отдачи на инвестиции.

 

В свете сформулированной главной цели к основным задачам создания финансовой структуры можно отнести следующие задачи:

v Ведение внутренней учетной политики.

v Мониторинг движения ресурсов внутри компании.

v Координация стратегической и оперативной деятельности бизнес-подразделений компании.

v Сопоставление финансовых результатов бизнес-подразделений.

v Организация действенной системы мотивации персонала.

v Распределение зон ответственности за общий результат в компании.

v Оценка и контроль эффективности бизнес-направлений в деятельности предприятия.

v Сопоставление нормы прибыли и риска.

v Сопоставление финансовых результатов компании с компаниями-конкурентами.

v Оценка эффективности бизнеса компании в целом и его составных частей.

 

Можно выделить следующие отличия финансовой структуры от организационной:

Финансовая структура	Организационная структура
Формируется на базе экономических и финансовых отношений между центрами ответственности	Формируется на основе специализации бизнес-единиц компании
Отражает иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей компании	Отражает иерархию подчиненности в компании
При создании данной структуры учитываются только реальные факторы внутренней и внешней среды компании	При создании данной структуры возможны «политические» компромиссы среди топ-менеджеров, влияние личностных факторов

Последовательность действий (алгоритм) при разработке финансовой структуры включает ряд последовательных шагов:

è Составление портфеля видов бизнеса компании (видов хозяйственной деятельности, видов реализуемой продукции, работ или услуг).

è Анализ правового статуса бизнес-единиц компании (отдельно надо выделить и исследовать дочерние фирмы и филиалы с различными организационно-правовыми статусами).

è Изучение степени обособленности бизнес-единиц (включая региональную, производственную и сбытовую обособленность).

è Идентификация типа организационной структуры управления компанией (дивизиональная или линейно-функциональная).

è Корректировка портфеля бизнесов компании на основе привязки вида (профиля) бизнеса к соответствующей бизнес-единице.

è Разработка механизма распределения доходов и расходов по бизнес-единицам компании, с выделением регулируемых и нерегулируемых затрат.

è Выявление бизнес-единиц, отвечающих за движение денежных средств.

è Составление итогового перечня центров ответственности.

è Определение целей, задач и функций каждого центра ответственности.

è Разработка форматов документооборота:

- между центрами ответственности;

- центров ответственности с другими бизнес-единицами компании;

- центров ответственности с руководством компании (генеральным директором и ведущими топ-менеджерами).

 

По мнению Алексея Молвинского центр ответственности — это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет центра ответственности включает только подконтрольные руководителю данного Центра статьи доходов и затрат. Автор дает следующую классификацию центров ответственности [31, c.9]:

 

Характеристика	Виды центров ответственности
Центр нормативных затрат	Центр управленческих затрат	Центр доходов	Центр прибыли	Центр инвестиций
Показатели, контролируемые руководством Центра	Производст-венные затраты на объем продукции (работ, услуг)	Затраты	Доход от продаж, маржи-нальная прибыль	Прибыль	Прибыль на вложенный капитал
Показатели, контролируемые центральным аппаратом управления компании	Объем и структура выпуска-емой продукции	Бюджет операционных расходов	Ассорти-мент, бюджет операци-онных расходов	Инвестиции источники финансирования	Крупные инвестиции и источники финансиро-вания
Контрагенты	Внутренние подразделения	Внутрен-ние подраз-деления, открытый рынок	Открытый рынок
Примеры бизнес- единиц	Цеха основного и вспомога-тельного производ-ства, отдел закупок	Администра-тивные и функциональ-ные службы	Отдел сбыта, коммер-ческая дирекция	Дочерняя компания, филиал, бизнес-единица	Независимая компания, дочерняя компания, филиал

 

Существуют также вполне четкие критерии для выделения бизнес-единиц компании в ЦФО, а именно:

 

v Региональная, продуктовая и сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности бизнес-единиц (филиал, выпускающий продукцию цех, магазин и т.п.).

 

v Объемы производства, оказания услуг выполнения работ (более 1 млн.руб., свыше 1000 шт. изделий и т.п.).

 

v Способность или готовность бизнес-единиц самостоятельно работать на рынке (обеспечивать движение своей продукции или услуг к конечному потребителю).

 

v Возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции (выполнения работ, оказания услуг).

 

Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, за прибыль (доход) и за убытки (расходы). ЦФО обычно имеют полную бюджетную схему, т.е. составляют все виды основных бюджетов, принятых в компании. К ЦФО можно отнести дочерние компании холдингов и ФПГ, обособленные подразделения крупных компаний, крупные (выпускающие или сборочные) цеха производственных компаний, производственные отделения компаний с дивизиональной организационной структурой управления, вспомогательные цеха и участки производственных компаний, региональные бизнесы многопрофильных компаний и т.д.

 

В отличие от ЦФО, ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (пример: отдел сбыта, бизнес-единицы центрального аппарата управления и другие штабные службы компании).

 

ЦВЗ отвечают только за расходы (пример: бухгалтерия), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых ЦВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).

 

Каковы особенности формирования финансовой структуры компании в современных условиях и типичные ошибки, совершаемые при построении подобных структур? Постараемся конкретизировать ответ на эти вопросы:

 

v Характерной ошибкой является расплывчатая постановка задачи построения финансовой структуры собственниками (учредителями) бизнеса компании — а зачем им нужна новая финансовая структура своей фирмы, в каком виде они хотят ее видеть, как хотя бы в общих чертах себе это представляют?

 

v Необходимо сразу очень четко определиться с принципами построения финансовой структуры (по функциональному, региональному признакам и т.п.).

 

v Максимально подробно — еще до классификации центров ответственности — надо исследовать маршруты движения денежных средств внутри компании, их учета, управленческих воздействий на их движение и состояние, существующей системы контроля движения денежных потоков и потенциала ее возможного изменения.

 

v Недопустимо возлагать на соответствующий центр ответственности и его руководство и менеджеров показатели, которые им неподконтрольны. Например, нельзя делать супермаркет торговой сети центром прибыли, если управляющий этого супермаркета не может повлиять на закупочные цены продаваемых товаров.

 

v Чрезмерная централизация управления в компании не позволяет создать эффективную финансовую структуру и четко разделить обязанности, ответственность и контролируемые показатели центров ответственности. Поэтому целесообразно в ряде случаев пересмотреть и перераспределить полномочия топ-менеджмента компании.

 

v В целях упрощения процедуры формирования бюджетов и контроля документооборота и управленческой информации в компании с развитой структурой целесообразно ввести коды (идентификационные номера) центров ответственности.

 

v Собственно формирование финансовой структуры позволяет выявить недостатки и ошибки в организационной структуре компании и ведет, в конечном счете, к изменению оргструктуры.

 

v В случаях несовпадения организационной структуры с финансовой приходится создавать новые центры ответственности. Пример из практики работы торговой сети: вопросы закупок полностью контролирует департамент логистики (фактически — центр расходов), вопросы продаж — департамент маркетинга (центр доходов), за валовую прибыль по торговой сети при такой постановке никто не отвечает. В данном случае целесообразны изменения в организационной структуре торговой сети, как то — перевод отдела закупок из департамента логистики в департамент марукетинга, создание системы регионального или категорийного менеджмента.

 

v С учетом того, что центры ответственности выделяются на основании ответственности и полномочий их руководителей, в финансовой структуре некорректно использовать единые полномочия для руководителей разных типов центров.

 

В заключение отметим, что на практике формирование центров отвественности предопределяется принятой в компании организационной структурой и характером взаимосвязей между бизнес-единицами.

Если в компании имеет место высокая степень централизации и функциональная структура управления, то большинство бизнес-единиц выступает обычно в качестве центров затрат, а отдел сбыта (служба маркетинга, коммерческое управление и т.п.) - в качестве центра продаж. Единым центром прибыли и инвестиций в этом случае выступает сама компания. В такой ситуации руководители бизнес-единиц, выполняя бюджет затрат, вносят свой вклад в прибыль компании, но опосредованно, а в целом на размер этой прибыли повлиять не могут. Даже если прибыль используется в качестве показателя премирования, то в данном варианте построения финансовой структуры это делается для установления количественной взаимосвязи размеров премии с прибылью и косвенной мотивации руководителей бизнес-единиц для достижения прибыли компании в целом. При этом приходится учитывать, что на прибыль влияют результаты работы всех бизнес-единиц данного предприятия, а также факторы воздействия из внешней среды — в связи с чем, попытки отдельных бизнес-единиц компании снизить затраты нивелируются совокупными отрицательными результатами других структурных подразделений. Вывод: непосредственная связь результатов деятельности отдельных бизнес-единиц и прибыли компании практически отсутствует.

 

Во втором варианте в компании применяется децентрализованная структура управления, с выделением дивизионов, отвечающих за производство определенных видов продукции (оказание определенных видов услуг). Дивизионы возглавляются менеджерами, осуществляющими полностью управление по всем аспектам деятельности. Управление же внутри дивизионов построено по функциональному принципу. Отдельные дивизионы могут стать в такой ситуации полноценными центрами прибыли и/или центрами инвестиций. При этом часть бизнес-единиц компании остаются центрами затрат, а ряд бизнес-единиц (использующих трансфертные цены) могут быть центрами квазиприбыли. При возникновении центров квазиприбыли расчеты в компании будут осуществляться по внутренним ценам, установленным централизованно. Также следует учесть, что в таком варианте отдельные бизнес-единицы, работающие в основном прибыльно, могут оказаться планово-убыточными.

 

В крупных производственно-экономических системах, имеющих усложненную организационную структуру, а также большое число зависимых от маточной компании дочерних фирм и филиалов, центры ответственности, как правило, строятся по иерархическому принципу, т.е. имеют вертикальную соподчиненность. Возможно и построение центров ответственности по функциональному принципу — компания «разделяется» на блоки, включающие бизнес-единицы, объединенные по общности выполняемых ими функций (производственный блок, коммерческий блок и т.д.).

Далее, согласно упомянутой выше вертикальной соподчиненности, каждый блок делится на уровни. К примеру, крупная акционерная компания состоит из более мелких акционерных обществ, каждое из которых включает в свою схему управления предприятия-филиалы.

 

В целом при формировании центров ответственности надо стремится к тому, чтобы модель центров ответственности была сквозной, когда за каждым центром закрепляется соответствующее место возникновения затрат. По другому — для каждого места возникновения затрат определяется центр ответственности, в который оно входит и который планирует ему установленные (утвержденные) показатели.

 

Задания для аудиторной и самостоятельной и работы:

 

Задание 1. Проведите рейтинговую оценку (по системе ранжирования) нижеперечисленных функций финансов. Дайте полное обоснование своей позиции по каждой функции:

а). Ресурсосберегающая функция.

б). Распределительная функция.

в). Регулирующая функция.

г). Контрольная функция.

Задание 2. Рассмотрите основные преимущества (+) и недостатки (-):

а). Методов собирания денежных средств (по каждому методу).

б). Методов распределения и использования денежных средств (по каждому методу).