Комплименты, критика, конфликт.



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Комплименты, критика, конфликт.



Комплимент (или почему бы вам его не использовать?)

Комплимент в общении:

· Вызывает эффект внушения;

· Обеспечивает "заочное" удовлетворение потребности в совершенствовании;

· Гарантирует образование положительных эмоций;

· Программирует расположенность к источнику положительных эмоций.

 

Правила и ошибки комплимента:

- комплимент “играет” лишь при соответствующем персонализированном обращении: либо “глаза в глаза”, либо с подчеркиванием группового вклада и повышения статуса человека;

- в комплименте проговаривается реально имеющееся ощущение от другого человека, найти в нем то, что в самом деле производит на вас впечатление;

- удачный комплимент обращается только на то, за что сам человек себя ценит или мог бы оценить. В противном случае он может быть воспринят как издевка или “подмазывание” (Вы сегодня особенно хорошо выглядите!” Да? Это после того, как я две недели проболела?);

- необходима логическая ясность для получающего той информации, которая содержится в комплименте; (“Ну ты вчера был на высоте!” - вместо ощущения “приятственности” у человека закономерно возникает вопрос: а по какому поводу? вдруг это тонкая ирония или ехидство?)

- информация, заложенная в вашем комплименте, выходит из ситуации или логики вашего взаимодействия с конкретным человеком (если не верите, то попробуйте сказать удачный комплимент, поймав человека на пороге туалета...)

- готовность к возможному манипулятивному уколу, который может быть обусловлен желанием человека вас испытать, его тревожностью, негативным опытом общения и т.д. (Странно, что этот костюм Вам нравиться, а я то думал выбросить это старье);

- невербальное подтверждение: жесты, мимика, прикосновения, “легкий энергетический вес”, организация пространства, позы и т.д.

- “закрывающие ходы”: чрезмерная эмоциональность, самопрезентация, нарушение групповых норм и ценностей похвалы (попробуйте-ка подробно расхваливать нос собеседника и не нарваться на грубость), неконтролирование времени контакта, игнорирование реакций собеседника и его настроя, “лобовая” информация по типу “оспасибливания”, чрезмерность единиц информации в похвале, организация интимного пространства, просьба после комплимента, комплимент относится не к личности человека, а к его “аксессуарам” (одежда, прическа).

Очень важно не переборщить, чтобы не вызывать у человека желания вернуть вам часть обрушившихся на него положительных эмоций. А то получится как в басне Крылова: “За что же, не боясь греха, кукушка хвалит петуха? – за то, что хвалит он кукушку…”.

 

Критика – великий манипулятор.

Почему не любят критику? Потому что она подразумевает насильственное помещение человека в позицию «снизу». Поэтому важны два умения: во-первых, необходимо уметь высказать критику так, чтобы ее восприняли позитивно; во-вторых, нужно уметь выслушать критику и отреагировать на нее так, чтобы ее автору (и не только ему) “не было мучительно больно” за проявленную инициативу.

Итак, любое высказывание, призванное изменить привычное положение дел, может быть воспринято как критика.

Комментарий. Начальство критиковать, что львицу целовать: страху много, а удовольствия никакого.

Объект критики, как и ее манера должны быть тщательно обдуманы. Только конструктивная критика принесет пользу, но даже в этом случае многие люди болезненно переживают ее (причем, как критикуемые, так и критикующие). "Жало критики" должно быть нейтрализовано. Среди девяти способов изменить позицию человека, не нанося ему обиды и не возбуждая негодования, Дейл Карнеги указывал, в частности:

· обращая внимание людей на их ошибки, делайте это в косвенной форме;

· прежде чем критиковать другого, скажите о своих собственных ошибках;

· задавайте вопросы вместо того, чтобы отдавать приказания;

· дайте человеку спасти свое лицо;

· сделайте так, чтобы недостаток выглядел легко исправимым

Правила конструктивной критики:

Необходима выраженная волевая составляющая (человеку должно быть ясно, что он должен теперь делать, и, главное, он должен захотеть это сделать);

Ситуация, в отношении которой высказывается критика, должна быть реальной, а не надуманной;

Язык критики должен быть понятным для критикуемого. Комментарий: “Папа, а почему откусанное яблоко становится коричневым?” – “В яблоке много железа, которое, вступая в реакцию с кислородом, окисляется, образуя ржавчину, становится коричневого цвета…” – “Папа, а с кем ты сейчас разговаривал?”.

Критика должна быть к месту. Крайним проявлением этого правила является негласный закон: “О покойнике либо хорошо, либо никак…”

И главное! Человек должен быть готов воспринимать вашу критику и адекватно реагировать на нее.

Вот четыре основные реакции на критику.

Принятие. Чтобы обеспечить принятие критики, нужно основываться на согласии.

Приемли критику, мой друг, без раздраженья. Тогда, клянусь, из дела будет прок - Найди в ней зерна здравого сужденья, Впитай в себя, - вот мой тебе урок /Хуан Мануэль/.

Если вы недовольны работой подотчетного вам человека, подход “Такова проблема и нам надо ее обсудить и разрешить” обеспечивает позитивную обратную связь и отклик. Только эмоционально устойчивые люди, зрелые и думающие о собственном будущем и будущем проекта и организации, более способны услышать и принять критику. Такие люди либо изменяют себя, либо ситуацию, за которую отвечают.

Неспособность принять ответственность.

Если вам приходится критиковать неподотчетного вам человека (или коллегу), то опираться следует на детально очерченные требования и профессиональные обязанности. Если человек отказывается признать свою ответственность за что-либо и перекладывает ее на других, то собеседнику может показаться невозможным прижать его, по крайней мере, сейчас.

Комментарий: Стыд определяет сознание. (Станислав Ежи Ленц)

Неспособность согласиться с критикой в целом.

В этом случае замечания, сделанные критикующей стороной, могут быть выслушаны и даже приняты, но не будут иметь никакого эффекта: ничего не изменится, сказанное “вылетит в другое ухо”. При этом критикуемый использует такие фразы как “Я слышу, о чем вы говорите, но ...”. Некоторого прогресса можно достичь, если критику облечь в некоторые мягкие (а, при необходимости, и более жесткие) рекомендации (требования): “Не кажется ли вам, что было бы лучше, если бы вы сделали так...”

Комментарий: Прежде чем высказать кому-нибудь горькую правду, помажь кончик своего языка медом. /Арабская пословица /

Отрицание.

В этом случае критические замечания выслушивают, но потом их отрицают, даже если они очевидны. Такие люди очень трудны в общении. Поэтому при общении стоит вообще избегать осуждения. С такими людьми нужно создавать такие условия общения, которые позволили бы им сохранять собственный статус-кво.

Комментарий: Не доброта, а гордость обычно побуждает нас читать наставления людям, совершившим проступки; мы укоряем их не столько для того, чтобы исправить, сколько для того, чтобы убедить в нашей собственной непогрешимости. /Ф. Ларошфуко /

ЕЩЕ о критике

Если нас критикуют - мы учимся осуждать.

Если мы живем во вражде, мы учимся бороться.

Если мы живем в страхе - мы учимся устрашать.

НО, Если мы живем с одобрением, мы учимся быть уверенными.

Если мы живем с похвалой, мы стараемся хвалить.

Если мы живем в признании, мы отвечаем признанием.

“Гадости на радости”. Универсальная формула ответа на любую критику или негативный эмоциональный выпад со стороны заключается в следующем: во-первых, вы демонстрируете спокойствие (то, что вас в чем-то обвиняют, еще не значит, что вы в этом виноваты); во-вторых, говорить нужно о том, что важно собеседнику (тогда он не сможет этого проигнорировать); в-третьих, нужно говорить так, чтобы собеседник с вами соглашался (вы говорите на равных, обсуждая тему, которая вас волнует). И все это – в одной словесной формуле: “Если я вас правильно понял, для вас важно, чтобы … (высказывание общего характера на затронутую им тему)”.

Пример: “Ваш отряд, Петров, снова пришел на поле позже всех”. Ответ: “Если я вас правильно понял, для вас важно, чтобы все отряды приходили на мероприятия одновременно?” если следует ответ “Да”, то вы можете вносить конструктивное предложение о том, чтобы заранее договариваться о времени прибытия отрядов на сборы. Ремарка: Но помните, что важно, КАК и ЗАЧЕМ вы это говорите: чтобы оправдаться, чтобы “отбрехаться”, чтобы перевести стрелки (“сами виноваты, надо было раньше сказать”) или чтобы договориться о том, что сделать, чтобы этого не повторялось. Это и есть конструктивное восприятие критики. Цель – перевести возможную агрессию или недовольство в русло конструктивного обсуждения.

Взаимодействие с персонами в сложных ситуациях

Решая проблемы, касающиеся конкретных людей, необходимо понимать, что здесь важны не только разрешение, результат, а именно пути решения и подход - субъективный и психологический.

“Я понимаю, что вы говорите, но вы не правы”. Уметь сказать “нет” так, чтобы это было понятно, убедительно и не обидно другим - трудный маневр, требующий гибкости и новаторского подхода. Но именно в этом состоит умение вести переговоры: оставить обе стороны с ощущением, что они что-то вынесли из этого процесса. Комментарий: С древности человек замечает, что независимость зиждется более всего на умении сказать “нет“.

“То, что вы говорите, очень важно, поэтому не могли бы вы еще раз повторить сказанное”. Вам это поможет лучше понять другую сторону и заставит еще раз все обдумать, лучше, яснее и логичнее все сформулировать. И наоборот, раздраженному человеку это даст возможность лучше сформулировать свои претензии и “выпустить пар”. Важно только, чтобы в вашей просьбе не было издевки.

“Сейчас я не готов отвечать на поставленный вопрос. Я обдумаю все, если нужно, обсужу это с коллегами, и сам подойду к вам”. Нет ничего зазорного, что вы не знаете спрашиваемого именно сейчас. Быть безупречным - вот первая причина неприязни со стороны других. Подобным заявлением вы, во-первых, подчеркиваете серьезность вопроса собеседника, во-вторых, выражаете готовность к обсуждению его с коллегами, в-третьих, получаете время на размышление, в-четвертых, демонстрируете, что вы не относитесь к непогрешимым небожителям.

Комментарий: В неуязвимых так и хочется что-нибудь швырнуть.

“И...”. Отказ отвечать на провокацию может смягчить даже самый напряженный конфликт.

Один незадачливый поклонник известной актрисы столкнулся с ней и начал порицать за ее отношение к семье, профессии и поклонникам. Она терпеливо какое-то время слушала, а потом, когда его тирада стала затихать, мягко спросила: “И?” Тот был неспособен ничего ответить - выскочил оттуда на всех парах. Отказ звезды отвечать, нежелание утратить самообладание - вот что лишило возможный конфликт всякой основы для продолжения.

“Хорошо, что мы обсудили поставленный вами вопрос. Ваше предложение было очень кстати”. Стоит создавать впечатление, что вклад другой стороны оказал огромное воздействие на ход дискуссии.

Этот прием эффективен примерно в 70% проблемных ситуаций. Если создать у другой стороны ощущение, что она никак не повлияла на процесс, вы скорее вызовете обиду, чем достигнете длительного настроя на работу. Но если вы создадите у всех ощущение, что вклад каждой - важен и каждая в выигрыше, то подарите всем впечатление о вас как о лучшем из менеджеров. Комментарий: Мы все думаем, что мы победители.

"Тот самый чай…" Предложение присесть и выпить чашечку чая по ходу обсуждения проблем: а) переводит внимание с конфронтации на нейтральное, гостеприимное действие; б) дает время сторонам остыть и спокойно настроиться на разговор; в) позволяет собраться с мыслями и делать “вынужденные” паузы в диалоге.

Конфликт. /Рассмотрите: Вожатый как руководитель детского коллектива и как член педагогического коллектива лагеря. Я – руководитель пед.коллектива на эти полчаса/.

Существует модель типов конфликтного поведения, которая известна как “Модель Томаса” - по имени психолога – автора соответствующей модели и диагностической методики. Рассмотрим подобную модель с точки зрения соотнесения деятельности педагогов и руководителей в двух очень важных моментах.

Первый момент касается направленности руководителя на достижение целей деятельности, которые он себе поставил. В этом плане педагогическое общение и педагогическое взаимодействие должно быть эффективным, а деятельность руководителя должна быть подчинена задаче достижения максимального эффекта. С другой стороны (говоря о руководстве именно педагогическим коллективом), руководитель не может абстрагироваться от такой сферы как общение. И во многом эффективность его как руководителя строится на принятии его пед.коллективом, базируется на четком понимании его человечности и профессионализма. Не последнюю роль играет направленность руководителя на общение и на поддержание общих дружественных и позитивных связей внутри коллектива. Таким образом, любой руководитель в своей работе постоянно находится перед дилеммой: отношения или эффективность деятельности. В каждой конкретной сложной ситуации он должен выбрать из разных вариантов только один, который определенным образом будет соотноситься, с одной стороны, с понятием эффективность деятельности, а с другой стороны будет учитывать такое понятие как общий психологический климат в коллективе.

Каждому из нас хочется, чтобы атмосфера в пед.коллективе была ровная, спокойная, дружеская, чтобы решались проблемы общения и при этом эффективность деятельности была бы максимальной. Это - идеальная картина рабочего коллектива. К сожалению, реальность далека от этого идеала. Не секрет, что уже к концу третьей недели лагерной смены практически любой руководитель имеет достаточно зрелый конфликт в вожатском коллективе. Именно поэтому нам представляется, что знание специфики и логики развития конфликтов в педагогической системе было бы важным как для педагогов, так и для руководителей.

Итак, возвращаясь к модели Томаса, можно сказать следующее:

Цифра 5. В ситуации, когда руководитель максимально заинтересован в достижении цели и решении поставленной задачи и при этом не склонен учитывать человеческий фактор – фактор отношения к нему педагогов и педагогов между собой - мы говорим о ситуации давления и некоторого диктата. По известной типологии руководителей подобный человек может быть назван автократом или диктатором. Его стиль управления близок к авторитарному.

Цифра 4. Подразумевает идеальную модель, когда максимальный результат деятельности обеспечивается общими усилиями коллектива, в котором поддерживаются ровные и дружелюбные отношения, где существует единая ценностная база.

Цифра 3. Ситуация, когда руководитель готов ради сохранения нормальных, дружественных и долгосрочных отношений в коллективе жертвовать некоторой долей эффективности результатов – это та ситуация которую имеет большинство руководителей лагерей. Разница только в способах балансирования на грани допустимой эффективности.

  Направ-лен-ность на сохра-нение отно-шений Попустительство   Сотрудничество
  Компромисс  
Анархия   Авторитаризм
           

 

Цифра 2. Ситуацию, когда для сохранения хороших, нормальных отношений в коллективе руководитель готов жертвовать эффективностью деятельности, можно было бы сопоставить с попустительским стилем управления.

Цифра 1. В ситуации, когда руководитель не справляется ни с первой, ни со второй задачей, речь идет об анархии.

После трех лет в развитии ребенка начинается кризис, связанный со становлением и пониманием Я-САМ. Основная проблема этого кризиса связана с тем, что ребенок пытается понять предел своих возможностей. Он уже очень многому научился, многое действительно умеет “сам”, и вполне закономерно хочет понять, а что же он может еще. Например, можно сколько угодно говорить ребенку: “Не ходи в лужу!” - но он будет продвигаться дальше до тех пор, пока не убедится, что если зайти достаточно глубоко, то вода будет заливаться в сапоги. Ребенок определяет границы возможного. Если эти границы не установит взрослый, то ребенок сделает это сам. Для нашей ситуации: если руководитель не поставит жестких рамок “от и до” для вожатского и педагогического состава, то педагогический состав будет делать это сам, пока не наткнется на жесткое “НЕЛЬЗЯ!!!”. А ваше “нельзя” в конечном итоге может спровоцировать конфликт.

Тогда почему, спросите вы, нельзя начать сразу с пятерки? Ответ вы знаете: начав сразу с диктата, вы вызовете защитную реакцию ухода.

Существуют конструктивные и деструктивные конфликты. Конструктивные конфликты чаще всего можно разрешить, т.к. они возникают в результате несовершенства организации деятельности. Т.е. если руководитель меняет условия организации деятельности, то эти конфликты можно разрешить, а в случае мудрого руководителя – предупредить.

К факторам несовершенства организации деятельности относятся: условия труда, условия оплаты, организация труда, права и обязанности сотрудников, нечеткие должностные инструкции, низкая дисциплина. Если внимательно посмотреть на этот список, то можно выявить факторы, на которые вы не можете воздействовать. Но так есть факторы, на которые руководитель может и обязан воздействовать. Определите для себя, что вам необходимо принять как данность (прописать это как данность для подчиненных), а что необходимо определить, исходя из конкретных условий вашей деятельности. Например, определение прав и обязанностей персонала и должностные инструкции – это прерогатива руководителя. Вопросы низкой дисциплины могут решаться в случае, когда вы четко определили не только нормы деятельности, но и наказание за несоблюдение этих норм. Главное – установленные правила выполняйте сами, а наказания обязательно реализуйте. В этом заключается демонстрация пятой позиции (схема).

Деструктивные конфликты чаще всего бывают вызваны психологической несовместимостью людей или их неправильными действиями. В первую очередь, это относится к вопросам нарушения служебной этики, грубости, невыполнения обещаний, неумения работать с критикой (например, ее зажим), ущемления прав, навязывание поручений, жесткая критика сверху и т.п.

Другие причины деструктивного конфликта лежат в сфере нарушения трудового законодательства. С психологической точки зрения здесь крайне сложно что-либо посоветовать, т.к. на первое место выходит профессиональная компетентность вас как руководителя.

Еще одна причина деструктивного конфликта – несправедливая оценка руководителем подчиненных. Это могут быть ошибки в применении поощрений и наказаний, а также недостатки в системе распределения работ. Здесь также могут быть полезны рекомендации по применению комплиментов в общении и рекомендации о способах формулировки просьб.

Не на всех уровнях развития конфликта можно перевести деструктивный конфликт в конструктивный. Первым предвестником возникновения конфликта является растерянность. В обычных трудовых коллективах этот этап идет от 2 до 4 недель. В ситуации лагеря это время значительно сокращается. В первую очередь, растерянность вызывается незнанием норм, правил и границ дозволенного. Именно поэтому, в самом начале совместной работы необходимо четко прописать должностные обязанности и границы дозволенного во избежание возникновения конфликтов.

Второй симптом конфликта – раздражение. Обычно этот этап длится около недели, он является наиболее ярким для отслеживания и выявления его причины. На этом этапе можно проговорить о причинах раздражения и дискомфорта, ситуацию можно разрядить. Если этого не сделать, то человек уходит в глухую защиту, перестает проявлять активность, но при этом все еще питая подсознательные надежды на изменение. Этот период в обычных условиях длится 3-4 недели, однако, в условиях лагеря все три периода могут закончиться в течение 2,5 недель. В течение этого времени все еще сохраняется позитивный настрой персонала на работу и на этой стадии все еще можно вывести конфликт в конструктивное русло. Позже сделать это практически невозможно, т.к. общий эмоциональный фон начинает смещаться в негативную сторону.

Первый симптом этого – демонстрация разочарования. При этом резко падает уровень мобилизации. После разочарования наступает фаза “это не мое дело” и попытки саботажа, что вызывает у руководителя агрессивную реакцию (“тяжелая артиллерия”). Признаком служит то, что от вас начинают требовать четких инструкций не только о том, ЧТО нужно сделать, но и о том, КАК нужно сделать. Если что-то будет сделано не так, то ваша критика вернется словами: “А вы мне не сказали…”. В этой ситуации потребуется весь такт и все умение работать с критикой для того, чтобы спасти ситуацию, и перевести взаимодействие в конструктивное русло. Если этого не произошло, то наступает последний этап разворачивания конфликта в трудовом коллективе – Работа-каторга. Для руководителя остается только одно - довести смену до конца с тем составом, который есть (и на собственных нервах), после чего, либо менять в пересменок педагогический состав, либо резко менять правила деятельности.

 

Игры с залом.

«Апчхи»

Это скорее не игра, а забава. Забавляться можно в группе от трех человек. Все быстро делятся на три равные группы (если ребят много, то можно разделиться примерно). Мы говорим, что по взмаху руки или какому-либо голосовому сигналу одна группа кричит: «Ящики!», другая – «Хрящики!», треть – «Спички!». Сразу можно обговорить, что крикнуть нужно очень резко и коротко.

 

«Веретена точены...»

Всех находящихся в зале ведущий разбивает на три команды. Одна команда «Веретена точены», вторая – «Веники замочены», третья - «Барыня, барыня, сударыня барыня». Ведущий указывает рукой на одну из команд, и та кричит свое название. С течением времени темп игры увеличивается.

 

«Ипподром».

Есть ли у нас ладони? (Ребята показывают) А колени? (Кто-то неизбежно хлопнет ладошкой по коленке) Отлично! Именно так выходят кони на поле ипподрома. Все вместе, - медленное поочередное похлопывание по коленям. - Кони вышли на старт, - одной рукой бьем по колену, как бы взрывая землю Старт! Побежали! - быстрое похлопывание. - Бежим! Бежим! По мостовой! - удары кулаками в грудь поочередно (Кинг-Конг) – По песочку, - быстро тереть ладонями друг о друга. – По болоту - быстро захватить пятернями колени и вертикально поднять руки с громким чмоканьем. - Барьер! - руки зависли чуть дальше на уровне груди. И так далее. Можно придумать свои варианты «пересечения местности». Все это быстро чередуется в любой последовательности. Финал: Скоро финал! - быстро хлопаем - приближаются трибуны! Трибуна девочек. Девочки, кричим. А вот трибуна мальчиков! Ребята давай! - Возгласы. - Вот финиш. Ура! Мы победили.

 

«Гол – мимо»

Участники делятся на две команды (территориально). Затем разучиваются названия рук. Одна называется «гол», другая – «мимо», когда руки скрещены – весь зал кричит – «шайба». Та команда, на которую показывает одна из рук, должна громко прокричать название руки. Задача ведущего – запутать участников. Для накала страстей ведущий ведет счет. Если кто-то один в команде ошибается, то другой команде прибавляется одно очко.

Счет можно вести строгий, а можно так, как хочет ведущий.

 

«Три музыкальных слога»

Один - водящий - уходит. Все выбирают какое-то слово из трех слогов. Потом делятся на три команды, сидя в кругу. Например, это слово - «машина». Когда водящий возвращается, одна команда поет слог на «ма» на мотив, скажем, «Пусть бегут неуклюже...», вторая - одновременно поет слог «ши» на мотив, допустим, «Подмосковных вечеров», а третья - слог «на» с музыкой «Отчего на голове не растут цветочки». Водящий прислушивается и пытается отгадать, какое слово загадано. На это ему дается три попытки по 10 секунд.

 

Игры-розыгрыши.

«Гипнотизер»

Вожатые обращаются к ребятам: «Друзья, сейчас мы увидим воздействие неизученных возможностей человека. Кто желает попробовать себя в роли гипнотизера? (Выбирает одного, любого). А теперь нужны те, кто хочет испытать на себе это воздействие, всего несколько человек. Смелее!» Теперь вожатый обращается к 5-6 «испытуемым: «Сейчас я буду говорить. В речи моей будут действия, вы должны их проделать. Скажу присесть, присядете, открыть рот - откроете. А Вы, (обращается к «гипнотизеру») должны смотреть на испытуемых и мысленно усиливать мощь и влияние моего голоса. Итак, испытуемые, закрыли глаза! (мелодично, подражая интонации психотерапевта). Представьте, вы идете по чудесному парку, светит солнышко, небо блистает, неповторимой голубизной, воздух напоен свежестью. На пути вы встречаете маленькую клумбу, где растет изумительной красоты роза. Вы так потрясены, что опускаетесь на одно колено. Опускаетесь на одно колено («испытуемые» выполняют). Вы видите нежные лепестки, ощущаете неземной, волшебный запах и протягиваете одну руку к розе («испытуемые» выполняют). Протягивая руку, вы вдруг видите маленькие переливающиеся капельки росы на бутоне и высовываете язык, пытаясь слизнуть их». Резко меняем интонацию. Резко. Обращаясь к «гипнотизеру»: «Товарищ старшина! Группа служебных собак построена!»

Обязательными условиями являются: перед началом «сеанса» нужно потребовать от зала тишины. «Испытуемые» выстроены лицом к залу. Глаза их всегда закрыты. Следите за своей интонацией.

Текст можно изменить по желанию.

«Любовный рассказ»

Двух желающих, парня и девушку, уводят за пределы слышимости. Вожатый говорит, что они сейчас придумают собственную историю любви. По возращении входящие будут задавать вопросы, если в последнем слове их вопроса последняя буква - гласная, то круг отвечает «да!», а если - согласная, то - «нет!». В случае, если слово оканчивается мягким знаком, то круг говорит «не знаем» и «не важно», по выбору. Водящим дается инструкция: «Мы тут без вас придумали любовную историю. Вы должны ее узнать, задавая вопросы, которые предусматривали бы лишь однозначные ответы: «да», «нет», «не знаем». Что вы поймете, то потом расскажите.

Если водящие растерялись, нужно им чуть помочь.

В конце концов вожатый благодарит водящих за то, что они рассказали всем свою «чудесную любовную историю».

Египетский осел

Один желающий выводится из зала или просто отводится подальше от месторасположения общего круга, чтобы он не видел и не слышал оставшихся. Вожатый говорит: «Значит так. Сейчас мы его подколем. Он сейчас вернется, а мы скажем, что здесь симпозиум самых диких обезьян и ему нужно определить, кто же самая дикая. Для этого, - скажем мы, - ты должен спросить: «Кто здесь самая дикая обезьяна?» Все кричат: «Я! Я!». С двух попыток ты должен угадать, кто же эта обезьяна. А самая дикая это та, кто громче всех кричит и сильнее бьет себя кулаком в грудь. Итак, две попытки. Вот. Он будет спрашивать, а мы орать. После двух попыток он на кого-то укажет. Мы все как бы удивимся и скажем, что он угадал. Тот, на кого он показал как на самую дикую обезьяну, выходит. Мы кого-то загадываем вроде бы по-настоящему, и когда вернется второй ведущий и начнет спрашивать, первый раз мы закричим, а второй - наберем воздуха для крика и ... промолчим. А тот, кто водил в первый раз закричит. Тут все станет ясно. Вопросы есть?

Игра протекает, согласно данной инструкции. Хорошо в начале удалить не одного, а трех-четырех человек.

«Школа огородных пугал»

Вожатый говорит всем в кругу: «Поднимем руки вверх. Покачаем ими. Теперь сильнее покачаем и шипим «ш-ш-ш-ш-кш-кш». Спасибо! Вы с успехом закончили школу огородных пугал.

«Телефон»

Игроки становятся в линейку и поднимают вверх руки. Два ведущих становятся с двух концов шеренги. Первый:

- Ты меня слышишь?

- Нет, не слышу!

- А почему ты меня не слышишь?

- Потому, что обезьяны на проводах повисли.

 

«Стенка»

Все становятся лицом к стене и прижимают к стене ладони. Ведущий объясняет, что сейчас он будет задавать вопросы и если ответ на вопрос будет - «да», то ладоши передвигаются вверх, если ответ «нет», то ладоши остаются на месте. Когда уже всем играющим будет некуда выше передвигать ладоши, то ведущий задает вопрос:» Вы сейчас себя хорошо чувствуете?». Все отвечают: «Да!». Ведущий: «А зачем же тогда вы на стену лезете?»

«Угадай число»

Несколько человек уходят и загадывают любое число до 5. Вернувшись, игрок говорит свое число на ухо ведущему, а тот задает вопрос в сем и они сразу же называют число. На сам деле, ведущий заранее договорился с игроками, что задавая вопрос, он будет говорить столько слов, какое число они загадали. Например, вопрос: «Какое это число?», означает 3.

«Попробуй не ошибись»

Сможете ли вы сейчас повторить за мной три коротенькие фразы? – спрашивает ребят ведущий. Никто конечно в этом не сомневается.

«Сегодня идет дождь», - говорит ведущий. Все уверенно повторяют эту фразу.

«А завтра, думаете, будет хорошая погода», - говорит он. Ошибки снова нет.

«Вот вы и ошиблись», - радостно заявляет ведущий. Ребята в недоумении: «Почему?»

Ведущий объясняет: «Вот вы и ошиблись» - это была моя третья фраза. Никто не повторил.

19. А напоследок я скажу или какой должен быть вожатый!



Последнее изменение этой страницы: 2016-07-14; просмотров: 369; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 54.165.57.161 (0.015 с.)