Направления, совершенствующие процесс управления персоналом на предприятие

Сегодня необходимость постоянного совершенствования управления человеческих ресурсов обусловлена возрастающим стремлением предпринимателей выжить в жестокой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства, что заставляет их, заботится о внедрение новой техники и технологии, инновационных процессов.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Сегодня просто необходимо создавать качественно новые службы управления персоналом, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб должны заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. Деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, направлена обеспечение предприятия рабочей силой и надежной социальной защиты работника.

Круг задач их значительно расширяется:

· социально-психологическая диагностика;

· анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

· управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления;

· маркетинг кадров;

· планирование и контроль деловой карьеры;

· профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

· правовые вопросы трудовых отношений;

· психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Такое построение службы на основе интеграции в одном месте, реализуемых функций, ранее рассредоточенных по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям, свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. В зависимости от размеров организаций состав подразделений службы персонала может меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, должно выполнять отдельное подразделение.

Как уже обмечалось ранее персонал является основным богатством, ценным ресурсом предприятия, эффективное управление им обеспечивает конкурентоспособность фирмы по ряду важнейших направлений, в том числе по качеству, обновлению, цене продукции и т.п. в связи с этим необходима четкая постановка цели и аргументация кадровой политики предприятия с учетом внешних и внутренних факторов воздействия.

Система эффективной кадровой политики сегодня, прежде всего, должна поддерживать сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников компании сделать ее “ лучшей компанией ” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Кроме того система кадрового менеджмента должна содержать относительно хорошо развитую систему адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

· поддерживать довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

· применять практику делегирования полномочий подчиненным;

· способствовать реализации разветвленной системы организационной коммуникации, обеспечивающей двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Актуальными сегодня остается управление человеческими отношениями на основе совершенствования системы мотивации и стиль руководства.

Материальное стимулирование занимает господствующее положение в системе общей мотивации, т.к. является основным источником удовлетворения основных потребностей человека. Оплата труда - основная составляющая мотивации. Выбор оптимальной формы оплаты труда - это основная составляющая мотивации работников. Сложность проблемы в низкоэффективных традиционно действующих систем оплаты труда, основанных на гарантированных тарифных ставках и должностных окладах, многообразие различных видов премий, доплат и надбавок вызвали необходимость поиска новых вариантов организации заработной платы.

Важной проблемой создания нового механизма оплаты труда на российских предприятиях сегодня является формирование ее переменной части. Основная задача в этой области – формирование оплаты за качество выполнения функциональных обязанностей (или работы), а также за результаты деятельности подразделения, в котором работает данный работник и всего предприятия в целом. Основная функциональная нагрузка переменной части заработной платы состоит в стимулирующем дифференцированном характере важных для предприятия индивидуальных показателей (творчество, образование, научная деятельности и т.п.). В связи с тем, что премия зависит от эффекта перевыполнения тех или иных установленных нормативов, она должна выплачиваться из прибыли, носить адресный характер. Стимулирование за результаты деятельности подразделения и всего предприятия в целом должно осуществляться через приработок.

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной политике предприятия.

Социальная политика в управлении трудовым потенциалом предприятия представляет собой цели и мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Чем больше дополнительных льгот, услуг, выплат дополнительного характера, предоставляемых работникам, чем их сумма выше установленного законом размера, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия (организации).

Социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия (организации, фирмы).

Хочется отметить такие системные меры в области управления персоналом, как сокращение персонала, которые оказались сегодня уже весьма неэффективными. Такие меры были обусловлены, прежде всего, борьбой с кризисом и как вследствие, мотивированные лишь сокращением издержек в заработной плате.

В свою очередь здесь возникаю негативные дополнительные последствия – любое сокращение – это не только неприятный для обеих сторон разговор, требующих оплаченных временных затрат руководителя или специалиста службы персонала и психологической устойчивости к стрессам, но и дополнительные расходы, связанные с компенсационными выплатами и выплатами за неиспользованный отпуск, которые могут составлять значительную сумму.

По данным официальных исследований, руководители 22% организаций осознают, что уволили не тех, а в коллективах 70% предприятий отмечаются депрессивные настроения. Сотрудники, которые остались в компании после сокращение, не уверены в завтрашнем дне и могут начать поиск нового места работы. При этом возникает нежелательный отток квалифицированных кадров. Чтобы снизить уровень отложенной демотивации, некоторые компании проводят программы по удержанию квалифицированного персонала. Здесь особую важность приобретают нестандартные кадровые решения, в качестве таких решений могут быть, например, развитие внутренних коммуникаций с организаций обратной связи и программы вовлечения персонала.

Развитие внутренние коммуникации в немалой степени содействуют организации мероприятий по включению персонала в решение проблем компании, проведение массовых мероприятий – это не только спортивные мероприятия, но различные конкурсы, встречи по интересам, занятие благотворительностью и т д.