Розділ 3. Напрямки вдосконалення умов праці та заробітної плати як актуальних проблем сучасного розвитку соціально-трудових відносин.

3.1. Заходи щодо покращення умов праці на підприємствах України і перспективи рішення проблем.

Виявлення проблем умов праці на виробництві потребує здійснення комплексу заходів, щодо зменшення та запобігання аварійності і промислового травматизму на підприємствах.

Реалізація цілеспрямованих заходів з покращення умов і охорони праці дозволить зменшити показник загального виробничого травматизму, приблизити його значення до рівня розвинених європейських країн, зменшити питому вагу працівників, зайнятих в умовах, які не відповідають санітарно-гігієнічним нормам. Тому, насамперед, необхідно:

· створити оптимальну СУОП (рис. 2.1) [24];

Рис. 2.1. Етапи впровадження СУОП

· забезпечити на постійній основі комплексну оцінку робочих місць з позиції потреб ергономіки, санітарно-технічних нормативів і державних нормативних правових актів з охорони праці;

· систематично проводити профілактичні заходи виробничого травматизму, які включають в себе атестацію робочих місць, за умовами праці; впровадження системи сертифікації організації робіт з охорони праці; навчанні та інструктаж; підвищення кваліфікації;

· створювати та впроваджувати сучасні засоби індивідуального і колективного захисту, приладів контролю, шкідливих і небезпечних речовин в робочій зоні;

· формувати заздалегідь сприятливих умов праці на нових, реконструйованих підприємствах, новому обладнанні тощо;

· створити правила фінансування у плановому періоді 2014-2015 рр. попереджувальних заходів для зменшення виробничого травматизму і професійних захворювань працівників і санітарно-курортного лікування працівників, які зайняті на роботах з шкідливими або небезпечними виробничими чинниками;

· виділяти щорічно із держбюджету України достатню кількість грошових коштів для фінансування заходів, для поліпшення умов праці робітників.

Слід зазначити, що застосування на виробництві застарілих технологій та матеріалів, нестача технічних засобів захисту працівників і відповідних коштів у підприємств для оптимізації умов праці спричиняють надання майже третині працівників промисловості, будівництва, транспорту, сільськогосподарського виробництва пільг та компенсацій за роботу в шкідливих і важких умовах праці. Щорічно витрати на ці потреби становлять понад 700 млн. грн., але цих коштів недостатньо, щоб впровадити у життя всі переліченні рекомендації.

Проте, ці рекомендації є загальними, в них відсутній нестандартний підхід до вирішення проблеми, так як найчастіше поліпшення умов праці ототожнюють зі зміною застарілого обладнання, покращення організації охорони праці, виділення певної частини коштів на здійснення заходів щодо покращення умов праці. І дуже часто забувають про те, що вплив соціально-психологічних факторів на умови праці також є дуже значним.

Соціально-психологічна група чинників визначається складом і особливостями підприємства (соціально-демографічний склад персоналу, інтереси працівників, стиль керівництва в підрозділах підприємства та ін.) Під дією цих факторів формується морально-психологічний клімат на підприємстві, що виражається в рівні стабільності персоналу, його згуртованості, характер взаємин між групами працівників, настроях, дисципліни праці, трудової активності і творчої ініціативи. Соціально-психологічні чинники поки не мають одиниць виміру, норм і стандартів. Але соціологічні дослідження у вигляді усного опитування, анкетування створюють об'єктивну основу для створення їх вимірювання та оцінки.

Чим складніше умови праці, тим трудовий колектив важче організовується, психоклімат менш піддається впливу. Структура неформальних взаємин, вивчена американськими дослідниками у восьми робочих бригадах на двох заводах і описана тричі в різні моменти обстеження з перервами в один рік, виявилася різною для одних і тих же колективів.

Цікаво, що для членів обстежених бригад зниження чисельності бригади збігається з посиленням тяги до спілкування між собою, і міжособистісним неформальним контактам. У цьому випадку діловий чіткий контакт, який сприяє підвищенню морального здоров'я колективу, підміняється активним неділовим. Можна припустити, що в кожному випадку при зменшенні певної чисельності бригади, в колективі можливе погіршення психоклімата.

Розглянемо типові проблеми, які виникали і розв'язувалися у вивчалися конкретних ситуаціях і рекомендації щодо їх вирішення.

Перша проблема полягає в підвищенні морального здоров'я колективу. Ця проблема може виникати в двох випадках.

По-перше, члени колективу входять у різні конфлікти один з одним, чим шкодять робочій атмосфері, досягненню спільної мети колективу, в кінченому рахунку - роботі на заданому рівні продуктивності. Показниками психоклімата в цьому випадку будуть загальногрупова експансивність на рівні нижче середньої, наявність декількох неформальних лідерів і ізольованість окремих членів колективу. У процесі і в результаті спілкування з'являються пари або групи особистостей з об'єктивно несумісними установками, поглядами, цілями, потребами і способами дії в конкретних ситуаціях.

По-друге, необхідність підвищення морального здоров'я колективу не пов'язана з низькими показниками експансивності і згуртованості. У таких групах немає гарантії того, що люди у всіх випадках будуть співвідносити свої дії і вчинки з вимогами моралі і законності. Відмінність психоклімата в такому колективі полягає в тому, що загальногрупова експансивність виявляється лише в орієнтації на специфічні критерії, що не збігаються з загальногрупово. метою.

Рішення завдання підвищення морального здоров'я колективу в першому випадку полягає, передусім, щоб правильно, відповідно до особливостей колективу, вибрати засоби пом'якшення напруженості і правильно визначити фактори згуртованості колективу.

У другому випадку необхідно створити умови для правильної орієнтованості діяльності колективу для підпорядкованості індивідуальних цілей загальногруповій цілі і для підвищення міцності внутрішньоколективних морально-психологічних зв'язків. Це може бути досягнуто зокрема шляхом перебудови технологічного ланцюжка з метою перерозподілу технологічних операцій між працівниками. Таким чином, приводяться у відповідність з особливостями колективу взаємозалежності між окремими робочими місцями.

Друга проблема полягає в підвищенні загального комфорту соціального середовища праці. Це завдання наступного рівня вдосконалення психоклімата в трудовому колективі. Вона дуже поширена в трудовому колективі на промислових підприємствах. Конкретні засоби її вирішення різноманітні. Їх ефективність залежить від того, наскільки правильно зрозумілі різноманітні причини дискомфорту. Розглянемо деякі з них.

Перша причина - нераціональних характер матеріальної (економічної) зв'язку між членами колективу для даного конкретного випадку. Насамперед, це стосується системи матеріального заохочення членів колективу за результати діяльності та системи санкцій за брак у роботі, порушення трудової дисципліни або громадського порядку. Колективна матеріальна відповідальність за брак не завжди сприяє згуртуванню колективу. Частіше цей негативний матеріальний зв'язок стає приводом для роз'єднання колективу [12, 9].

Друга причина - висока плинність кадрів під впливом будь-яких причин, безпосередньо не пов'язаних з психокліматом. Наприклад, спостерігається відтік робітників «негучних» професій з галасливих цехів. У цьому випадку колектив як такий нестійкий за складом [12. 15].

Третя причина - несприятливе планування робочих місць в залежності від виду праці, від особливостей особистості кожного з членів колективу, від можливого і необхідного спілкування робітників у процесі праці протягом зміни. Наприклад, якщо спілкування можливе і бажане членами колективу, а планування робочих місць перешкоджає цьому, виникає досада, напруженість від незадоволеності в прагненні до спілкування і в результаті - моральний дискомфорт. Або навпаки, часті спілкування в процесі праці заважають, знижують продуктивність, а планування робочих місць не сприяє індивідуальному зосередженню, внаслідок чого створюється напруженість [12. 21].

Для вирішення цієї проблеми при плануванні робочих місць необхідно правильно оцінити і врахувати міру потреби членів бригади в спілкуванні один з одним. Всі ці заходи зумовлюються змістом праці на кожному робочому місці і послідовністю самих робочих місць, що задається технологією.

Третя проблема - розвиток органічної замість механічної системи керівництва колективом. Вона пов'язана з правильністю вибору стилю керівництва даним колективом в конкретній ситуації.

Іноді це може призвести до необхідності заміни керівника. Оцінка психоклімата в такому випадку доповнюється аналізом особливостей реакції підлеглих на керуючий вплив і співвідношення популярності в колективі формального і неформального лідера.

При вирішенні задач такого типу певну роль може зіграти регулювання чисельності мікробригад в трудовому колективі, зумовлена технологією виробництва. Досягнення мети у вирішенні проблеми, що розглядається, також супроводжується підвищенням рівня згуртованості колективу і поліпшенням емоційного фону у взаєминах членів групи.

Практична реалізація подібного роду досліджень і розробок, як наведені вище, передбачає утворення комплексної бригади, члени якої - працівники підприємства та наукові консультанти з інших установ. Вони повинні бути об'єднані як за формальним, так і з неформальним договором про наукове співробітництво.

Досвід формального укладення договору з чітким планом робіт виявляється продуктивніше, особливо для перспективних розробок. Наприклад, на багатьох сучасних підприємствах склад бригади, поточний і перспективний план її роботи обговорювалися на технічній раді заводу, яка координувала всю роботу. Поточний і перспективний плани роботи затверджувалися наказом директора на кожен заданий період.

Не слід також нехтувати навчанням персоналу. Важливість даного процесу була наголошена у розробці Міжнародною організацією праці програми WISE, що містить пакет методичних матеріалів, в який конкретно описані методи навчання працівників на підприємствах різного виду.

Всі етапи навчання персоналу у даній програмі розбиті на певні блоки. Для того, щоб краще усвідомити, як працюють дані методи навчання, розглянемо у вигляді прикладу Блок 3. Техніка безпеки з механічним обладнанням (додаток 2).

Отже, розглянувши всі рекомендації, можна сказати, що шляхів вдосконалення умов праці є безліч. Проте, на жаль, роботодавці дуже часто нехтують новими методами та способами вирішення проблеми, приховують реальні дані, щодо подій. Тому всі рекомендації будуть марними, поки роботодавці не зрозуміють важливість покращення умов праці і не почнуть по-справжньому піклуватись про найманих працівників.

3.2. Заходи удосконалення матеріального стимулювання працівників на підприємствах України.

Проблеми заробітної плати, що були розглянуті в підрозділі 2.2, є одними з найболючіших для економіки України та її населення. Тому далі мною буде висунуто перелік рекомендацій щодо покращення стану матеріального заохочення працівників на українських підприємствах.

Важливо не перетворити оплату праці в просту соціальну виплату, не залежну від внеску працівника.

Необхідно прагнути, щоб тарифи, а по можливості і вся заробітна плата були б скориговані на зростання цін якщо не 1:1, то в тій пропорції, яку максимально дозволяє попит на продукцію підприємства при підвищенні ними цін. Відставання темпів зростання зарплати від темпів зростання цін веде в першу чергу до звуження споживчого попиту і до подальшого зниження обсягів виробництва, компенсація якого здійснюється за рахунок нового зростання цін. Індексація заробітної плати, по можливості максимально компенсує зростання цін, дозволяє зберегти стимулюючу роль заробітної плати [17. 86].

Водночас, приймаючи всі заходи щодо збереження стимулюючої функції заробітної плати, необхідно робити все можливе, щоб навіть найменше виключення працівника з трудового процесу відшкодовувалися не в формі заробітної плати, а у формі гарантійних та компенсаційних виплат, що встановлюються, як правило, нижче тарифної оплати.

Будь-яке скорочення індивідуального результату праці має супроводжуватися зниженням зарплати. Гарантії і компенсації можуть у певних межах відшкодовувати це зниження, якщо воно сталося не з вини працівників. Якщо ж одержувані працівником засоби чітко розділені на виплачені за роботу і виплачені в порядку компенсації, то при поліпшенні показників своєї діяльності працівники можуть претендувати на додаткову оплату в розмірі різниці між оплатою за роботу та оплатою за заміщені компенсаційні виплати.

Необхідно посилювати соціальну захищеність трудящих. У заробітній платі це виражається, перш за все, в тому, щоб рівень оплати забезпечував нормальне відтворення робочої сили відповідної кваліфікації. Соціальна захищеність полягає також і в тому, щоб були надані всі можливості для зростання індивідуальної заробітної плати за рахунок підвищення особистих результатів праці.

Також важливим елементом вдосконалення оплати праці є нормування праці. Воно дозволяє встановити відповідність між обсягом витрат праці і розміром її оплати в конкретних умовах.

Найбільш виправдане використання соціально орієнтованої моделі обгрунтування суми коштів на оплату праці, що включає суму тарифного заробітку (або оплати за виконану роботу з урахуванням трудових навичок), доплат, надбавок, премій, дивідендів, соціальних пільг і страхових гарантій. Кожен структурний елемент доходу працівника має свої методичні прийоми обгрунтування, які отримують різну інтерпретацію залежно від конкретних умов. Дана модель забезпечує високу гнучкість формування доходів працівників, що є найважливішою умовою ефективного функціонування в мінливому економічному середовищі.

Як правило, найбільш постійними елементами гнучкої системи доходів працівників є оклад і тарифна ставка, орієнтовані на виконання заробітною платою відтворювальної функції і справедливу винагороду з урахуванням реальної цінності робочого місця і ситуації на ринку праці. Їх розмір звичайно обмовляється при прийомі на роботу з урахуванням побажань обох сторін. У разі застосування оплати, що враховує трудові навички, саме ця частина доходу розглядається як найбільш постійна, так як підлягає зміні тільки після атестації або переатестації працівника.

Змінна частина доходу працівника (надбавки, премії, бонуси, дивіденди, соціальні пільги) залежить від результатів діяльності конкретного працівника, підрозділу або підприємства в цілому. Визначення її розміру - дуже складне завдання, від успішного вирішення якої значною мірою залежить ефективність роботи і конкретного працівника, і підприємства в цілому.

При розгляді питання про диференціацію оплати праці можуть бути взяті за основу пропорції, встановлені в результаті медичних досліджень, згідно з якими потенціал кожної категорії працівників з урахуванням психології та фізіології людини («діапазон відмінностей по набору потреб і силі характеру») співвідноситься як 1:3. Тобто найбільш обдаровані, кваліфіковані, відповідальні працівники однієї і тієї ж кваліфікаційної групи в процесі своєї трудової діяльності можуть добитися в три рази більш високих кінцевих результатів у порівнянні з самими низькокваліфікованих, безвідповідальними і т. п. Ця закономірність може бути використана і при побудові систем винагороди за працю. При такому підході співвідношення в оплаті праці всередині кожної категорії працівників орієнтовно становить 1:3.

Використання такого коефіцієнта дозволяє провести розрахунок заробітку в діючих умовах без зміни розцінок на виконання роботи протягом відносно тривалого періоду.

Удосконалення визначення надбавок, доплат та інших виплат, що є важливими елементами доходу працівника, може грунтуватися на різних методичних прийомах: їх можна виплачувати в рівному за абсолютною величиною розмірі всім працюючим в тих чи інших умовах праці незалежно від рівня кваліфікації; зберегти відносний характер виплат за умови праці (у відсотках до тарифної ставки) таким чином, щоб при цьому не перевищувати рівень виплат у базисному періоді; враховувати ці доплати окремо по фактично відпрацьованому часу в цих умовах і т. д.

Важливим елементом доходів працівників є система соціальних пільг, яка повинна володіти певною гнучкістю, що дозволить їй у разі необхідності виконувати додаткову стимулюючу роль. У рамках політики соціального захисту доцільна розробка системи страхових гарантій. Як заходи соціального захисту, що застосовуються на підприємстві, можуть виступати різні форми внутрішньовиробничого страхування, витрати по якому мінімальні.

Суть внутрішньовиробничого страхування зводиться до перерозподілу доходів між працівниками, що утворили товариство взаємного страхування. Відмінною рисою такого страхування є те, що страховий фонд та страхові внески кожного страхувальника визначаються за фактом, тобто після страхового випадку, коли сума страхових виплат вже відома. При іншому підході страховий фонд утворюється з коштів, що формують дохід працівників за прийнятою на підприємстві методикою, виходячи з потреби у страховому захисті минулого періоду, орієнтовної оцінки її необхідності в поточному періоді. Страховий фонд може утворюватися і як залишок місячного фонду оплати праці після розподілу його між працівниками з урахуванням співвідношень в оплаті праці різної якості (наприклад, за рахунок неповного відпрацювання деякими працівниками встановлених норм робочого часу).

Гнучка система соціальних пільг і виплат, натуральні винагороди та страхові гарантії сприяють створенню додаткової мотивації і сприятливих умов для підвищення продуктивності праці, ототожнення особистих цілей працівника з цілями підприємства, запобігання соціальних конфліктів і закріплення кадрів.

Раціональне та ефективне використання коштів на оплату праці передбачає необхідність враховувати особливість прояви різних елементів доходів працівників, працівника залежно від етапу життєвого циклу підприємства (Додаток В) [8].

Розглянемо детальніше ще один спосіб вдосконалення оплати праці -преміювання. Розроблені на підприємствах системи преміювання можуть бути націлені на стимулювання зростання виробітку або обмежують це зростання (регресивні системи преміювання). Але в кожному разі премії слід виплачувати працівникам при досягненні або перевиконання встановленої норми праці при високому коефіцієнті темпу роботи.

Також ефективним методом може бути введення норми чисельності персоналу для того, щоб один з найважливіших елементів організації оплати праці - нормування праці, був розвинений на належному рівні.

З метою економії чисельності працюючих, я пропоную проводити переатестацію працівників, яка допоможе виявити кваліфікацію, знання, вміння та навички працівників, а так само порівняти ці дані про працівників з вимогами, що пред'являються до займаних посад і робочих місць. На основі порівняння отриманих даних з вимогами можна провести перестановку кадрів, суміщення професій, де це можливо, а також перевести деяких робітників на багатоверстатне обслуговування.

Відрегулювати проблему браку молоді на підприємстві можна окремою заробітною платою і додатковим стимулюванням: надбавкою за результати.

Для вирішення проблем відповідності ефективності діяльності співробітника і розміру одержуваної ним зарплати використовується нова сучасна система «Pay for Performance» - «плата за виконання» (далі, для зручності - PFP). Під PFP розуміється застосування будь-яких способів оплати праці, при яких винагорода, що одержується працівником, залежить від індивідуальних і групових відмінностей у виконанні діяльності [9]. Це конкретно виражається в системі гнучкої оплати праці, системі змінної оплати, системі «fat cat». Тісний зв'язок винагороди, яку отримує співробітник, з ефективністю його діяльності приносить дивіденди і співробітнику, і компанії. За деякими даними, типова PFP -програма підвищує організаційну продуктивність на 5 - 49 %, а доходи співробітників - на 3 - 29 % [2]

Існують необхідні умови для впровадження даної системи:

· По-перше, це оцінка організаційної культури використання PRP.

· По-друге, аналіз ситуації на ринку. Крім обов'язкового знання середньоринкової зарплати фахівців, компанія повинна окремо заохочувати співробітників, що володіють навичками, гостро необхідними в даний момент.

· По-третє, це оперативність дій, під якою розуміється як відсутність затяжок з виплатами, так і регулярний аудит існуючих ГКР -планів і при необхідності їх перегляд.

· По-четверте, довгостроковість впроваджуваних програм. Співробітники повинні відчувати, що PFP - це не одноразовий спосіб підвищення мотивації, а довгострокові інвестиції в людський ресурс.

· По-п'яте, преміювання «зірок», тобто тих працівників компанії, без яких і ефективність її роботи опиняється під загрозою.

· По-шосте, наділення менеджерів повноваженнями.

· І, нарешті, експериментування. Яскравим прикладом творчого підходу до реалізації системи PFP є схема «Оплата проти ризику», яку використовують співробітники компанії Xerox, що займаються інформаційними технологіями. Для того щоб отримувати бонуси за свою роботу, вони відмовляються від певного відсотка своєї заробітної плати, але при ефективній роботі вони отримують суму як мінімум удвічі більшу, ніж та, від якої вони відмовилися.

Для впровадження зазначеної системи необхідні наступні заходи, зазначені в таблиці 3.1. [2]:

Таблиця 3.1