Проблемы и направления повышения кадрового потенциала фгку «бпсо мчс России»

 

Проведение анализа кадровой работы в организации и выводы, сделанные по результатам этого анализа, выявили ряд недоработок, а также недостаточное внимание по отношению к некоторым вопросам. Поэтому целесообразно дать несколько рекомендаций для более эффективной деятельности работы с кадровым составом, а именно его усовершенствованию. Важнейшими нерешенными проблемами являются:

- отсутствие методов и технологий, позволяющих объективно оценивать возможности, перспективность работников, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы государственного управления;

- необходимо снизить текучесть кадров;

- не действует механизм (материальный и моральный), позволяющий привлекать в систему государственного управления конкурентоспособных работников;

- не проработана схема реализации карьерных устремлений молодых и новых сотрудников;

- необходимо развитие информатизации управления персоналом [21].

Прежде всего, нужно определить систему мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством);

- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников);

- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения).

Для снижения текучести кадров необходимо улучшить условия труда.

Важно усовершенствовать кадровую политику, в соответствии с современной обстановкой. Рассмотреть и улучшить, а при необходимости разработать программы обучения, планирования карьеры и повышения квалификации руководящих кадров.

Уделять особое внимание качеству управления. Руководители должны совершенствоваться в искусстве управления людьми и проходить необходимое обучение.

Необходимо упрощение процесса адаптации, путем составления мероприятий, которые обеспечат быстрое вхождение нового сотрудника в коллектив.

Работа с кадровой документацией является достаточно трудоемкой и занимает много времени. Для облегчения работы необходимо ввести новые технологии, программные обеспечения. Удачным вариантом является программа «Отдел кадров плюс 2015» 2015 года создания.

Возможности программы:

- автоматическое составление кадровых документов

- автоматическое составление штатного расписания;

- автоматическое составление формы Т-2 и хранение её в электронном виде в базе данных;

- автоматическое составление журнала приказов и ведение электронного архива приказов в формате Excel;

- расчёт среднесписочной численности сотрудников за любой период;

- формирование произвольных отчётов на основе информации базы данных (пользователь сам выбирает поля базы данных, которые необходимы ему для отображения в отчёте) с возможностью экспорта в формат Word и Excel;

- напоминание об окончании испытательного срока у сотрудников;

- экспорт анкетных данных в формат Пенсионного Фонда на дискету (анкетные данные экспортируются из базы по сотрудникам, таким образом, нет необходимости заново набирать эти данные) и распечатка всех сопутствующих документов;

- хранение в базе личных данных о каждом сотруднике;

- формирование стандартных отчётов (список сотрудников, список сотрудников по отделам, список вакантных мест, список детей сотрудников, список военнообязанных, список уволенных, список женщин, список мужчин);

- расчёт общего, непрерывного стажа, а также стажа работы на данном предприятии;

- учёт командировок, отпусков и поощрений;

- ведение статистики по предприятию (количество сотрудников, количество вакантных мест, средний оклад, средний возраст);

- хранение в архиве базы данных информации об уволенных сотрудниках;

- формирование отчёта по движению численности сотрудников за любой период [15, с. 27-28].

Установление и устранение причин увольнения и средств закрепления кадров является необходимым, но в какой-то степени негативным подходом. Государственному учреждению следует рассмотреть свои сильные стороны, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Необходимо усовершенствовать собеседование при найме. При приеме кандидатов со стороны и для повышения достоверности полученных данных должна быть использована процедура оценочной беседы. Для исключения влияния субъективного фактора, переоценки или недооценки лидерского потенциала кандидата, желательно, чтобы беседу проводили минимум два человека: сотрудник, наблюдающий за кандидатом, и консультант, хорошо представляющий будущую деятельность испытуемого. Цель беседы – выявить сущность потенциального сотрудника как цельной личности в различных поведенческих ситуациях [14, с. 20-21].

Важно, чтобы вопросы охватывали, возможно, более полный комплекс критериев, характеризующих качества будущего руководителя. Опрос необходимо проводить целенаправленно, чтобы последующий вопрос «глубже» раскрывал сущность испытуемого в нужном направлении.

Под формированием трудовой мотивации у персонала понимается методы, способы, приемы воздействия руководителя на поведение своих сотрудников для побуждения их к активному труду.

Для этого в организациях МЧС России необходимо ввести группу специалистов психологов, которые будут осуществлять методы коррекции мотивации персонала. В качестве методов могут использоваться различные упражнения, деловые игры, семинары и консультации персонала со специалистами.

Улучшить качество управления позволит методика предварительного обучения будущих руководителей. Это направление работы с персоналом приобретает особую значимость. Задача данной рекомендации повышение мотивации сотрудников и улучшение качества управления. Необходимо отметить, что существует риск ухода из организации обученного, но не назначенного на руководящую должность сотрудника. Возможность построения прозрачной и понятной карьеры в организации позволяет с высокой долей вероятности исключить увольнение обученного резервиста. Важным является не «передержать» подготовленного к назначению сотрудника. Оптимальный срок для проведения обучения составляет приблизительно 1,5-2 года до назначения. Если обучить раньше, то возрастет риск увольнения обученного сотрудника, если позже, то к моменту назначения резервист будет недостаточно подготовлен.

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

Руководители должны приступают к планированию карьеры своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.

Управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей. Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех организации.

Этапы управления деловой карьерой:

1. процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой;

2. второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

3. этап управления деловой карьерой сотрудника - реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение.

4. последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

- повышение эффективности управления организацией;

- повышение производительности;

- снижение текучести персонала;

- соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

- работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации [18, с. 84-85].

Планирование карьеры административно-управленческого персонала осуществляет руководитель или его заместитель с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале.

Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника. Таким образом, успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.