Тест «Способы преодоления конфликта внутри

      малой группы»

 

Инструкция

 

Перед вами тест, позволяющий оценить факторы, способствующие преодолеть назревший в группе конфликт. Оцените, пожалуйста, каждый пункт теста по 7-балльной шкале. Отмеченные вами баллы по каждому отдельному пункту теста суммируйте. Количество баллов по данному тесту может колебаться от 15 до 105.

Факторы	Оценка в баллах		Факторы
1. Общегрупповые цели ясны для всех членов группы	7654321		1. Цели неясны либо сознательно отвергаются членами группы
2. Принятие всех задач членами группы	7654321		2. Отвержение задач отдельными членами группы
3. Преобладает рациональный подход к осознанию возникшего конфликта	7654321		3. Отсутствует рациональный подход к осознанию возникшего конфликта внутри группы
4. Члены группы стремятся помочь руководителю в преодолении конфликта	7654321		4. Отдельные члены группы стремятся нанести «удар» руководителю или коллегам
5. Причины возникшей конфликтной ситуации ясны	7654321		5. Причины конфликтной ситуации не ясны
6. Стремление найти адекватный выход из конфликта	7654321		6. Стремление отдельных членов группы использовать конфликт в личных целях
7. Стремление группы сплотиться для преодоления конфликта	7654321		7. Наличие эгоистических стремлений у отдельных членов группы и нежелание «гасить» конфликт
8. Повышение групповой активности для преодоления конфликта	7654321		8. Противодействие членов группы в поиске средств для выхода из конфликта
9. Увеличение группового согласия для разрешения конфликта	7654321		9. Стремление членов группы посеять еще большую рознь между собой
10. Члены группы оценивают возможные последствия конфликта	7654321		10. Члены группы оценивают результаты конфликта с позиций достижения своих личных целей
11. Руководитель полностью владеет ситуацией	7654321		11. Руководитель не владеет конфликтной ситуацией
12. Руководитель успешно управляет групподинамичес-кими процессами	7654321		12. Руководитель выбирает позицию созерцателя в группе
13. Руководитель выбирает оптимальную тактику взаимодействия с группой для преодоления конфликта	7654321		13. Руководитель не находит оптимальной тактики взаимодействия с группой
14. Руководитель своевременно осуществляет контроль над выполнением членами группы общих задач	7654321	14. Руководитель нерегулярно контролирует выполнение решения общих задач членами группы
15. Руководитель способствует созданию нормальной рабочей обстановки в группе	7654321	15. Руководитель не способствует созданию нормального психологического климата в рабочей группе

 

Оценка результатов тестирования

Меньше 30 баллов - выход из конфликта невозможен;

31—44 балла — выйти из конфликта малореально;

45 — 73 балла — конфликт усложняется и становится затяжным. Требуется очень большая работа со стороны руководителя и группы для исключения противоборства. Шансов на разрешение конфликта не так уж много;

74 — 89 баллов — разрешение конфликта сильно усложняется ввиду множества трудностей, связанных с деятельностью руководителя и членов группы;

90—105 баллов — конфликт может быть успешно разрешен на рациональной основе.

 

9.12. Тест «Менеджер и преобразования»

 

Тест направлен на определение объема знаний и установок, касающихся принципов и практики проведения каких-либо преобразований.

 

Инструкция

 

Прочитайте каждое из приведенных утверждений и обведите букву «П» при ответе «Правильно» или букву «О» при ответе «Ошибочно». Даже если вам трудно иногда определиться, дайте оценку каждому утверждению.

 

№ п/п		Утверждение	Оценка
1		2	3
1		Менеджеру, который не способен хорошо оценивать ситуацию, обычно трудно проводить преобразования.	ПО
2		Люди лучше принимают перемены, если они могут влиять на их сущность и на их цели.	ПО
3		Служащие сопротивляются переменам, как правило, потому, что они не понимают достаточно хорошо их цели.	по
4		Дискуссия в группе редко является хорошим средством для проведения преобразований.	по
5		Хорошее средство для уменьшения сопротивления переменам - представить, каким будет мир в конце XXI в.	по
6		Люди лучше воспринимают перемены, если их советы выслушивают и принимают в расчет.	по
7		Длительное отсутствие перемен обеспечивает большую стабильность, чем могут принести сами перемены.	по
8		Проведение преобразований проходит намного лучше, если каждый в совершенстве понимает их цели.	по
9		Большая часть конфликтов между менеджерами происходит из-за индивидуальных различий.	по
10		Преобразования встречают меньше сопротивления, если менеджер не говорит о тех неудобствах, которые могут быть с ними связаны.	по
11	Оповещая штат о грядущих преобразованиях, необходимо распространить максимум информации, касающейся его.		ПО
12	Персонал лучше воспринимает изменения, если он знает, что руководство серьезно вовлечено в их исполнение.		ПО
13	Некоторые перемены лучше воспринимаются, если о них объявлено официально.		по
14	Когда план хорошо составлен на бумаге, самое трудное сделано.		по
15	Люди более восприимчивы к переменам, если им объяснить задачи, стоящие перед каждым из них лично.		по
16	Персонал лучше примет нового руководителя, если его представить в ходе собрания или официальной церемонии.		по
17	Можно иногда, объявляя о реорганизации, предупредить персонал о санкциях, которые будут применяться к сопротивляющимся.		по

 

 

                                                                                                                                           Продолжение

 

1	2				3
18	Люди обычно настроены против перемен, если полагают, что они вызваны чьими-то личными амбициями.				по
19	При проведении реформ всегда нужно действовать не спеша.				по
20	Обычно удобно оповещать персонал о преобразованиях через доску объявлений.				по
21	Персонал лучше воспринимает перемены, если быть с ним искренним.				по
22		Дебаты о лучшем способе проведения реформ часто так же полезны, как и дискуссия о самой сущности этих преобразований.		ПО
23		Рано или поздно возникает необходимость, чтобы менеджер положил конец дебатам, касающимся преобразований, и перешел к исполнению задуманных реформ.		ПО
24		Люди, которые противостоят изменениям, обычно не заинтересованы в том, что составляет сущность перемен.		по
25		Подчиненные лучше принимают перемены, если упоминать только положительные аспекты.		по
26		Когда перемены наталкиваются на сопротивление, это часто происходит из-за ошибки менеджера, обязанного их проводить.		по
27		Чем медленнее проводят преобразования, тем чаще встречают сопротивление.		по
28		Люди работают лучше, если менеджер обсуждает с ними результаты.		по
29		Обычно лучше всего проводят преобразования люди, чья техническая квалификация более высока.		по
30		Обычно персонал больше всего восстает против перемен, когда знает их основную причину		по
31		Люди часто себя спрашивают (даже если они не задают вопрос прямо), как будущее преобразование коснется именно их.		по
32	Люди работают лучше, если их дополнительные усилия вознаграждаются.		ПО
33	Большая часть предприятий должна приспосабливаться, чтобы выжить.		ПО
34	Легко изменить устав и распорядок предприятия.		ПО
35	Никогда не надо обсуждать заранее изменения в политике предприятия.		ПО
36	Лучше проводить реформы быстро: у персонала будет более короткий, следовательно, менее болезненный период адаптации.		ПО
37	Реформы легче провести, если их обсудить предварительно.		ПО
38	Преобразования будут лучше приняты, если на их планирование и проведение будет затрачено одинаковое время.		ПО
39	Реформы в большинстве случаев вызывают непосредственное повышение производительности.		ПО
40	Менеджеры меньше сопротивляются переменам, чем персонал.		ПО
41	Люди работают лучше, когда они хорошо информированы.		ПО

 

                                                                                                       Продолжение

 

1	2		3
42	Люди лучше принимают перемены, если они могут на них влиять, хотя бы только поверхностно.		ПО
43	Во время проведения реформ менеджер должен высказать персоналу и руководящему составу все имеющиеся у него соображения.		ПО
44		Повышение зарплаты — это, вероятно, лучшее средство заставить персонал приветствовать преобразования.			ПО
45		Планировать проведение реформ бесполезно.			ПО
46		Менеджер лучше проведет преобразования, если будет рассматривать каждую ситуацию как единственную и рассуждать о ее последствиях.			по
47		Любые перемены благоприятны для персонала, руководства и предприятия.			по
48		Люди часто противостоят изменениям из-за страха перед неизвестностью.			по
49		Чем больше тратится времени на проведение перемен, тем меньше люди их понимают.			по
50		Участие персонала в управлении обязывает руководство учитывать советы подчиненных.			. по
51		Надо заранее информировать персонал о серьезных изменениях, касающихся его.			по
52		Люди часто сопротивляются изменениям потому, что они удовлетворены настоящим положением.			по
53		Будет больше шансов путем преобразований повысить производительность, если все заинтересованные лица заранее примут участие в их разработке.			по
54		Отдел по работе с персоналом обычно поставлен в лучшие условия для проведения реформ.			по
55		Сопротивление изменениям часто более сильно у рабочих.			по
56		Часто бывает легче изменить группу, чем личность.		ПО
57		Все знают, в чем состоит участие персонала в управлении.		ПО
58		Обычно реформы встречают больше враждебности, если создается впечатление, что они нужны только руководству.		по
59		Обычно легче сменить начальника, чем подчиненного.		по
60		Сопротивление переменам увеличивается, когда заранее информируют наиболее заинтересованных людей.		по
61		Если объяснить людям причины изменений, они примут их лучше.		по
62		Менеджер должен уметь безболезненно проводить преобразования.		по
63		Обычно люди сопротивляются тем переменам, которые они недостаточно понимают.		по
64		Менеджер должен объявить о намеченных изменениях, но не о методике их проведения.		по
65		Лучший способ проведения преобразований — объяснить людям, почему они противятся переменам.		по

 

 

Продолжение

 

1			2			3
66			Нужно как можно чаще позволять людям, которых касаются перемены, планировать ритм, в котором они будут совершаться.			по
67		Менеджер должен общаться с персоналом в основном письменно.			ПО
68		Лучший способ проведения преобразований — четкое следование плану их проведения.			ПО
69		Проводя преобразования, менеджер должен быть более внимателен к техническим аспектам, чем к человеческим проблемам.			по
70		Служебная записка представляет собой лучшее средство для объявления о серьезных преобразованиях.			по
71		Люди лучше работают, когда они могут высказать свое мнение о способе выполнения работы.			по
72		Опыт показывает, что если персонал сам определяет норму своей производительности, эта норма обычно выше, чем та, которую устанавливает менеджер.			по
73		Иногда для того, чтобы совершить перемены, надо предпочесть подход: «Мы сделаем это, если вы сделаете то».			по
74		Надо дать руководящим работникам достаточно власти и ответственности для того, чтобы они сами проводили преобразования.			по
75		Сопротивление переменам почти всегда более эмоционально, чем рационально.			по
76		Большинство изменений должны начинаться с вершины иерархии и спускаться до самых низких уровней предприятия.			по
77	Определение способа проведения преобразований не входит в компетенцию персонала.			ПО
78	С помощью группового общения можно убедить меньшинство принять общую точку зрения.			ПО
79	Участие персонала в управлении — это лучшее средство заставить персонал согласиться с идеей, по которой руководство уже приняло решение.			по
80	Проведение преобразований не является главной задачей менеджера.			по

 

Обработка результатов

Ниже приведены два списка: «правильно» и «ошибочно». Если вы отметили буквой «П» утверждение, фигурирующее в списке слева, обведите его номер. Если вы отметили буквой «О» утверждение, фигурирующее в списке справа, его номер обведите тоже.

 

Сложите два итога:_____________

 

Окончательный результат:____________

 

Ваше положение относительно других

Чтобы сравнить себя с другими менеджерами, используйте таблицу, приведенную ниже. Стандартизация этого теста проводилась в группе, в которой были представлены 1895 менеджеров из разных стран. Определите стандартную оценку, соответствующую набранному вами количеству баллов.

При стандартной оценке «5» вы попадаете в категорию менеджеров, которые менее всех способны качественно проводить преобразования, что составляет 5 % общего числа группы. 75 или большее количество баллов зачисляют вас в 25%-ную подгруппу самых эффективных реформаторов. Чем выше стандартная оценка, тем более вы компетентны при проведении изменений.

Общий результат:             Стандартная оценка:

0-52                                    5

53-54                                  15

55 - 56                                25

57 - 58                                35

59-60                                  45

61-62                                  55

 63 - 64                               65

65-66                                  75

 67 - 68                               85

69 – 80                               95

Этот тест определяет, насколько вы знакомы с эффективными способами проведения преобразований. Вам, конечно, может показаться, что тест не совсем применим к вам или вашей ситуации, но все же стоит отметить, что он хорошо зарекомендовал себя при проверке на большой группе менеджеров. Нельзя с уверенностью сказать, что все утверждения, приведенные как правильные или ошибочные в этом тесте, действительно являются таковыми. Однако можно считать, что взятые в целом эти утверждения хорошо отражают то, что предполагается определить с помощью этого теста. Чтобы убедиться в этом, возьмите каждое из утверждений одно за другим и разберитесь, рассматривает ли их тест в общем плане как правильные или ошибочные. Следующие утверждения дадут вам представление о том, что можно в общем рассматривать как правильное:

• Служащие сопротивляются переменам, как правило, потому, что они не представляют достаточно хорошо их цели.

• Оповещая сотрудников о грядущих преобразованиях, необходимо распространить максимум касающейся их информации.

• Персонал лучше принимает изменения, если он знает, что руководство серьезно вовлечено в их исполнение.

• Люди обычно сопротивляются переменам, если полагают, что они вызваны чьими-то личными амбициями.

• Люди работают лучше, если их дополнительные усилия вознаграждаются.

• Большая часть предприятий должна приспосабливаться, чтобы выжить.

• Преобразования будут лучше приняты, если на их планирование и проведение будет затрачено одинаковое время.

• Люди работают лучше, когда они хорошо информированы.

• Люди часто противятся переменам из-за страха перед неизвестностью.

• Надо заранее информировать персонал о серьезных изменениях, касающихся его.

• Часто бывает легче изменить группу, чем личность.

• Менеджер должен уметь безболезненно проводить преобразования.

• Нужно как можно чаще позволять людям, которых касаются перемены, планировать ритм, в котором они будут совершаться.

• Лучший способ проведения преобразований — четкое следование плану их проведения.

• Люди работают лучше, когда они могут высказать свое мнение о способе выполнения работы.

 

Источник. Реддин В.Дж. Тесты для менеджеров. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. - С. 43.

 

СОДЕРЖАНИЕ

Глава 1 3Введение в социологию управления.. 3

1.1. Развитие наук «СОЦИОЛОГИЯ» и «УПРАВЛЕНИЕ» как база возникновения социологии управления 3

1.2.Развитие управленческих концепций и 7 значение социального фактора в управлении.. 7

1.3. Понятие социологии управления. 12

1.4. Содержательная структура социологии управления. 15

Глава 2 СОЦИАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ.. 18

2.1. История термина «ГРУППА». 18

2.2. Группа как основа социальной организации.. 19

2.3. Виды групп.. 24

Глава 3 ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА.. 30

3.1. Понятие групповой динамики.. 30

3.2. Характеристики групповой динамики.. 33

3.3. Факторы, влияющие на групповую динамику.. 41

Глава 4 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.. 46

4.1. Понятие культуры и ее характеристики.. 46

4.2. Влияние культуры на поведение. 51

4.3. Организационная культура.. 53

4.4. Типология организационной культуры.. 56

Глава 5 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ.. 70

5.1. Возникновение концепции «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ». 70

5.2. Основные принципы и ценности, лежащие в основе организационного развития. 72

5.3. Понятие и отличительные особенности организационного развития. 74

5.4. Программа работ по организационному развитию... 78

5.5. Организационное изменение. 80

5.6. Модели организационных изменений.. 81

5.7. Интервенция организационного развития. 86

5.8. Классификация интервенций.. 87

организационного развития. 87

Глава 6 ГРУППОВАЯ РАБОТА В ОРГАНИЗАЦИОННОМ РАЗВИТИИ.. 95

6.1. Совместная деятельность и групповая работа.. 95

6.2. Классификация методов групповой работы в ОР. 98

6.3. Значение и роль групповой работы в ОР. 100

Глава 7 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФАЙРО-МЕТОДА В ОР.. 104

7.1. Гуманистический подход к пониманию личности и поведения человека.. 104

7.2. Файро-теория У. Щутца.. 105

7.3. Файро-метод.. 111

Глава 8 ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ ГРУПП И КОМАНД.. 116

8.1. Роль командной работы в организации.. 116

8.2. Понятие команды.. 117

8.3. Типы команд.. 118

8.4. Определение потребности в командной работе. 121

8.5. Исследование эффективности групп и команд.. 125

Глава 9 ПРАКТИКУМ... 139

9.1. Тест «Групповые роли». 139

9.2. Изучение психологического климата коллектива.. 143

9.3. Тест «Психологический климат». 145

9.4. Изучение сплоченности коллектива (показатели ценностно-ориентационного единства) 146

9.5. Тест «Уровень организационной культуры» (ОК) 147

9.6. Тест «Оценка конкурентоспособности фирмы». 149

9.7. Тест «Потребность в перестройке». 152

9.8. Тест «Формирование положительной групповой мотивации». 154

9.9. Как улучшить настроение ваших служащих и свое собственное. 156

9.10. Тест «Иерархия потребностей». 159

9.11. Тест «Способы преодоления конфликта внутри малой группы». 161

9.12. Тест «Менеджер и преобразования». 162

 

 

Учебное пособие

 

Галкина Татьяна Петровна

 

СОЦИОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ:

ОТ ГРУППЫ К КОМАНДЕ

 

Заведующая редакцией Н. Ф. Карпычева

Художественный редактор О. Н. Поленова

Технический редактор И. В. Завгородняя

Корректоры Н. Б. Вторушина, Г. В. Хлопцева

Компьютерный набор Е. А. Бычинская

Компьютерная верстка Е. А. Бычинская

Обложка художника М. Л. Урановой

 

ИБ № 3406

 

Подписано в печать 18.10.2002. Формат 60х88¹/16

Гарнитура «Тайме». Печать офсетная

Усл. п. л. 13,72. Уч.-изд. л. 12,39

Тираж 2000 экз. Заказ 3655. «С» 231

 

Издательство «Финансы и статистика»

101000, Москва, ул. Покровка, 7

Телефон [phone]. Факс [phone]

E-mail: [e-mail] http://www.finstat.ru

 

ГУП «Великолукская городская типография»

Комитета по средствам массовой информации Псковской области,

182100, Великие Луки, ул. Полиграфистов, 78/12

Тел./факс: [phone]

 E-mail: [e-mail]

[1] Более поздние исследования позволили М. Белбину выделить девять групповых ролей (см. гл. 8.5).

 

[2] Паттерн — устойчивый, повторяющийся способ поведения.

 

[3] Циркадный ритм (лат. circa — около + dies — день) — околосуточный. Циклическое колебание интенсивности того или иного биологического процесса с периодом в пределах 20—28 часов.

 

[4] Ассертивность— настойчивость, напористость.

 

[5] П. Друкер родился в Австралии, получил образование в Германии, в 1937 г. переехал в Нью-Йорк. Был консультантом по менеджменту, много лет работал в школе бизнеса Нью-йоркского университета.

 

[6] Фрустрация - психическое состояние, вызванное неуспехом в удовлетворении потребности, желания, сопровождающееся отрицательными переживаниями: разочарованием, раздражением, тревогой, отчаянием и т. д.

 

[7] New Patterns of Management, by R.. Likert, 1961.