Классификация ОР-интервенций (по У. френчу и С. Беллу)



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Классификация ОР-интервенций (по У. френчу и С. Беллу)



 

Цель

Типы интервенций

Интервенции, направленные на повышение эффективности индивидуумов

Планирование карьеры Репетиторство и разработка рекомендаций Т-группы (тренинг чувствительности) Образовательные и тренинговые программы по повышению знаний в области технического решения задач, развитию навыков взаимоотношений, постановке целей, принятию решений, решению проблем Поведенческое моделирование

Интервенции, направленные на повышение эффективности диад/ триад

Процесс консультирования Посредничество Техника ролевых переговоров

Интервенции, направленные на повышение эффективности команд и групп

Формирование команды, ориентированной на задачу и процесс Упражнения на взаимозависимость Упражнения на ответственность Процесс консультирования Ролевые переговоры Техника ролевого анализа Обучение принятию решений, решению проблем, планированию, постановке целей в группе Целеориентированные команды Упражнения на уважение и тревогу Социотехнические системы Формирование видения Кружки качества Анализ поля сил Самонаправляемые команды

Интервенции, направленные на повышение эффективности межгрупповых отношений

Межгрупповые мероприятия, ориентированные на процесс и решение задач Организационное «отзеркаливание» Партнерство Процесс консультирования Посредничество на групповом уровне Обратная связь
Интервенции, направленные на повышение эффективности организации в целом    

Социотехнические системы

Параллельные обучающие структуры

Управление по целям

Анализ культуры

Встречи противников

Видение будущего

Стратегическое планирование и управление

стратегией

Упражнения на взаимозависимость

Обратная связь

Конференции исследования будущего

Программы повышения качества

Системы широкомасштабных изменений

     

 

Интервенции второго программно-целевого уровня воздействуют на восприятие, отношение, нормы и ценности членов организации, но таким образом, что их прежде всего интересуют цели, а не процесс, с помощью которого индивидуумы и группы достигают этих целей (например, оценка работы менеджера по тому, что он сделал, а не как). При обсуждении результатов работы члены группы не рассматривают процессы, использованные при их достижении, и личные характеристики исполнителей.

На третьем инструментальном уровне интервенции фокусируются на восприятии, отношении членов организации к изменению рабочего поведения и рабочих взаимоотношений. На этом уровне члены группы рассматривают, что помогает и что препятствует группе работать эффективно. При этом они учитывают, как конкретные люди выполняют свои роли, включая информационное обеспечение, координацию работы, принятие решений. Группа может анализировать как неудачу или небрежность одного сотрудника, например, не вовремя переданную информацию, что может затруднить работу других сотрудников. Структурно-функциональные интервенции также могут делать акцент на подобных моментах. Но, в отличие от структурно-функциональных интервенций, инструментальные интервенции сфокусированы на специфике поведения членов группы.

Интервенции четвертого интерперсонального, межличностного уровня делают акцент на восприятии, отношении членов группы друг к другу. Например, обсуждается, чувствуют ли сотрудники, что их принимают или отвергают; что их ценят или, наоборот, относятся к их работе безразлично; доверяют л и им или они не пользуются доверием других членов группы. Участники обсуждают чувства, которые у них возникают по отношению к каждому и которые они обычно скрывали, потому что были уверены, что такие чувства неприемлемы в организациях.

Целью интервенций на этом уровне является помочь членам группы открыто и честно выразить свои чувства, а не искажать или подавлять их. На более поверхностных уровнях члены группы также могут обсуждать чувства, но это первый уровень, который напрямую и интенсивно прорабатывает и исследует природу человеческих взаимоотношений.

Интервенции пятого, самого глубокого интраперсонального, внутриличностного уровня фокусируются на восприятии, отношении каждого члена организации к себе, своему функционированию в организации.

Цель интервенций этого уровня заключается в создании условий, которые позволили бы сотрудникам увеличить их самоосознание. Такие интервенции вызывают сильные чувства по отношению к себе и к другим, особенно близким людям. Для некоторых сотрудников участие в мероприятиях этого уровня бывает затрудненным, потому что их ответы вызывают как эмоции, так и выводы высокого уровня напряжения.

Было бы неверным считать, что интервенции глубокого уровня отличаются лишь высокой эмоциональной заряженностью участников. Интервенции этого уровня фокусируются на восприятии, отношении, нормах и ценностях членов организации, которые являются менее доступными и менее видимыми для других независимо оттого, насколько сильно участники сдерживают их. Иногда работа на более низких уровнях интервенций может вызывать эмоции более высокого накала и заряда.

Выбор глубины интервенций зависит от целей консультанта и клиента.

Классификация методов проведения изменений в организации, предложенная Р. Шварцем, предлагает рассматривать интервенции в зависимости от того, насколько сильно структурировано фупповое поведение участников.

Интервенции, которые обеспечивают более сильную структуру, он называет макроинтервенциями, интервенции, которые обеспечивают менее сильную структуру, — микроинтервенциями (например, программа семинара и вопрос участнику).

Макроинтервенции создают достаточно сильные структуры, которые воздействуют на поведение членов группы и после того, как мероприятие завершилось. Другой особенностью макроинтервенций является то, что они имеют тенденции создавать структуры для всей группы.

Микроинтервенции создают относительно слабую структуру и действуют лишь незначительный период времени. В то время как макроинтервенции структурируют поведение всех участников, микроинтервенции имеют тенденцию структурировать лишь индивидуальное поведение или поведение небольших подгрупп. В том случае, когда микроинтервенции структурируют поведение всех участников группы, они делают это лишь на относительно короткое время.

Консультант должен решить, какие виды интервенций использовать, но ему следует помнить, что интервенции должны обеспечивать лишь минимальное структурирование, необходимое группе для выполнения поставленной перед ней задачи. Любая дополнительная ненужная структура сдерживает способность группы решать проблемы. Поэтому группы часто сопротивляются ненужному структурированию. В том случае, когда макроинтервенции необходимы, они должны быть проведены до микроинтервенций. В этом случае часто микроинтервенции становятся просто ненужными.

Следует отметить, что макро- и микроинтервенции взаимосвязаны между собой. Обычно макроинтервенции включают в себя по крайней мере несколько микроинтервенций. Взаимодействие и возможность выбора интервенций позволяют консультанту использовать гибкую тактику работы.

 

Вопросы для повторения

 

1. В чем суть концепции организационного развития?

2. Назовите основные принципы и ценности, лежащие в основе организационного развития.

3. Что включает программа работ по организационному развитию ?

4. Какие модели организационных изменений вы знаете?

5. Охарактеризуйте интервенции организационного развития.

 

Литература

 

Американские буржуазные теории управления: критический анализ / Под ред. Б.З. Мильнера, Е.А. Чижова. - М.: Мысль, 1978. - 366 с.

Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. — М., 1992. —192с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992,-702 с.

Управление изменениями / Под ред. Л. Уотсон и др. В 4-х книгах. -М.,1994.

Фалмер P.M. Энциклопедия современного управления / В 5-ти томах. - М.: ВИПКэнерго, 1992. Bennis W.G. Organization Development: Its Nature, Origins and Prospects. -New York.: Addison-Wesley Pub. Company, 1969.

Beckhard R. Organization Development: Strategies and Models. - Readmg, MA.: Addison-Wesley Publishing Company, 1969.

Burke W. W. Organization Development: A Process of learning and change. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1994.

Beer M. Organization Change and Development. - Santa Monica, California: Goodyear Publishing, 1980.

Blake R., Mouton J. Building a Dynamic Corporation through Grid Organization Development. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1969.

French W.L., BellC.H. Organization Development, 3th ed. - New Jersey, USA.: Prentice-Hall, 1981.

French W.L., Bele CH. Organization Development, 5th ed. — New Jersey, USA.: Prentice-Hall, 1995. - 367 p.

Porras J.I., Robertson P.J. Organization Development.: Theory, Practice, and Research. // Handbook of Industrial and Organization Psychology /Ed. Dunnette M.D. - PaloAlto, CA.: Consulting Psychology Press, 1992.

Shein E.A. Organizational psychology. - New York.: Prentice-Hall, 1965. -291р.

Scholler Peter R. The Team Handbook . How to use tearms to improve quality. - Madison, WI, USA.: Joiner Associates, 1995. - 324 с.

 

 

Глава 6



Последнее изменение этой страницы: 2021-04-05; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.215.177.171 (0.011 с.)