Формирование карты кадровых рисков



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Формирование карты кадровых рисков



 

 

Кадровые риски – риски, связанные с вероятностью реализации антропогенных угроз, то есть угроз, исходящих от людей.

Основными видами рисков, связанных с персоналом, являются:

а) финансовый – риск, связанный с утратой денежных средств в результате ошибочных действий персонала, счетной ошибкой.

б) информационный – риск, связанный с утечкой информации в результате слухов, пересказов, недостоверной непроверенной информации.

в) материальный - риск, связанный с умышленными или неумышленными действиями сотрудников, приводящие к потере оборудования, инструмента, недостачи, пересортицы.

г) репутационный – риск нанесения морального ущерба сотруднику или имиджу организации.

д) квалификационный – риск утраты сотрудниками знаний, умений, навыков или их недополучения в процессе повышения квалификации, обучения.

е) кадровый – риск потери сотрудников в результате увольнения, переманивания, оптимизации численности.

Рассматривая процесс работы с персоналом, можно выделить три группы видов риска в работе с персоналом:

а) Риск на входе в организацию. Данный тип риска возникает при найме сотрудника. Основной ущерб может быть нанесен имиджу организации в глазах общественности, а также зря потраченные финансовые средства в случае, когда был подобран «не тот кандидат».

б) Риски при работе с персоналом внутри организации. Один из основных рисков при работе с персоналом для компании на этом этапе – стать «кузницей кадров», которая готовит профессионалов для своих конкурентов.

в) Риски с персоналом на выходе из организации. При некорректной процедуре увольнения возможен как моральный ущерб компании в виде антирекламы, так и финансовый ущерб в случае обращения обиженного сотрудника в суд.

Частота проявления кадровых рисков:

а) Более чем раз в день – 10;

б) Один раз в день – 9;

в) Один раз в три дня – 8;

г) Раз в неделю – 7;

д) Раз в две недели – 6;

е) Раз в месяц – 5;

ж) Раз в четыре месяца – 4;

з) Раз в год – 3;

и) Один раз в три года – 2;

к) Менее чем раз в три года – 1.

Проанализируем кадровый риски в Дирекции (таблица 4.4).

 

Таблица 4.4 – Анализ кадровых рисков

 

Вид риска Характеристика кадрового риска Шкала вероятности проявления Последствия кадровых рисков Мероприятия по управлению кадровыми рисками
Материальный Риск, связанный с умышленными или неумышленными действиями сотрудников, приводящие к потере оборудования, ТМЦ 3 (один раз в год) Хищение, увольнение, передача материалов в ЛОВДТ, заведение уголовного дела Формирование ежегодных мероприятий по снижению хищений, профилактика повторных нарушений в коллективах
Репутационный Риск нанесения ущерба имиджу организации 1 (раз в три года) Отток клиентов, потеря доходов Организация разъяснительной работы

Продолжение таблицы 4.4

Кадровый Риск потери сотрудников в результате увольнения, переманивания, высвобождения кадров при проведении оптимизации численности персонала 3 (раз в год) Переход сотрудников в другие организации, потеря перспективных, квалифицированных сотрудников в ходе переманивания другими организациями Организация работы с отраслевыми вузами, техникумами для отбора перспективных кандидатов. Построение уникальной системы обучения для повышения квалификации сотрудников внутри организации и ИПК

 

В связи с тем, что в Дирекции 62% персонала, относящегося к категории «рабочие» и от данной категории зависит выполнение производственных показателей, выделяем наиболее вероятный риск из-за потери кадрового потенциала.

Следует помнить, что управление кадровыми рисками предполагает снижение либо количества проявления рисковых ситуаций с персоналом,

либо снижение ущерба от проявления кадровых рисков. Однако полностью исключить кадровые риски не представляется возможным, поскольку они связаны с особенностями человеческого поведения, которое в значительной степени зависит от свойств личности человека, особенностей характера, настроения и поведенческий реакций, и значит, что до конца устранить кадровые риски в деятельности фирмы невозможно.

 

 

Рекомендации по развитию основных направлений кадровой работы в организации

 

 

Основным, согласно проведенным исследованием в данной работе выявлена неконкурентная заработная плата работников Дирекции, в особенности по рабочим массовых профессий. В результате чего, разработаны мероприятия по совершенствованию уровня заработной платы и «подтягивания» ее к средним значениям в регионе. Главным образом, предложены увеличить зональные надбавки по дефицитным профессиям. Перечень мероприятий Западно-Сибирской дирекции снабжения представлен в приложении Б.

Создание эффективной системы подбора персонала - приоритетная задача для любой компании, заинтересованной в росте и развитии, привлечению молодежи.

К сожалению, в данной организации уделяется данному процессу недостаточно внимания, по причине недостаточного рынка трудовых ресурсов, а также неконкурентной заработной платы. По этой причине подбор персонала организован хаотично, что ведет к еще большим проблемам. Кадровый состав меняется, в организацию приходят новые люди, которые не соответствуют требованиям. Эффективность труда и качество оказания услуг стремительно падает, а Дирекция теряет время и деньги, не достигая требуемого результата.

Современные исследования показывают, что на эффективность работы предприятия и уровень дохода оказывает огромное влияние вовлеченность персонала. Уже не вызывает сомнения тот факт, что вовлеченность сотрудников является одним из главных условий успешности бизнеса в любой сфере. Разрабатываются всё новые и новые теории о том, как создать такие условия работы и такую атмосферу, при которой персонал не только будет удовлетворен своим положением, но и станет работать с максимальной отдачей. Только удовлетворенный человек может приносить достаточный уровень благ, работать с большой самоотдачей.

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим предприятиям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д.

В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Именно, правильно построенная система мотивации, как материальной, так и не материальной, способна направить персонал на достижение основных показателей работы предприятия.

Кроме того, учитывая собранную достаточно обширную информацию по Дирекции, на основе всех полученных данных предложены следующие рекомендации по развитию направлений в управлении персоналом:

а) Разработка программы дистанционного обучения персонала, а также оповещения персонала о возможностях обучения, в т.ч. по целевым направлениям;

б) Обучение сотрудников работе по современным технологиям (компьютеры, интернет и т.д.), переподготовка, повышение квалификации за счет средств работодателя;

в) Оснащение рабочих мест современными программными продуктами, электронный документооборот, возможность дистанционной организации рабочих мест (в условиях пандемии и коронавируса);

г) Мониторинг заработной платы, формирование предложений по обеспечению адекватной системы мотивации и стимулирующих выплат.

д) Проведение и участие в семинарах, школах обмена опытом, слетах молодежи, в спортивных и культурных мероприятиях, организованных как самой Дирекцией, так и полигоном Дороги или Филиалом.

С помощью разработки системы совокупности вышеназванных рекомендаций можно спланировать модель управления персоналом, направленную на достижение целевых показателей предприятия, позволяющую вести мониторинг рынка труда и анализировать потенциал действующих сотрудников, что в дальнейшем приведет к увеличению производительность труда и снижению кадровых рисков.

               

Заключение

 

 

В рамках данной работы нами была проанализирована организация структуры Дирекции, иерархия и структура в ОАО «РЖД», также рассмотрена история развития, финансовое и экономическое состояние предприятия. Проанализировали основных конкурентов и составили модель конкурентных сил на трудовых ресурсах.

Нами также были подробно изучены основные показатели деятельности компании и ее кадровый состав, что помогло нам оценить текущее состояние организации. С помощью SWOT-анализа мы выделили основные векторы развития организации.

Изучив систему управления персонала, мы смогли разработать рекомендации по добавлению функционала в рабочую жизнь компании.

На базе указанной организации были решены следующие задачи:

а) Изучена общая характеристика организации: история, специфика, структура;

б) Рассмотрены перспективы развития организации с учетом возможностей, особенности рынка.

в) Проанализирована деятельность компании на основании отчетных документов;

г) Проанализирована систему управления персоналом в организации.

 

 



Последнее изменение этой страницы: 2021-04-05; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.236.23.193 (0.014 с.)