Анализ факторов формирования отраслевой структуры

 

Снабжение сопровождало отрасль на протяжении всего периода его существования. Учитывая тенденции по осуществлению конкурсных закупок в силу исполнения законодательства в этой сфере, а также внутрикорпоративные требования ОАО «РЖД», от руководства Дирекции требуется более качественное исполнение заданий.

Для определения конкурентоспособности Дирекции в обеспечении потребности отрасли в услугах по снабжению, проведен SWOT-анализ для выявления особенностей функционирования (таблица 2.1).

 

 

Таблица 2.1  SWOT-анализ Дирекции

 

S – сильные стороны	W – слабые стороны
1) Статус и имидж стабильной, развивающейся компании ОАО «РЖД» 2) Стабильное финансовое и социальное положение; 3) Квалифицированный управленческий состав Дирекции; 4) Высокий уровень рейтинга Дирекции на полигоне Филиала,  З-Сиб.ж.д.	1) Приоритет традиционных форм и методов работы организации; 2) Проблема старения коллектива и недостаточный приток молодых специалистов; 3) Неконкурентная заработная плата; 4) Строгое лимитирование расходов; 5) Недостаточная готовность к использованию информационных технологий;
О – возможности	Т - угрозы
1) Привлечение финансовых средств, гибкий бюджет; 2) Возможность изучения опыта разных организаций в отношении партнёрских связей на взаимовыгодных условиях; 3) Прохождение сотрудниками всех уровней курсов по освоению современных и передовых технологий, в т.ч. и по рабочим профессиям; 4) Использование возможностей сети Интернет для создания базы методических материалов; 5) Привлечение молодых специалистов для работы в рамках реализации инновационной деятельности.	1) Не эффективные управленческие решения на вышестоящих уровнях управления; 2) Двойное управление: Филиал и РЦКУ З-Сиб.ж.д., дублирование функционала, а также всех видов отчетности, различные критерии оценки эффективности и показателей работы Дирекции; 3) Ограничены средства для прохождения работниками курсов повышения квалификации, а также содержание материала лекций (типовые); 4) Отток опытных работников из компании, а также молодых кадров.

 

Исходя из выше рассмотренной таблицы, можно сделать вывод, что при работе Дирекция, прежде всего, делает упор на свой опыт и профессионализм. Выявленные возможности и угрозы говорят о векторах дальнейшего развития компании.

Рассмотрим также анализ внутренней среды организации [6].

Внутренняя среда имеет несколько срезов, такие как:

а) кадровый срез: Дирекция насчитывает в штате 524 сотрудников по состоянию на начало 2020 года. В штате нет преобладания сотрудников определенного пола, средний опыт в компании 8 лет, половина работников имеет образование, причем на должностях, требующих образования, используются специалисты с необходимым уровнем образования. Текучесть кадров в плановых показателях, однако, весомую составляющую показателя текучести определяется из числа работников оформивших выход на пенсию. Стоимость рабочей силы начинается от 25тыс.р и без верхней границы по доходу, заработок сотрудников складывается из оклада и стимулирующих выплат;

б) организационный срез: Дирекция включает в себя обслуживание 4 территориальных регионов, где расположены 5 подразделений Дирекции. Интересы руководства направлены на выполнение заявленного плана поставки ТМЦ предприятиям региона полигона дороги, обеспечению бесперебойного снабжения. Дирекция имеет свой авторитет на полигоне дороги, но ограничен условием централизованных поставок;

в) производственный срез: в качестве объекта производства выступают различные складские услуги, а также организация поставки ТМЦ. В основном Дирекция ведет свою деятельность по снабжению ТМЦ, жидким и твердым топливом, а также ГСМ. Дирекция имеет в собственности множество объектов, которые мы рассмотрели в п. 1.3. Техническая оснащенность организации на хорошем уровне, регулярно Дирекция обновляет технические средства по мере выделения финансирования;

г) маркетинговый срез. Основное направление маркетинга – это направление для соискателей и будущих работников, а также поиск конкурентных поставщиков с низкими закупочными ценами;

д) финансовый срез: По итогам работы за 2018г. бюджет эксплуатационных затрат освоен на 99,5%. (план 590,480 млн. руб. факт 587,731 млн. руб.). За 2018 год перевыполнение доходной части бюджета составило 10%. (23,024 млн. руб. - при плане доходов 228,882 млн. руб. фактически получено доходов на сумму 251,906 млн. руб.). Основная сумма перевыполнения достигнута по реализации товаров ДЗО и сервисным компаниям на 21,207 млн. руб. (план 209,285 млн. руб., факт 230,492 млн. руб.). Рентабельность при плане 8,3% фактически составила 9,1%.

В части МТС за 2018 год доходная часть бюджета выполнена на 105%. (перевыполнение 0,801 млн. руб. (при плане 18,223 млн. руб. факт составил 19,024 млн. руб.)), что обусловлено увеличением объемов хранения и складской переработки.

Далее рассмотрим особенности рынка кадровых услуг.