Работа в командах по определению путей решения проблем. После



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Работа в командах по определению путей решения проблем. После



того как характеристика проблем составлена и написана, команда приступает к обсуждению путей их решения. Поиск таких путей следует вести по двум направлениям:

1) что можно сделать для решения проблемы силами самого предприятия?

2) какие меры следует предпринять вне организации?

Через 20–30 мин. после начала работы команды над решением проблемы ведущий должен напомнить, что мероприятия по реше- нию проблемы могут предлагаться в различных сферах деятельно- сти предприятия и в различных областях выполняемых функций по управлению. Такое напоминание может натолкнуть студентов на дополнительную генерацию идей.

Выработанные командой пути решения проблемы должны быть зафиксированы письменно в протоколе (см. прил. 3).

Обсуждение результатов работы команд. После того как работа над путями решения проблем в командах закончится, представи-


тель от каждой команды сообщает студентам результаты проделан- ной работы, зачитывает протокольную характеристику проблем и предлагаемые пути их решения.

Сообщения обсуждаются руководителями (директорами) ко- манды (отраслевой аспект). Каждый из них может внести поправки и дополнения как в характеристику проблемы, так и в предлагае- мые пути ее решения. Затем все руководители команд (директора предприятий) письменно оценивают поочередно все предложен- ные представителями команд пути решения межотраслевых про- блем по 10-балльной шкале по трем показателям:

1) реализуемость (т.е. насколько данный путь может быть реа- лизован):

0 – данный путь не реален;

5 – путь может быть реализован частично;

10 – путь может быть полностью реализован;

2) эффективность (т.е. в какой степени данный путь может спо- собствовать решению проблемы):

0 – путь ничего не дает для решения проблемы;

10 – путь дает полное решение проблемы;

3) затратность (с какими затратами усилий и средств данный путь связан):

0 – путь практически не связан с затратами средств и уси- лий;

5 – путь связан с умеренными затратами;

8 – путь связан с большими, но приемлемыми затратами;

10 – путь связан с неприемлемыми затратами.

Наиболее эффективные пути решения проблем могут быть отобраны и рекомендованы межотраслевому совещанию для вы- работки рекомендаций по координации действий и частичному финансированию со стороны правительственных органов.

Примерная схема межотраслевого совещания:

1) выступления министров (руководителей) группы предпри- ятий (отрасли);

2) обсуждение межотраслевых проблем всеми участниками со- вещания;

3) принятие списка межотраслевых проблем;

4) формирование организационно-экономического механизма взаимодействия предприятий по межотраслевым проблемам;

5) рекомендации правительству по утверждению выработанных межотраслевым совещанием направлений решения межотраслевых


проблем и опубликованию организационно-распорядительного документа.

Разбор и оценка деловой игры. После заслушивания представите- лей всех команд, получения оценок и проведения межотраслевого совещания ведущий подводит итог проведенной игре, делает вы- воды и предлагает участникам высказать мнения об игре и полу- ченных в ходе ее результатах. Кроме того, он предлагает студентам письменно ответить на три вопроса:

1. Оцените полезность игры по 10-балльной шкале: от 0 (игра не дает никакой пользы) до 10 (игра очень полезна).

2. Понятны ли Вам ее цели и содержание? (Если нет, то что именно непонятно.)

3. Что и как, по Вашему мнению, следует усовершенствовать в содержании и форме проведения данной игры?


Приложение 1

Вопросник экспресс-анализа хозяйственной деятельности предприятия

1. Анализ результативных показателей хозяйственной дея- тельности предприятия:

1.1. Отдача ресурсов: рабочей силы, орудий труда, предметов труда.

1.2. Емкость ресурсов: рабочей силы, орудий труда, предметов труда.

1.3. Рентабельность ресурсов (рабочей силы, орудий труда, предметов труда) и рентабельность продуктов труда.

В процессе анализа необходимо заполнить таблицу – матрицу показателей (см. рис. 10.3) и изобразить графические зависимости, например, роста объема производства (В ) от увеличения стоимости орудий труда (Ф), роста численности (Р ) или прибыли (П ) от рос- та фондоотдачи (Фо).

             
     

2. Анализ финансового состояния и точки безубыточности предприятия:

2.1. Анализ структуры капитала предприятия.

2.2. Анализ прибыльности.

2.3. Финансовое состояние предприятия.

2.4. Расчет точки безубыточности.

В процессе анализа заполните матрицы показателей (см. рис. 10.3) и постройте график безубыточности работы пред- приятия.


 

Рис. 10.2


Приложение 2

Примерный перечень проблемных вопросов, выносимых

на обсуждение совещания директоров (создателей бизнес-планов)

В процессе обсуждения рассматривается предлагаемый пере- чень вопросов и по каждому из них дается описание:

• краткой характеристики;

• содержания проблемы (развернутое описание сути проблемы, желательны количественные оценки, характеризующие поло- жение дел применительно к самому предприятию);

• причин возникновения проблемы (перечисляются как внут- ренние для предприятия, так и внешние);

• последствий (описывается, как наличие рассматриваемой про- блемы влияет на результаты деятельности предприятия, дают- ся количественные и качественные оценки).

В самом начале обсуждения опираются на данные эффектив-

ности производства предприятия, определенные в результате ана- лиза хозяйственной деятельности. При этом анализ эффективнос- ти производства, в том числе экспресс-анализ, дает определенный разброс показателей фондоотдачи, материалоотдачи, выработки, рентабельности, оформленных в таблицах и изображенных на гра- фиках.

Анализ баланса предприятия, включающий характеристики ак- тивов, пассивов, ликвидности имущества, долгов, должен подтвер- дить результаты экспресс-анализа эффективности производства.

Возможные проблемные вопросы, вытекающие из анализа:

1) в области производства:

• повышение фондовооруженности труда;

• снижение материалоемкости продукции;

• сокращение доли ручного труда;

• повышение уровня квалификации рабочей силы;

• повышение качества продукции и обновление номенклатуры и ассортимента продукции;

• возможности модернизации производства;

• распространение новаторства в производстве;

2) в области подготовки производства:

• определение стратегии развития производства, формирование программы и порога безубыточности;

• совершенствование планирования материально-технического обеспечения;


• совершенствование планирования обслуживания производ- ства;

• разработка календарно-плановых нормативов и совершенство- вание диспетчирования;

• развитие межцехового планирования и хозрасчета;

• дальнейшая конструкторская разработка выпускаемого изде- лия;

• технологическая подготовка производства;

• возможности технического перевооружения и реконструк- ции;

3) в области стимулирования труда:

• наличие рыночного стимулирования у дирекции предпри- ятия;

• мотивация труда в каждом подразделении предприятия;

• мотивация к производительному и качественному труду у ос- новных и вспомогательных рабочих;

• уровень оплаты труда (основной и дополнительной зарплаты, доплат и надбавок в целом по предприятию и на одного рабо- чего);

• средняя заработная плата руководителей, специалистов и ра- бочих;

• критерии оценки труда руководителей, специалистов и рабо- чих;

• эффективность материального и морального поощрения: за высокие достижения в труде, мастерство, стаж работы, итоги работы подразделения и всего предприятия;

• возможность использования высококвалифицированных кад- ров;

• стимулирование переподготовки и повышения квалификации кадров;

4) в области организации труда и управления:

• согласованность целей, интересов и действий подразделений и служб предприятия;

• развитость системы внутреннего хозрасчета — центры ответ- ственности, центры рентабельности и т.д.;

• наличие бригадных форм организации и оплаты труда;

• наличие положений, должностных инструкций и методик ве- дения работ и их качество;

• количество и качество деловых совещаний по подразделениям и на предприятии в целом;


• согласованность системы (схемы) управления предприятием и типовых решений;

• получение информации о передовом опыте работы. Финансовые проблемы предприятия:

1) рациональность финансовых потоков на предприятии — до-

ходов и расходов;

2) возможность использования денежных средств предприятия для воспроизводственного цикла, для обновления средств произ- водства;

3) кредитные возможности предприятия;

4) оптимальность инвестиционного портфеля;

5) своевременность поступления средств от потребителей про- дукции;

6) наличие на предприятии стимулирующих фондов и свобода маневрирования ими.

Социально-бытовые и культурные проблемы:

1) обеспеченность работников предприятия жильем, детскими учреждениями и т.д.;

2) уровень условий труда и отдыха во время работы;

3) уровень организации досуга работников предприятия.

Из перечня проблем, который может быть скорректирован и в меньшую сторону, и с добавлениями, необходимо выбрать ключе- вые проблемы, решение которых существенно для предприятия. Далее проблемы надо ранжировать и оценить по стоимости, а затем на совещании директоров предприятий следует обсудить пути оп- тимального и последовательного решения ранжированных про- блем и возможные источники их финансирования.


Приложение 3

Примерная форма протокола заседания директоров предприятий

 

Протокол №     от                     

совещания директоров (авторов бизнес-планов)

 

Председатель:

Секретарь:

 

Присутствовали:

1.                   директор                                               

Ф.И.О.                               наименование предприятия

2.                  директор                                               

3.                  директор                                               

 

Повестка дня:

1. Выборы руководителя группы предприятий (отрасли). Ответственный – представитель Правительства (ведущий, пре-

подаватель).

2. Анализ и перспективы развития предприятий отрасли. Докладчики – директора предприятий.

3. Определение повестки дня межотраслевого совещания. Ответственный – представитель Правительства.

 

По первому вопросу:

Слушали:

выступление представителя Правительства                             

Выступили:

 

Постановили:

утвердить руководителем (министром) группы предприятий (отрасли)  

(Ф.И.О., должность, звание)

 

По второму вопросу:

Слушали:

выступление руководителя предприятия                               

(Ф.И.О.)


Доклад прилагается. Слушали:

выступление руководителя предприятия                               

(Ф.И.О.)

Доклад прилагается.

Постановили: обобщить результаты анализа и перспектив раз- вития предприятий в отчете о результатах деятельности отрасли и о проблемах ее развития.

 

По третьему вопросу слушали выступление представителя Правительства Выступили:

 

 

Постановили: рекомендовать повестку дня межотраслевого со- вещания следующего содержания:

1. Сообщения министров о результатах хозяйственной деятель- ности предприятий отрасли и проблемах их развития.

2. Выбор межотраслевых проблем развития производства и оп- ределение направлений их разрешения.

3. Определение организационно-экономического механизма взаимодействия предприятий по межотраслевым вопросам.

 

Председатель                                                             Ф.И.О. Секретарь        Ф.И.О.


методические рекомендации



Последнее изменение этой страницы: 2021-04-04; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 34.204.180.223 (0.014 с.)