Содержательные концепции мотивации

Содержание

 

Введение.......................................................................................................... 3

1. Генезис теории мотивации.......................................................................... 4

1.1 Концепции мотивации............................................................................... 6

1.1.1 Содержательные концепции мотивации................................................ 7

1.1.2 Процессный подход к мотивации........................................................ 14

2. ОАО «Российские железные дороги»...................................................... 18

2.1 Организация труда работников железнодорожного транспорта......... 18

2.1.1 План по труду...................................................................................... 20

2.1.2 Оплата труда работников железнодорожного транспорта. Сущность заработной платы.............................................................................................................. 23

2.1.3 Тарифная система................................................................................. 26

2.1.4 Стимулирование труда........................................................................ 30

3. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации................................................................................................... 34

3.1 Политика железной дроги Си-Эс-Экс Транспортейшн, направленная на снижение текучести кадров........................................................................................... 35

3.1.1 Основные корпоративные льготы, предоставляемые железной дорогой CSXT своим работникам......................................................................................... 37

3.2 Системный подход в управлении персоналом ОАО «РЖД»................ 45

Заключение.................................................................................................... 47

Список используемой литературы:.............................................................. 49

 

 

Введение

 

Мотивация составляет основу управления человеком. Вот почему проблемы мотивирования персонала являются наиболее сложными в современном менеджменте. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием даже случайной ситуации. Существующие теории мотивации исходят из признания различных типов работников и предусматривают различные стимулы к труду: принуждение, самоутверждение, материальное и моральное поощрение.

Главным побудительным мотивом трудовой деятельности человека являются материальные потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму. В то же время, в отношении государственных служащих, целесообразно использовать не только инструменты материального (денежного и не денежного) стимулирования, но и, что не менее важно, методы социально-психологического воздействия, стимулы социального статуса.

Мотивация – процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать к «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор, когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.

Генезис теории мотивации

 

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 ч. в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Когда Адам Смит писал свой труд «Исследование о природе и причинах богатства народов», жизнь для простого человека была очень тяжелой. На эту концепцию «экономического человека», несомненно, очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Когда, примерно в 1910 г., возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Разработано множество часто противоречивых теорий для объяснения того, почему индивид действует; почему он выбирает именно те действия, которые совершает; почему некоторые люди обладают более сильной мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где имеющие не меньшие возможности и способности терпят неудачу. Одни психологи отдают предпочтение роли внутренних механизмов, ответственных за действия индивида; другие видят причину мотивации во внешних стимулах, поступающих от окружающей среды; третьи изучают основополагающие мотивы как таковые, делая попытку выяснить, какие из них являются врожденными и какие – приобретенными; четвертые исследуют вопрос о том, служит ли мотивация для ориентирования деятельности индивида с целью достижения определенной цели или же просто является источником энергии для поведенческих актов, определяемых другими факторами, такими, например, как привычка.

Уже давно идентифицированы потребности и влечения как основные элементы в составе человеческой личности, но только со времени приложения теорий Чарлза Дарвина к проблемам психологической адаптации к окружающей среде были обнаружены две важные связи между идеями Дарвина и мотивацией. Первая состоит в том, что люди в силу своей принадлежности к животным, по крайней мере частично, действуют под влиянием инстинктов (утоления жажды, голода, стремления к продолжению рода и т.д.). Вторая заключается в эволюционной роли поведенческих характеристик, к которым относится способность к мотивации, – такой же, как роль характеристик физических.

Уильям Мак-Дугал считал инстинкты основополагающими в поведении человека и подчеркивал преобладание мотивации над восприятием и эмоциями: человек воспринимает то, что он мотивирован воспринять своими инстинктами, и соответствующий объект, будучи воспринятым, вызывает эмоции, которые, в свою очередь, ответственны за действия индивида. Роберт С. Вудворт ввел в употребление термин «влечение» как замену противоречивому термину «инстинкт». Влечение – это сила, снабжающая организм энергией для действия. Зигмунд Фрейд также видел основу человеческого поведения в иррациональных инстинктивных влечениях и был чрезвычайно заинтересован бессознательной природой этих мотивов. Фрейд считал двумя основаниями мотивации человека эрос (жизненный, или сексуальный, инстинкт) и танатос (инстинкт смерти). Однако тезис Фрейда о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным.

Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923–1924 гг. Это и последующие исследования показали, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Эти идеи позволили основать новое направление менеджмента – концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.^{[1. стр. 547-551]}

Концепции мотивации

 

Ø Патерналистский взгляд на мотивацию

Ø Классическая теория Ф. Тейлора

Ø Иерархия потребностей А. Маслоу

Ø Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда

Ø Концепция ERG К. Альдерфара

Ø Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Ø Теория ожидания В. Врума

Ø Теория справедливости Дж. Адамса

Ø Концепция постановки целей Э. Лока

Ø Комплексная теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера

План по труду

План по труду содержит такие показатели, как производительность труда, численность работников, фонд оплаты труда и среднемесячная заработная плата.

При действующей системе планирования разработку плана по труду производится на основе установленного вышестоящей организации лимита фонда заработной платы, численность работников по перевозкам и заданного процента роста производительности труда не перевозках.

При расчете процента роста производительности исходит из базы, которую принимают по отчету года, предшествующего плановому периоду.

Лимит численности работников по перевозкам устанавливают вышестоящие организацией. При этом учитываются факторы, снижающие численность работников (введение новых технических средств, ресурсосберегающих технологий, улучшение технологий, улучшение эксплуатационных технологий и др.), и факторы, которые увеличивают потребность в контингенте (вновь вводимые производственные объекты и производственные мощности).

Численность работников на железнодорожном транспорте определяют в три этапа.

На первом этапе рассчитывают общую численность работников, исходя из планового объема работ и выработки одного работника.

На втором этапе определяют численность работников по видам деятельности, участкам, цехам на основе прогрессивных норм выработки, норм времени и плановой программы работ (услуг). При этом численность работников всех видов деятельности не должна превышать численности работников линейного предприятия.

На третьем этапе вычисляют профессионально-квалификационный состав работников на основе технологического процесса и единого тарифно – квалификационного справочника (ЕТСК) работ и профессий рабочих. На основе ЕТКС производят отнесение каждой работы (операции) к соответствующему тарифному разряду.

Явочную численность работников рассчитывают в плане одним из трех способов:

· по плановому объему работы и нормам выработки или плановой трудоемкости и нормам времени;

· по количеству оборудования, технических устройств, обслуживаемых рабочих мест и номам обслуживания в одну смену;

· по числу структурных подразделений или штатному расписанию, которое устанавливается в зависимости от класса и группы подразделения.

Первым способом рассчитывают плановую (списочную) численность работников локомотивных бригад в грузовом движении, рабочих, занятых на деповском ремонте вагонов, грузчиков и др.

По плановой трудоемкости определяют численность работников, занятых на ремонте локомотивов.

Численность руководителей, специалистов и технических исполнителей определяют классом и группой линейного предприятия, его структурой и штатным расписанием.

Процент на замещение отпускных и больных зависит от средней продолжительности отпуска по данной группе работников. Ежегодный оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью не менее 24 рабочих дней в расчете на пятидневную рабочую неделю. При расчете процента на замещение отпускных учитываются и ежегодные дополнительные отпуска, предоставляемые работникам, занятым на работах с вредными условиями труда, с ненормированным рабочим днем и др. численность рабочих на замещение отпускных и больных колеблется в среднем от 8 до 11%, а для локомотивных бригад достигает 20%.

Численность работников на замену отпускных, больных увеличивается в том случае, если по характеру производства невозможно заменить отсутствующих работников другими, имеющимися в наличии.

Планирование фонда оплаты труда осуществляют, исходя из лимита численности персонала, занятого на перевозках, и среднемесячной заработной платы.

За базу принимают среднемесячную заработную плату отчетного периода и ее индексацию на процент роста цен на продовольственные товары и услуги в плановом периоде.

Фонд заработной платы и численность работников, занятых на погрузо-разгрузочных работах, капитальном ремонте пути, зданий и сооружений, и работников не списочного состава определяется линейным предприятием самостоятельно. Среднемесячную заработную плату индексируют в том же размере, что и на перевозках.^[14.]

Тарифная система

Тарифная система оплаты труда представляет собой совокупность нормативов, используемых для дифференциации и регулирования уровня заработной платы различных групп и категорий работников в зависимости от квалификации, условий, тяжести и интенсивности труда, а также особенностей производства.

При организации оплаты труда применяют три основных элемента тарифной системы: Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих, тарифно-квалификационные характеристики служащих, тарифные сетки и стартовые (минимальные) тарифные ставки.

Единый тарифно-квалификационный справочник представляет собой сборник, содержащий тарифно-квалификационные характеристики рабочих, сгруппированные по производствам и видам работ независимо от того, на предприятиях какой отрасли эти производства и вида работ имеются. Этот сборник выполняет роль государственного нормативного документа.

На основе ЕТКС осуществляется тарификация работ и рабочих, т.е. отнесение каждой работы (операции) к соответствующему тарифному разряду, а также присвоение рабочим тарифных разрядов, соответствующих их квалификационной подготовки.

Тарификация служащих (руководителей, специалистов и технических исполнителей) выполняется на основе тарифно-квалификационных характеристик, которые обеспечивают единство в определении должностных обязанностей работников и предъявляемых к ним квалификационных требований.

Тарифно-квалификационные характеристики распространяются на работников всех предприятий отрасли. Одновременно определяются требования к необходимому профилю подготовки работников.^[13]

Тарифная сетка является важным элементом тарифной системы. Она устанавливает определенные соотношения в размерах тарифных ставок в зависимости от квалификации, сложности труда. Эти соотношения состоят из установленного числа разрядов и соответствующих им тарифным коэффициентов, которые показывают, во сколько раз оплата труда соответствующего разряда больше оплаты работ, тарифицируемого по 1-му разряду.

Весь персонал предприятия железнодорожного транспорта, занятый в основной деятельности, оплачивается в соответствии с Отраслевой единой тарифной сеткой (ОЕТС) (табл. 2 – приложение 1.), кроме рабочих локомотивных бригад и занятых на погрузочно-разгрузочных работах. Оплату труда рабочих локомотивных бригад, выполняющих различные виды работ, и рабочих, занятых на погрузочно-разгрузочных работах и имеющих дело с разнообразными родами грузов, производятся с учетом конкретных условий их труда.

Отраслевая единая тарифная сетка состоит из 18 разрядов и предусматривает дифференциацию оплаты труда с соотношением 18-го разряда к 1-му 10,07. Тарифные коэффициенты сгруппировываются по категориям работников и уровню управления и возрастают с каждым последующим более высоким разрядом квалификации. Межразрядная разница в тарифных коэффициентах установлена на уровне 10% и выше.

Все работники, занятые в основной деятельности железных дорог, разбиты на пять групп: рабочие, не связанные с движением поездов и ремонтом технических средств; рабочие, связанные с движением поездов и ремонтом технических средств; служащие – технические исполнители; специалисты; руководители.

Для рабочих, связанных с движением поездов и ремонтом технических средств, установлены тарифные коэффициенты, увеличенные на 10%, что позволяет повысить стимулирование этой категории рабочих.

Тарификация рабочих по сложности труда и квалификации осуществляется по восьми разрядам (с 10 го по 8-й).

Для служащих – технических исполнителей всех специальностей предусмотрены единые тарифные коэффициенты и разряды со 2-го по 8-й. эти тарифные коэффициенты на 15% выше, чем у рабочих, и на 5% выше, чем у рабочих, связанных с движением поездов.

Для специалистов предусмотрена тарификация с 3-го по 14-й разряд. При этом тарифные коэффициенты (тарифные ставки) дифференцированы в зависимости от уровня управления (предприятия, отделение дороги или управление железной дороги). С повышением уровня управления возрастает тарифный коэффициент. Этим обеспечивается материальная заинтересованность специалистов при переходе в вышестоящие организации, даже при одном и том же разряде оплате труда.

Для руководителей предусмотрена тарификация с 6-го по 18-й разряд. Тарифные коэффициенты дифференцированы в зависимости от уровня управления (предприятия, отделение дороги и управление железной дороги), социальной ответственности по занимаемой должности, класса предприятия, определяемого объемом выполняемой работы и сложностью управления.

Оплату труда рабочих локомотивных бригад производят по видам выполняемой работы в зависимости от видов движения поездов (табл. 3.). При работе в одно лицо (одним машинистом без помощника) тарифные ставки повышаются в зависимости от видов движения, сложности работ и загрузки локомотивов. Также повышаются тарифные ставки при работе с тяжеловесными и длинносоставными поездами.

 

Таблица 3

Работа	Машинисты локомотивов	Помощники машинистов локомотивов
С пассажирскими поездами, следующими по участку обслуживания бригад со среднетехнической скоростью, км/ч: Свыше 100 До 100 С пригородными поездами Со сквозными, участковыми и сборными поездами Маневровая	4,12 3,34 3,34   3,34 2,77	3,09 2,51 2,51   2,51 2,08

 

Оплата труда грузчиков и механизаторов, занятых на погрузочно-разгрузочных работах, осуществляют в зависимости от рода и массы груза.

Тарифная ставка (оклад) – это абсолютный размер оплаты труда рабочих и служащих за единицу рабочего времени. Исходной является тарифная ставка рабочего 10 го разряда первой группы (не связанной с движением поездов), тарифные коэффициент которого равен единице.

Тарифную ставку рабочего первого разряда определяют, исходя из минимального размера оплаты труда, определенного в отрасли. Размер минимальной заработной платы является государственной социальной гарантией и должен устанавливаться на уровне стоимости потребительской корзины.

Минимальный размер оплаты на предприятиях железнодорожного транспорта устанавливают на основе коллективно-договорного соглашения между ОАО «РЖД» и профсоюзом рабочих железнодорожного транспорта и транспортного строительства на основе социального партнерства.

Оплата труда работников, занятых в основной деятельности железных дорог, осуществляется на основе единых тарифных ставок и окладов, определяемых, исходя из минимальной заработной платы в отрасли, и тарифных коэффициентов, предусмотренных ОЕТС. Зная тарифную ставку рабочего 1-го разряда и пользуясь тарифными коэффициентами, можно определить тарифные ставки для остальных разрядов квалификации.

Оплату труда руководителей, специалистов и технических исполнителей производят по месячным должностным окладам, размер которых определяют умножением минимальной заработной платы, установленной в отрасли, на тарифный коэффициент присвоенного разряда квалификации.

В тарифных ставках и окладах, определяемых на основе ОЕТС, учтены квалификация работников и сложность выполняемых ими работ. При расчете заработной платы учитывают также доплаты, надбавки и другие выплаты стимулирующего характера, предусмотренные законодательством Российской Федерации. Виды и размеры надбавок и доплат стимулирующего характера предприятия определяют самостоятельно в пределах средств, имеющихся в их распоряжении.^[13]

 

Стимулирование труда

Для стимулирования труда на предприятиях широко используются системы премирования и вознаграждения. Премия, являясь составной частью заработной платы, позволяет наиболее полно использовать принцип личной и коллективной материальной заинтересованности.

Премии выплачивают за обеспечение рентабельности работы предприятия, за высокие достижения в труде, улучшение качества выполняемых работ, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции (работ) и другие конечные результаты хозяйственной деятельности.

Работники ОАО «РЖД» премируются из фонда оплаты труда. Кроме того, премии могут выплачиваться из других источников, например, за счет экономии материалов, топлива, электроэнергии (рис. 1.).

Премии выплачиваются в соответствии с положениями, разрабатываемыми на предприятиях. Положение должно содержать показатели и условия премирования, размеры премии, круг премируемых работников, периодичность и источник премирования. Конкретные показатели и условия премирования устанавливаются: рабочим и коллективам бригад – исходя из установленных производственных (нормативных) заданий, служащим – исходя из задач соответствующих структурных подразделений.

Премии должны быть гарантированы определенным источником их выплаты. Премия за экономию топлива, электрической и тепловой энергии выплачивается работникам предприятия, для которых утверждены удельные нормы расхода топлива, электрической и тепловой энергии и где учитывается их фактический расход. Премирование распространяется только на тех работников, от которых зависит экономия топлива и энергии. Источником премирования является стоимость сэкономленного топлива или электроэнергии. Размер премии определяется положением о премировании и начисляется на тарифную ставку с учетом доплат за условия труда, работу в ночное время, класс квалификации, профессиональное мастерство, руководство бригадой, совмещение профессий и должностей.

В соответствии с Отраслевым тарифным соглашением для работников, занятых в основной деятельности ОАО «РЖД», и работников промышленных предприятий введены ежемесячная выплата вознаграждений за выслугу лет. Размер вознаграждения за выслугу лет устанавливается в зависимости от стажа непрерывной работы в процентах от месячной тарифной ставки (оклада).

Кроме текущего премирования (за месяц, квартал), всем работникам предприятия может быть установлена выплата вознаграждения по результатам работы за год. Размер годового вознаграждения зависит от суммы получаемой заработной платы и стажа работы на данном предприятии. Отчисления в резерв на выплату вознаграждения по итогам работы за год производится, исходя из среднемесячной зарплаты.

Действующей системы оплаты труда предусмотрены гарантии и компенсации для лиц, работающих в тяжелых климатических условиях. Для лиц, работающих в районах Крайнего Севера и в местностях, приравненных к ним, начисляются процентные надбавки на заработок (без учета районного коэффициента).

Для оплаты труда работников железных дорог, расположенных в северных и отдаленных районах с тяжелыми природными и климатическими условиями, вводятся районные коэффициенты к заработной плате. Введение районных коэффициентов не образует новых тарифных ставок и должностных окладов. Коэффициенты применяются к заработку, за исключением надбавок за работу в районах Крайнего Севера.

Приоритетные задачи Компании ОАО «РЖД» – обеспечение безопасности условий труда, снижение производственного травматизма и профессиональных заболеваний за счет минимизации рисков возникновения несчастных случаев на производстве, ориентации подразделений на максимально безопасные технические процессы и оборудование. В Компании наметились положительная тенденция снижения производственного травматизма. Однако в 2007 г. и в январе – августе 2008 г. наезды подвижного состава на путевых рабочих стали основным травмирующим фактором.

Внедрение систем оповещения должно снизить уровень риска наезда подвижного состава на работающих на пути людей за счет заблаговременного их предупреждения о приближении подвижного состава, что позволит им своевременно выйти из опасной зоны.

На российских железных дорогах с различной степенью эффективностью и масштабов внедрения используются стационарные и переносные устройства предупредительной сигнализации:

· стационарная система автоматического оповещения путевых бригад о приближении поезда «Сигнализатор приближения поездов» (разработка МИИТа, ВЗИИТа и ГТСС);

· перегонное устройство оповещения «Автосигналист»;

· речевой информатор РИ-1 (применяется на Приволжской и Московской железных дорогах);

· система автоматического речевого оповещения о приближении поездов и маневровых составов к месту проведения работ на стрелочных переводах «Сирена»;

· система оповещения персонала постов о приближении поезда СОП-01, разработка ВНИИЖТа, 2005 г.^[14]

Новые отечественные и зарубежные автоматизированные предупредительные системы должны найти более широкое применение на сети дорог, что будет реально способствовать снижению уровня смертности и производственного травматизма при производстве строительных и профилактических работ на железнодорожных путях.

 

 

3. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации

Развитие кадрового потенциала ОАО «РЖД» требует новых подходов в решении задач, связанных с подбором, расстановкой, подготовкой и переподготовкой кадров, оценкой их работы и потенциальных возможностей, планирование продвижения, снижением текучести, созданием мотивации на производительный труд и на конечный результат компании. Управление персоналом является одним из направления комплексной системы менеджмента качества.

Большой интерес представляет кадровая политика, проводимая американской железнодорожной компанией Си-Эс-Экс Транспортейшин (CSXT), опыт которой может быть серьезно и критически изучен и адаптирован к условию ОАО «РЖД».

Прочие предложения