Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ:  Археология Биология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия ЭкологияТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву 
Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Роль керівника в процесі управління конфліктами
В улагоджуванні конфліктів, при управлінні поведінкою персоналу в конфліктних ситуаціях вирішальною є роль керівника. Керівник – особа в силу свого службового становища зацікавлена в підтримці конфліктів функціонально-позитивної спрямованості, і в попередженні та найшвидшому подоланні деструктивних конфліктів, що наносять своїми негативними наслідками збиток спільній роботі. Керівник наділений повноваженнями, має владу і має можливість впливати на своїх підлеглих, на їхню поведінку в конкретному конфлікті Керівник в умовах конфлікту може виявитися в двох положеннях: - суб'єкта (прямий учасник конфлікту); - посередник – арбітр (примиритель конфліктуючих сторін). Як суб'єкт конфлікту керівник виявляється в ролі одного з опонентів, який відстоює свою точку зору, певні інтереси і займану позицію у відносинах з підлеглими йому людьми чи партнерами по ділових зв'язках з інших підрозділів (організацій). Найчастіше безпосереднім учасником конфліктного протистояння керівник стає у випадках: - порушення службової етики; - відхилення від норм трудового законодавства; - допущення несправедливої оцінки роботи і поведінки підлеглих. До порушень службової етики відносяться такі негативні властивості, як брутальність, зарозумілість і неповага, що виявляється людям; невиконання обіцянок і будь-який обман; зловживання своїм положенням, утаювання невигідної для нього інформації, нетерпимість до думки інших, що відрізняється від власної тощо. Ці якості переважно притаманні людям з деформованою волею, погано вихованим, що не володіють навичками елементарної культури спілкування, схильним до приниження достоїнства підлеглих, до затиску критики у свою адресу. Ті конфлікти, що пов'язані з відступами від трудового законодавства, виявляють, з одного боку, правову неграмотність, а з іншого боку – спроби деяких керівників (особливо з числа несумлінних підприємців) обійти закон, виявити самовольство. Приміром, часто допускається недотримання суттєвих вимог КЗпП про розірвання трудового договору (контракту) з ініціативи адміністрації [3]. Як суб'єкт конфлікту керівник, менеджер повинен подавати приклад поважного відношення до законів, вірності моральним і трудовим традиціям, прагнення до партнерської взаємодії.
Необ'єктивність керівника, яка викликає конфлікт, може бути наслідком заниженої і завищеної оцінки результатів діяльності й поведінки підлеглих співробітників. Серед типових помилок завищення оцінок називають дружнє відношення на основі неформального спілкування, бажання бути добрим й великодушним, переваги особисто симпатичним людям тощо. Заниження оцінок стає можливим в результаті навмисного прагнення до покарання, особистої антипатії чи “шлейфа” поганої репутації, не вмілості співробітника ефективно представити виконану роботу тощо. Несправедливість з боку керівника в оцінці роботи і поведінки своїх підлеглих виявляється, зокрема, у практиці застосування заохочень і покарань, встановлення посадових окладів і розмірів додаткових виплат, заповнення вакансій і в частих витратах огульної, бездоказової критики за мнимі помилки, спробах приховати неприємну інформацію, нехтування переконливими аргументами. Головне для керівника – надихнути співробітників, забезпечити їхню погоджену взаємодію, уберегти від незаслужених образ, що неминуче породжують розлад, відвести від егоїзму і нездорової конкуренції. Посередницька й арбітражна ролі керівника в умовах конфліктної взаємодії членів трудового колективу. При характеристиці посередницької й арбітражної ролі керівника в конфліктних умовах важливо прийняти до уваги таке положення: управління персоналом, включаючи і розв’язання конфліктів, не зводиться до віддачі розпоряджень, командуванню людьми; це скоріше турбота про раціональне використання людського ресурсу з погляду інтересів як організації (підприємства), так і кожного працівника окремо. Причому менеджер повинен рахуватися з інтересами засновників (власників) підприємства, найманих працівників фірми, споживачів вироблених товарів і послуг, постійно бачити можливий в рамках ринкових відносин незбіг інтересів різних соціальних груп і їх представників – розбіжність, що часто стає і джерелом складних проблем, причиною виникнення конфліктів. Головне завдання керівника: вміти регулювати – визначити і «увійти» у конфлікт на початковій стадії. Встановлено, що, якщо менеджер «входить і управляє конфліктом» у початковій фазі, він розв’язується на 92%; якщо на фазі підйому – на 46%, а на стадії «загострення», коли пристрасті загострилися до межі – на 5%, тобто конфлікти практично не розв’язуються чи розв’язуються дуже рідко. Коли сили віддані боротьбі (стадія «загострення»), настає спад. І, якщо конфлікт не розв’язаний у наступному періоді, він розростається з новою силою, тому що в період спаду можуть бути притягнуті для боротьби нові способи і сили.
Керівнику необхідно завжди пам'ятати, що управління конфліктом припускає не тільки регулювання протиріччя, що вже виникло, але й створення умов для його профілактики і попередження.
3 Аналіз організації управління конфліктом на ЗАТ ” Гранд ” 3.1. Оцінка динаміки досліджуваних показників Для проведення діагностики конфліктних та стресових ситуацій в колективі ЗАТ „Грагд” у першу чергу був застосований тест „Психологічний клімат в організації” [13, с.78-79]. В практиці дослідження психологічного клімату колективу зазвичай використовуються методи поперечних зрізів, тобто проведення одноразового анкетування за різними методиками, аналіз результатів діяльності. Суттєвий недолік такого підходу полягає у неможливості прослідити динаміку психологічного клімату, виникнення, розвиток та зникнення різних його змінних. Динамічну картину можна отримати, використовуючи лонгитюдне дослідження, спрямоване на довгострокове вивчення деяких змінних психологічного клімату в колективі. Методика „Психологічне кліматичне коло” або „Кліматична хмара” (рис.3.1), запропонована А.Н. Лутошкіним та апробована іншими авторами, є компактною та нескладною процедурою проведення лонгитюду. Сутність методики полягає в оцінці психологічного клімату за двома параметрами: тональності настрою та загальної активності. Таким чином, психологічний клімат розуміється як загальний психічний стан колективу, безпосередніми складовими якого є загальна емоційна атмосфера, домінуючий настрій та рівень активності. За даною методикою кожному члену колективу підрозділу організації в кінці робочого дня пропонується оцінити свій стан за двома параметрами. Перший параметр (горизонтальна вісь) - тональність настрою. Необхідно дати відповідь на питання: „Який настрій переважав протягом дня? ”. При оцінці можна орієнтуватися на таку шкалу: +3 - захоплюючий; +2 - радісний; +1 - світлий, приязний; 0 - спокійний, урівноважений; - 1 - сумний, жалісний; - 2 - незадовільний, тривожний; - 3 - смутний, занепадний. Другий параметр (вертикальна вісь) - домінуюча активність протягом дня. Необхідно дати відповідь на питання: „Був я більш пасивним чи активним? ”.
Рис.3.1 Психологічне кліматичне коло
Ступінь активності може бути визначена з урахуванням таких критеріїв: - інтенсивність активності (ініціативність, старанність, уникнення від діяльності); - тимчасові характеристики активності (протягом якого часу проявлялась активність); - результативність дій (які ефективність рішення колективної задачі, досягнення поставленої мети, індивідуальний внесок кожного колективу).
Для кожного підрозділу організації підраховуються середні значення за обома параметрами за формулою:
де ∑(+) - сума всіх позитивних оцінок; ∑(-) - сума всіх негативних оцінок; n - кількість членів підрозділу. Після того як отримані середні оцінки для кожного підрозділу організації, результати заносяться у протокол (табл.3.1).
Таблиця 3.1. Оцінка психологічного клімату організації
Спостереження повинні бути досить довготривалими. Для кожного дня спостереження на „психологічному кліматичному колі” відмічається загальний стан організації за середніми значеннями параметрів, що спостерігаються. По закінченню строку спостереження всі точки з’єднуються між собою, утворюючи контури психологічної „кліматичної хмари”, на основі якої можна судити про домінуючі настрій й активність всіх підрозділів організації за досліджуваний період, про динаміку змін. „Кліматична хмара” може знаходитись в будь-якій одній зоні, а може охоплювати декілька зон. Зони „психологічного кліматичного кола” інтерпретуються наступним чином. 1. Зона бадьорого, мажорного настрою. Ентузіазм, підйом, прагнення до дії, доброзичливість у взаємовідносинах. Колектив бачить перспективу, усвідомлює необхідність своєї роботи та існування. Достатньо чітко бачаться тактика і стратегія діяльності. Перешкоди, якщо і передбачаються, то поряд з реальними можливостями їх подолання. Однак якщо обидва показника наближаються до оцінки +3, то можна говорити про домінування ейфорійних станів, тобто надмірного збудження, заниження критичності до своїх дій та можливостей, про послаблення уваги до індивідуальних станів кожного члену колективу. 2. Зона приємного, благодушного настрою. Пасивний вираз почуттів, уповільненість в діях. Конфлікти відсутні, але активність втрачена, робота в цілому не рухається. Всі один одним задоволені, робочий день проходить у приємних контактах та спілкуванні. 3. Зона песимізму, смутку, занепаду. Апатія, пасивне співчуття, втрата інтересу до діяльності, до взаємодії. Знаходження в цій зоні може бути пов’язано з відсутністю або несприйманістю цілей для колективу, чи з існуванням порушень в міжособистих та ділових взаємовідношеннях між членами групи.
4. Зона незадоволеності, тривожності. Підвищена активність не супроводжується переживанням приємних емоційних станів, а викликана прагненням досягти кращого результату та дати вихід енергії, що накопилася. В даних умовах можливі прояв агресивності один до одного, конфлікти, втрата контролю над власними станами. В цій зоні колектив може опиниться у випадку, коли він багато та активно працює, а результату не має. Багато енергії затрачується на перешкоджання бар’єрів, прямо не пов’язаних з професійними задачами, з суттю загальної справи. 5. Зона спокійного, врівноваженого тону. Домінує діловий тон взаємовідносин. Конфлікти, якщо вони виникають, швидко і продуктивно розв’язуються. В нашому випадку для проведення діагностики конфліктних та стресових ситуацій в колективі ЗАТ „Гранд” за даною методикою були обрані такі основні підрозділи, як служба головного інженера, комерційна служба, фінансово-економічний відділ, бухгалтерія, виробничий цех, адміністративно-господарча служба та секретаріат. Дослідження тривало протягом 10 днів. Отримані кінцеві результати наведені в табл.3.2 На основі отриманих даних, наведених в табл.3.2, ми можемо побудувати „психологічне кліматичне коло” з визначенням місця розташування так званої „кліматичної хмари” для досліджуваного підприємства (рис.3.2).
Таблиця 3.2. Оцінка психологічного клімату ЗАТ „Гранд”
Як бачимо з рис.3.2, „кліматична хмара” для колективу ЗАТ „Гранд” знаходиться у зоні бадьорого, мажорного настрою. Це говорить про те, що в цілому для психологічного клімату в організації характерним є ентузіазм, підйом, прагнення до дії, доброзичливість у взаємовідносинах. Колектив бачить перспективу, усвідомлює необхідність своєї роботи та існування. Достатньо чітко бачаться тактика і стратегія діяльності. Перешкоди, якщо і передбачаються, то поряд з реальними можливостями їх подолання.
Однак, якщо розглядати оцінки психологічного клімату за кожним підрозділом відокремлено, то можна знайти місцезнаходження кожного з них на полі „психологічного кліматичного кола”, і відповідно проаналізувати отримані результати. Для цього були розраховані середньозважені оцінки для кожного підрозділу. В результаті координати для служби головного інженера складають (1,0; 1,0), для комерційної служби - (-1,1; - 0,9), для фінансово-економічного відділу - (1,9; 1,9), для бухгалтерії - (2,0; 2,1), для виробничого цеху - (0,9; 1,5), для адміністративно-господарчої служби - (1,1; 1,3), для секретаріату - (1,3; 1,6). Місцезнаходження кожного підрозділу на полі „психологічного кліматичного кола” представлено на рис.3.2. Як бачимо з рис.3.2 всі підрозділи, окрім комерційного відділу, за загальною оцінкою потрапляють у зону бадьорого, мажорного настрою. Що ж стосується комерційного відділу, то він потрапляє у зону песимізму, смутку і занепаду. Для даної зони характерним є апатія, пасивне співчуття, втрата інтересу до діяльності, до взаємодії. Знаходження в цій зоні скоріш за все пов’язано з існуванням порушень в міжособистих та ділових взаємовідношеннях між членами даного підрозділу. Також для проведення діагностики конфліктних та стресових ситуацій в колективі ЗАТ „Гранд” і підтвердження вже отриманих результатів був застосований ще один тест під назвою „Діагностика соціально-психологічної напруги в колективі” [12, с.53-55]. Дана методика дослідження була створена в лабораторії консультативної психології при Київському державному педінституті іноземних язиків під керівництвом доктора психологічних наук А. Бондаренко.
Рис.3.2 Психологічне кліматичне коло для персоналу ЗАТ „Гранд”
Автори методики припустили, а потім й експериментально підтвердили, що взаємовідношення та самопочуття людини на роботі, тобто „соціально-психологічний клімат”, за суттю - феномен соціальної напруги, що проявляється у формі психологічного стресу. Для вивчення цього феномену автори обрали один з найміцніших напрямків в психології, що зветься „психосемантика”. Ще в 50-ті роки група американських дослідників під керівництвом Ч. Осгуда створила метод кількісного, наприклад, суб’єктивного відношення людини до будь-яких об’єктів, ситуацій та явищ. Метод Осгуда взяв на обор російський психолог В. Петренко. Його дослідження і стали основою для розробки даного методу. Після дослідження 29 різних колективів було отримано 187 ознак, які описують соціально-психологічну напругу в колективі. Після за допомогою статистичної обробки та наступного угрупування ознак було виокремлено дев’ять найбільш значущих змістовних ознак, тобто що мають найбільшу питому вагу. Таким чином, авторам вдалося створити унікальну методику для виявлення соціально-психологічної напруги в колективі, яка включає два етапи: оцінку напруженості в колективі та оцінку самопочуття його членів. Застосування цієї методики найбільш ефективно в комплексі з іншими тестами. Вона з успіхом використовується в моніторингових дослідженнях, дозволяючи відстежити динаміку змін напруги в колективі протягом часу. Отже, за першим етапом кожному працівнику обраних підрозділів було запропоновано заповнити анкету, яка дає відповідь на питання „Яка ступінь соціально-психологічної напруги у вашому колективі? ” (табл.3.3). При цьому використовувалися такі умовні значення: „3” - максимальна ступінь виразу характеристики, „2” - середня, „1” - слабка, „0” - не можу дати відповідь.
Таблиця 3.3. Колективу, де я працюю властиві
За другим етапом кожному працівнику обраних підрозділів було запропоновано заповнити анкету, яка дає відповідь на питання „Чи сприятливе самопочуття членів вашого колективу? ” (табл.3.4). При цьому використовувалися такі умовні значення: „3” - максимальна ступінь виразу характеристики, „2” - середня, „1” - слабка, „0” - не можу дати відповідь. Отже, результати (коефіцієнти) першої таблиці (табл.3.3) характеризують напруженість в колективі, другої (табл.3.4) - самопочуття його членів). Визначення середнього значення за кожною характеристикою здійснюється за формулою:
де Хср - середнє значення за даною характеристикою; ∑Впозит. - сума всіх позитивних балів за даною характеристикою; ∑Внегат. - сума всіх негативних балів за даною характеристикою; N - кількість членів колективу, що приймали участь в опитуванні.
Таблиця 3.4. В останній час на роботі для мене властиві
Для того, щоб надати наочність отриманим результатам, необхідно побудувати шкалу середніх значень всіх дев’яти характеристик на бланку для першого та другого коефіцієнтів. Зсув середніх значень у бік негативних балів означає підвищену соціально-психологічну напруженість в колективі, а також високу ступінь тривожності, стресу тощо у його членів. Зсув середніх значень у позитивний бік - означає низький рівень напруженості. Визначення середнього коефіцієнту за дев’ятьма характеристиками здійснюється за наступними формулами:
де Т - показник соціально-психологічної напруги в колективі; ∑Хср1 – сума середніх за кожною характеристикою першого семантичного диференціала; S - показник самопочуття членів колективу; ∑Хср2 - сума середніх за кожною характеристикою другого семантичного диференціала. Кінцеві показники Т та S будуть характеризувати тенденцію зсуву за шкалою, наведеною на рис.3.3.
Рис.3.3. Шкала кінцевих показників Т та S. Для проведення дослідження за даною методикою був обраний такий підрозділ ЗАТ „Гранд”, як комерційна служба, оскільки саме в ній за першою діагностикою спостерігається наявність психологічної напруженості та конфліктності в колективі, а також спонтанно (випадково) були обрані для порівняння ще два таких підрозділи, як фінансово-економічний відділ та виробничий цех. На жаль, ми не можемо привести всі заповнені анкети, тому як приклад наведемо дві випадково обрані анкети, в яких вже побудовані відповідні профілі за проставленими робітниками оцінками (табл.3.5 та табл.3.6). Розглядаючи анкети заповнені працівниками комерційного відділу було відмічено, що профіль характеристик здебільшого зсунутий у правий бік шкали. При цьому найбільш негативні оцінки спостерігаються при орієнтації на такі характеристики: за першою анкетою - конфліктність, тривожність та незадоволеність роботою й обстановкою (рис.3.4); за другою анкетою - конфліктність, тривожність та незадоволеність роботою і колективом (рис.3.5).
Таблиця 3.5. Колективу, де я працюю властиві
Примітка: анкета була заповнена робітником комерційної служби
Таблиця 3.6. В останній час на роботі для мене властиві
Примітка: анкета була заповнена робітником фінансово-економічного відділу.
Аналізуючи ситуацію, що склалася в колективі комерційної служби, можна сказати про те, що для деяких співробітників даного підрозділу характерні неврівноваженість характеру, відсутність самокритики та недисциплінованість. Такі дії безпосередньо негативно впливають на колектив даного підрозділу. Це, у свою чергу, призводить до того, що в цілому у комерційному підрозділі виникає так званий ефект несприятливої „нездорової” атмосфери в колективі, супроводжуваної конфліктними ситуаціями і в результаті виникненням стресу.
Рис. 3.4. Характеристики, яким властиві найбільш негативні оцінки робітниками комерційної служби (за першою анкетою).
Те, що стосується двох інших досліджуваних за даною методикою підрозділів організації (фінансово-економічного відділу та виробничого цеху), то для них побудовані профілі характеристик здебільшого зсунуті ліворуч за шкалою.
Рис. 3.5. Характеристики, яким властиві найбільш негативні оцінки робітниками комерційної служби (за другою анкетою).
При цьому найбільші позитивні оцінки для обох підрозділів за двома анкетами в основному спостерігаються за такими характеристиками, як чесність, гарне самопочуття та дружелюбність. В результати за існуючими даними по кожному обраному для дослідження підрозділу були розраховані середні коефіцієнти за дев’ятьма характеристиками: 1) для комерційного відділу
2) для фінансово-економічного відділу
3) для виробничого цеху
Отримані результати діагностики соціально-психологічної напруги в колективі ЗАТ „Гранд” також можна представити графічно (рис.3.6).
Рис. 3.6. Результати діагностики соціально-психологічної напруги. Отже, як бачимо за отриманими результатами, що показані на рис. 3.6 для робітників комерційної служби ЗАТ „Гранд” дійсно характерною є „нездорова” атмосфера в колективі, яка супроводжується підвищеною соціально-психологічною напругою та несприятливим почуттям членів в даному колективу. Аналіз середніх значень, отриманих з першої та другої анкети, показує, що дана ситуація здебільшого проявляється у підвищених рівнях конфліктності та тривожності, а також незадоволеністю працівників даного підрозділу обстановкою та колективом. У зв’язку з цим наступний підрозділ даної курсової роботи буде присвячений питанню щодо шляхів розв’язання конфліктних ситуацій та підвищення стресовитривалості в колективі досліджуваного підприємства.
ФВА-аналіз Об’єктом для ФВА обрано експедиційний відділ, який підпорядковується в першу чергу начальнику експедиційного відділу. Наступна ланка підпорядкування це начальник контрольно-ревізійного відділу. Найвищою ланкою підпорядкування експедиційного відділу є заступник генерального директора. До складу експедиційного відділу на сьогоднішній день входить: 4) Начальник експедиційного відділу – 1; 5) Старший експедитор – 1; 6) Експедитори – 12. Склад та робота експедиційного відділу тісно пов’язані із роботою транспортного відділу. На балансі ЗАТ „Гранд” 12 автомобілів, які забезпечують доставку продукції по Івано-Франківській області та обслуговуються транспортним відділом. Основними цілями здійснення ФВА функцій експедиційного відділу полягає у пошуку шляхів зниження витрат на розповсюдження товарів при одночасному збереженні якості виконуваної роботи працівниками відділу. Проміжними цілями ФВА є: виявлення відхилень в роботі працівників експедиційного відділу, підвищення продуктивності праці персоналу. Строк проведення ФВА: 1 місяць. Робоча група складається з п’яти експертів - спеціалістів різних напрямків, що дозволить виявити та комплексно і різносторонньо проаналізувати проблеми. Членів групи експертів знайомлять з важливістю і змістом майбутньої роботи, кожного експерта наділяють правом аналізувати функції та оцінювати їх за важливістю. Таблиця 3.7 - Функції зольно-дубильного цеху та витрати на їх реалізацію
Проаналізуємо важливість функцій експедиційного відділу за ABC- аналізом та визначимо витрати на їх реалізацію, результати представимо у таблиці 3.7. Визначимо вагомість кожної функції експедиційного відділу експертним методом за пятибальною шкалою та виведемо середню оцінку експертів, результати відобразимо у таблиці 3.8. Таблиця 3.8 – Матриця визначення вагомості функції та експертних оцінок
Всього | 91 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
, (3.1)
, (3.2)
; 
, (3.3) (3.4)
+1
-1
+3
+2
; 
; 
; 
Відповідно до даних таблиці 3.8, найменш вагомою, на думку експертів, є функція розсортування, переупакування, маркування вантажів, яке закріплене за цехом, складання відповідної звітності, а найбільш значимою є функція Раціональний вибір тз.
Наступним кроком функціонально-вартісного аналізу буде визначення вагомості та питомої ваги витрат, а також розрахунок коефіцієнту витрат на вагомість функції, результати обчислень занесемо у таблицю 3.9.
Таблиця 3.9 - Визначення вагомості, питомої ваги витрат та коефіцієнту витрат
