Розділ 3. Сучасні підходи до проблеми дослідження. 


Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Розділ 3. Сучасні підходи до проблеми дослідження.



 

В даний час у діловій і науково-популярній пресі з'явилася велика кількість публікацій, присвячених реструктуризації підприємств та бізнес-моделюванню. Ці публікації, як правило, або описують досвід роботи консультаційних компаній, вітчизняних чи іноземних, або відбивають думку українських теоретиків від менеджменту. На жаль, переважна більшість таких публікацій відрізняється відсутністю методології, системності, цілісності і несуперечності, що істотно знижує їхню практичну цінність. Ознайомивши з цими публікаціями, менеджери підприємств одержують більше рекламних заяв, чим практичних підходів і інструментів реструктуризації і моделювання бізнес-систем.

Даний розділ курсової роботи коротко описує практичний науково-методичний підхід, у рамках якого була успішно проведена реструктуризація декількох десятків українських підприємств.

Не вдаючись глибоко в теорію, ціль реструктуризації можна визначити як рішення комплексу двох основних задач, що стоять перед менеджментом:

· приведення бізнес-системи у відповідність з очікуваннями власників;

· підвищення вартості бізнес-системи.

По-перше, у підприємства є власники, що вправі - як власники - жадати від бізнес-системи бажаного (цільового) стану, що ними (власниками) і задається. Власність передбачає повне розпорядження об'єктом володіння.

По-друге, є деякий універсальний показник ефективності бізнесу - його вартість, підвищення якої є неодмінний атрибут успішного менеджменту - поза залежністю від того, розглядається продаж підприємства в майбутньому чи ні. Все інше - наприклад, макроекономічні фактори, соціальні фактори, цілі персоналу і менеджменту, поводження конкурентів, мети партнерів і постачальників, і т.д., не є об'єктом розгляду при визначенні цілей і задач реструктуризації. Це фактори, що визначають вибір конкретної стратегії досягнення цілей бізнес-системи.  

На жаль, дуже часто в ділових публікаціях відбувається змішання понять, коли, наприклад, соціальний фактор "цілі персоналу" починає визначати цілі реструктуризації. Якщо найманий персонал диктує цілі реструктуризації, власники вже нічим не володіють - вимоги до бізнес-системи виробляють зовсім інші люди. Тому при визначенні цілей реструктуризації, необхідно ґрунтуватися тільки на цілях власників.  

Існуюча практика застосування "клаптевої" реструктуризації, коли змінами у функціональних областях займаються розрізнені залучені функціональні експерти, приводить до локальних позитивних результатів, але вони не мають загального логічного обґрунтування, центральної ідей змін. Саме тому "клаптеві" рішення, як правило, не приводять до очікуваного ефекту в рамках усієї бізнес-системи.  

Також малоефективна, з погляду бізнес-системи, практика реструктуризації "знизу нагору". Безсумнівно, удосконалювання окремих робіт чи операцій - важлива задача, що повинна бути на контролі менеджерів підприємства постійно. Але проводити істотні зміни всієї системи чи реструктуризацію "знизу нагору" значить підкоряти цілі бізнес-системи закладеним у локальні рішення цілям підрозділів, що приводить до втрати ціленаправленності всієї бізнес-системи в цілому.  

Прикладом може служити практично будь-яке упровадження відомих корпоративних ІT - систем. Практика роботи "інтеграторів" передбачає проведення "консалтинга" як першого етапу їхньої діяльності. Як правило, ціль такого консалтинга складається в приведенні системи управління підприємством у вид, що відповідає типовим моделям автоматизації, тобто зручний для "автоматизаторів". Природно, що при цьому губиться цілеспрямованість елементів системи управління, бізнес-система стає орієнтованою на вирішення того кола задач, що свідомо закладений у програмне забезпечення, але не того, котрий бізнес-система повинна вирішувати в реальному житті.

Говорячи про приклади з ІT- практики консультування, можна відзначити ще один підхід - автоматизація "як є". Зміст таких робіт сумнівний. Автоматизований хаос усе рівно хаосом і залишиться, поза залежністю від бренда на екрані комп'ютера. Управлінського ефекту не буде, за винятком, хіба що, скорочення часу обміну інформацією.   

Те ж, що називається "реструктуризацією" чи "реінжінірингом", повинне мати наскрізну, загальну мету, який повинні бути підлеглі всі роботи зі зміни підприємства. Така ціль повинна знаходити своє відображення у всіх елементах системи управління, інакше результати реструктуризації будуть або неповними, або суперечливими, або і те й інше разом. Для успішної реструктуризації бізнес-систем необхідно застосовувати інструменти і методології, що дозволяють виробляти системні, комплексні і несуперечливі рішення.

Загалом, очікування власників є відображенням їхнього прагнення до досягнення універсальної цінності - статусу (суспільного, професійного, соціального і т.д.), головні показники якого визначаються соціокультурним середовищем, вихованням і іншими факторами, розгляд яких не входить у рамки даного матеріалу. Узагальнено цілі власників можуть бути описані комплексом очікувань від володіння бізнес-системою, у рамках якого виділяються наступні:

· фінансові очікування, що визначають прибутковість і наступну вартість бізнес системи як фактори, що характеризують успішність власника як бізнесмена;

· системні очікування, що визначають конфігурацію й інфраструктуру бізнес-системи, що визначають ефективність власника як "архітектора" деякої економічної моделі, відображенням якої (чи складовою частиною) є бізнес-система;

· морально-етичні очікування, що визначають поводження бізнес-системи стосовно навколишнього світу і внутрішньому соціальному середовищу, що відбивають власні уявлення власника про ефективний і правильний устрій світу.

Очевидно, що всі три типи очікувань власників глибоко індивідуальні, і повинні розглядатися як основний елемент при визначенні напрямку побудови бізнес-моделі і реструктуризації компаній.

При розгляді вартості бізнес-системи як універсального показника ефективності компанії, її менеджменту, її інфраструктури, і т.д., необхідно відзначити, що в Україні, що в як розвиваючоїся (з погляду капіталізму) країні, поняття "вартості бізнесу" може бути трьох типів:

· ринкова капіталізація - вартість бізнес-системи з погляду портфельного інвестора. Це найбільш описаний у літературі тип капіталізації, що розглядає вартість компанії з погляду розміщення акцій на корпоративному ринку цінних паперів. Розмір капіталізації розглядається як сукупна вартість акцій підприємства, що обертаються на фінансовому ринку, узятих по біржових котируваннях. Цей метод в Україні застосуємо тільки для невеликого числа найбільш великих підприємств, чиї акції котируються на фондових біржах.

· вартість бізнес-системи з погляду прямого інвестора - як приведена вартість очікуваних грошових потоків. У цьому випадку вважається, що бізнес коштує стільки, скільки грошей він може принести власнику в майбутньому. Для визначення вартості використовується метод "дисконтованих грошових потоків", заснований на відомій методиці Модильяні-Міллера для раціональних ринків. Попросту говорячи, розглядається сума майбутніх надходжень від вкладення засобів (покупки, інвестування), при цьому майбутні надходження зменшуються (дисконтуються) за відомою методикою відповідно до ризиковості таких вкладень. Це найбільш розповсюджений спосіб визначення вартості підприємств, акції яких не мають ринкових котирувань;

· вартість з погляду галузевого інвестора. Цей тип вартості бізнес-системи практично не знаходить свого відображення в сучасній діловій літературі. Це пов'язано з тим, що такий тип вартості передбачає наявність майбутніх потенційних іноземних галузевих інвесторів, що будуть зацікавлені в покупці бізнес-системи укупі з її зв'язками, партнерами, споживачами і т.д. На заході - основному виробнику ділової літератури, поділ ринків і сфер впливу відбулося, інвестори, як правило, цікавляться тільки фінансовими аспектами придбань і злиттів. Для України ж задача залучення іноземних галузевих інвесторів цілком актуальна. Потенційного галузевого інвестора цікавить у першу чергу ринок, інфраструктура, клієнти. Саме тому, при розгляді цього типу капіталізації, вартість компанії не визначається як сукупна вартість акцій на ринку капіталу. Вартість компанії визначається або методом "аналогічної угоди" (вибирається угода по покупці максимально схожої бізнес-системи) або методом "вартості створення аналогічної бізнес-системи", тобто витратами на створення аналогічної компанії. Природно, що обоє цих методи досить суб'єктивні, але для вітчизняних підприємців, що створила досить великі бізнес-системи і шукаючих покупців на заході, це - найбільш ефективний і реалістичний шлях визначення вартості компанії.  

Очевидно, що коротенько описані вище підходи до визначення вартості бізнес-систем, суперечать один одному. Проте, вони всі мають право на життя, і, у залежності від довгострокових фінансових і системних очікувань власників, повинні враховуватися при проведенні реструктуризації.

Очікування власників і напрямок підвищення вартості компанії визначають набір цілей "верхнього рівня", що є основою для формування стратегій розвитку компанії. Практично, формування стратегії складається з трьох основних фаз:

· Стратегічний аналіз;

· SWOT - аналіз;

· Вироблення стратегічних альтернатив.

Набір обраних стратегічних альтернатив формує ті самі загалькорпоративні "правила гри", що дозволять бізнес-системі в майбутньому досягти цілей власників і необхідного рівня вартості (капіталізації).  

У результаті вироблення стратегічних альтернатив, формалізуються й уточнюються стратегічні цілі підприємства, деталізуються якісні і, можливо, кількісні цільові параметри, що бізнес-система повинна досягти.   

Стратегічні цілі підприємства надалі розділяються (декомпозитуються) на цілі більш низького рівня, і таким чином, будується так зване "дерево цілей" чи ієрархія цілей підприємства, у якій досягнення цілей нижнього рівня є необхідною і достатньою умовою для досягнення цілей верхнього рівня.  

Застосування "дерева цілей" є ключовим елементом процесу реструктуризації підприємства. У рамках першого кроку реструктуризації повинні бути побудовані ієрархії результатів чи показників ефективності діяльності підприємства, що відповідають "дереву цілей".   

Тільки такий метод ("зверху вниз") може гарантувати відповідність проектованої бізнес-системи вимогам, що пред'являють власники до бізнес-системи. Інакше кажучи, саме вимоги власників до бізнес-системи є тим визначальним фактором, що впливає на всю конфігурацію бізнес-системи.  

У цілому, визначення "дерева цілей" компанії дозволяє вибудувати універсальний (у рамках бізнес-системи) і несуперечливий комплекс ієрархій: задач; результатів робіт; критеріїв досягнення цілей; компетенцій і т.д. Це дозволяє вибудувати таку систему управління підприємством, що буде відповідати універсальному критерію системності - несуперечності елементів системи.

Вимога до системності при проектуванні чи перепроектуванні (реструктуризації) підприємства, винятково важливо. Тільки дотримання вимоги системності дозволяє досить упевнено дивитися в майбутнє і прогнозувати працездатність підприємства після реструктуризації.

У рамках реструктуризації бізнес-систем, наша практика дозволила виробити два ефективних інструменти що дозволяють або істотно оптимізувати діяльність існуючої бізнес-системи, або спроектувати нову систему управління, позбавлену "генетичних" недоліків існуючої.

Управління бізнес-системою як практичне втілення цілей власників, є складною, багатофакторною задачею.  

Реструктуризація підприємств повинна проводитися "зверху вниз" - від цілей бізнес-системи до робіт, що реалізують алгоритм досягнення цих цілей. Інакше реструктуризація безглузда, чи ж це - не реструктуризація, а нормальний і необхідний для збереження і стійкості бізнес-системи процес постійної модернізації окремих елементів системи управління підприємством.  

Висновок

 

    В якості висновку приведемо результати використання бізнес-моделювання та реструктуризацій вітчизняними підприємствами (цифри узяті з досягнутих практичних результатів):

· скорочення персоналу компанії при збереженні обсягів випуску продукції / послуг

· скорочення від 10 до 40% штатної чисельності персоналу;

· зниження витрат при збереженні обсягів і якості випуску продукції / послуг

· зниження від 5% до 30% витрат у грошовому вираженні;

· скорочення рівнів управління бізнес-системою - на один - два рівні;

· збільшення обсягів продажів при збереженні цінової і асортиментної політик - ріст від 15% до 40% через 3 місяці після проведення реструктуризації;

· підвищення вартості бізнес-системи з погляду фінансового інвестора - ріст вартості на 30% - 120% по оцінках інвесторів (виходячи з пропозицій про покупку);

· підвищення вартості бізнес-системи з погляду галузевого інвестора - ріст вартості на 50% - 300% по оцінках іноземних інвесторів (виходячи з пропозицій про покупку);

· розвантаження вищих керівників від "текучки" - практично 100% питань, що не відносяться до компетенції керівництва, переноситься на нижні поверхи влади;

· ріст рентабельності підприємства - ріст рентабельності на 30% - 200% щодо стану до реструктуризації;

· зниження термінів і витрат на розробку і впровадження ІT-систем - скорочення вартості і термінів автоматизації до 2-х раз;

· зниження термінів і вартості підготовки системи якості до сертифікації на відповідність вимогам стандартів серії ІSO 9000 - скорочення витрат і термінів на підготовку системи якості в 2-3 рази.

Крім кількісних результатів, також важливі результати якісні, до яких можна віднести наступні:

· розвантаження вищих керівників, "деперсоніфікація" системи управління;

· прозорість і керованість бізнес-системи;

· бізнес-система "цілеспрямована", тобто створена для досягнення цілей, установлених власниками;

· виключення непотрібних і неважливих, з погляду виробництва продукції/послуг, робіт;

· підвищення інвестиційної привабливості бізнес-системи;

· зменшення часу реакції бізнес-системи на зміни навколишнього середовища;

· чітка формалізація вимог до працівників (відповідно - ефективна система мотивації);

· чітке розмежування і балансування повноважень і відповідальності;

· скорочення документообігу і підвищення швидкості інформаційного обміну.



Поделиться:


Последнее изменение этой страницы: 2020-03-02; просмотров: 115; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 54.208.238.160 (0.041 с.)