Організаційно-економічна характеристика авіакомпанії Аерофлот

 

Відкрите акціонерне товариство «Аерофлот – Російські міжнародні авіалінії» створено в липні 1992 року. Засновник ВАТ – Уряд Російської Федерації – володіє 51% акцій, а 49% – трудовий колектив авіакомпанії та інші юридичні особи.

Вищий орган управління Товариства в період між річними зборами акціонерів – Рада директорів.

У червні 2000 року за рішенням акціонерів на загальних річних зборах авіакомпанія одержала назву: ВАТ «Аерофлот – Російські авіалінії», яке більш точно відповідає статусу і профілю національного авіаційного перевізника РФ.

З 1970 року Російська Федерація є членом Міжнародної організації цивільної авіації (ІКАО), а з 1989 року її національний перевізник – Аерофлот – членом Міжнародної асоціації повітряного транспорту (ІАТА).

У компанії працює близько 15 тисяч чоловік, у тому числі близько 2 тисяч льотних фахівців, більше 500 з них є командирами повітряних судів.

Організаційна характеристика авіакомпанії «Аерофлот» наведена в додатку А.

Аерофлот має в розпорядженні найбільший в Східній Європі Центр управління польотами (ЦУП). Увесь процес управління польотами повітряних судів автоматизований в масштабі реального часу, що дозволяє забезпечувати високу безпеку польотів (99,95%) і відповідати рівню найбільш надійних авіакомпаній світу.

Пріоритетними завданнями компанії є:

– забезпечення безпеки польотів;

– підвищення якості обслуговування клієнтів Аерофлоту на землі і борту повітряних судів;

– розвиток бізнес структури і організації праці в компанії;

– зміцнення фінансових позицій на ринку міжнародних і внутрішніх авіаперевезень.

Можна виділити 3 основних напрямки діяльності Аерофлоту. Перше – комерційне, пов’язане з бронюванням і продажем авіаперевезень. Воно підтримується в основному розробками американскої компанії SABRE, на програмне забезпечення якої авіакомпанія перейшла весною 2005 року. Дане програмне забезпечення включає в себе:

1) систему, в якій зберігаються дані про бронювання, викуплені квитки;

2) дистриб'юторську систему продажу квитків для агентів;

3) систему реєстрації/відправки пасажирів в аеропорту;

4) систему обліку часто літаючих пасажирів, учасників бонусних програм;

5) систему Web-бронювання через сайт (запущена восени 2005 р.).

Крім того, продукти цієї компанії використовуються при побудові маршрутної мережі, для управління прибутками, тарифами та ін.

Другий найважливіший напрям – виробнича діяльність із забезпечення авіаперевезень. Сюди входять такі бізнес-процеси, як управління польотами, технічне обслуговування і ремонт літаків, управління екіпажами/бортпровідниками, наземне обслуговування пасажирів і ряд інших. Автоматизується цей напрям діяльності за допомогою як власних розробок Аерофлоту, так і замовлених.

Третім напрямком діяльності Аерофлоту можна назвати обліково-фінансовий – бухгалтерський облік, фінанси, управлінська звітність. Центральна система ведення бухгалтерського обліку – SAP R/3. Створена інфраструктура централізованого зберігання даних (ЦЗД), і йде процес його наповнення даними з різних систем.

При створенні ЦЗД авіакомпанія орієнтується на програмні рішення провідних світових постачальників – зокрема, компанії Business Object. Консалтингові послуги з впровадження робить компанія Diasoft.

Всього в компанії використовуються близько 200 прикладних програм, тому завдання інтеграції додатків і побудови єдиного інформаційного простору для авіакомпанії вкрай актуальне. Дана задача вирішується за допомогою інтеграційної платформи IBM WebSphere.

Що стосується аутсорсинга, авіакомпанія користується ним там, де потрібен висококваліфікований персонал або бракує власних кадрових ресурсів. Наприклад, для підтримки програмного забезпечення/інформаційних систем і у ряді інших областей. Слід зазначити, що побудова власної експертизи / команди не завжди виправдано та можливо реалізувати (з урахуванням обмежень по термінах, бюджету і ін.). Крім того, слід врахувати, що створення ефективно працюючої команди – наприклад розробників програмного забезпечення – процес тривалий і трудомісткий, який вимагає інвестицій і не завжди досягає очікуваного результату. І чим складніше стають бізнес-процеси і ІТ-рішення, що їх підтримують, – тим складніше і дорожче створювати ефективно працюючу команду, тим більше важливо сконцентруватися на базових завданнях, профільних для бізнесу компанії, з передачею частини непрофільних завдань на рішення професійним підрядчикам.

Будучи безперечним лідером цивільної авіації Росії і усвідомлюючи свою відповідальність перед суспільством і майбутніми поколіннями, «Аерофлот» прагне до забезпечення стійкої екологічної рівноваги в усіх сферах своєї діяльності, що органічно вписується в масштабну програму соціальної відповідальності, яка є одним із засадничих принципів діяльності авіакомпанії.

Будучи повноправним членом глобального альянсу SkyTeam, при розробці своєї екологічної політики ВАТ «Аерофлот» керувалося Заявою про корпоративну соціальну відповідальність – документом, прийнятим альянсом на Генеральній конференції Міжнародної асоціації повітряних перевізників (ИАТА) в червні 2008 року. Цей документ задав передові для галузі стандарти в області захисту довкілля, посилення соціальної відповідальності і забезпечення справедливого економічного процвітання.

Екологічна політика ВАТ «Аерофлот» повністю відповідає стратегії ИАТА, спрямованій на зниження негативної дії авіатранспортної галузі на довкілля.

Стратегія ІАТА реалізується по наступних чотирьох напрямках:

– модернізація і оновлення літакового парку;

– вдосконалення наземних операцій і процедур (в т.ч. етапів зльоту і підходу, інструментарій, використовуваний при плануванні польотів);

– вдосконалення інфраструктури (зони аеропортів);

– рішення економічних проблем (в т.ч. введення податкових послаблень для інвестицій в сучасну авіатехніку і устаткування з високою паливною ефективністю).

У розвиток стратегії ИАТА і власної екологічної політики в 2007 році у ВАТ «Аерофлот» впроваджена система екологічного управління і здійснення виробничого екологічного контролю. Практично увесь парк повітряних судів відповідає нормам Міжнародної організації цивільної авіації (ИКАО) по шуму і викидам забруднюючих речовин в атмосферу.

Що стосується мережі маршрутів авіакомпанії, то Аерофлот будує свою мережу маршрутів з орієнтацією на бізнес-пасажирів. Це припускає прямі маршрути, високу частоту рейсів (не менше 5–7 раз на тиждень на маршрут), зручний для бізнесменів розклад.

Основні принципи розвитку мережі маршрутів – концентрація на найбільш прибуткових сегментах ринку, підвищення стикування мережі, розширення співпраці з російськими і іноземними авіакомпаніями (код-шерінг, інтерлайн) для збільшення кількості напрямів і частот, пропонованих пасажирам.

Стратегія Аерофлоту в області розвитку повітряного парку передбачає оптимізацію типо-розмірного ряду відповідно до мережі маршрутів, скорочення кількості типів використовуваних сімейств пасажирських літаків з 10 до 4 з метою скорочення витрат, перехід на сучасні топливо-ефективні і комфортабельніші типи повітряних судів.

У рамках цієї стратегії Аерофлот здійснює реструктуризацію парку повітряних судів іноземного виробництва: літаки Б737, А310 і Б777 замінені на літаки сімейства А320 і Б767. Після завершення проекту парк іноземних літаків Аерофлоту складатиметься з 18 літаків сімейства А320 і 9 літаків Б767.

Провізні місткості, необхідні Аерофлоту для задоволення зростаючого попиту на авіаперевезення, будуть забезпечені шляхом підтримки високого рівня справності існуючого парку, придбання нових літаків і розвитку партнерських стосунків з іншими авіакомпаніями.

За останні 2 року компанія значно підвищила справність свого парку. Всі наявні літаки поставлені на крило. Завдання – підтримка справності на рівні не менше 80% по російських повітряних судах і не менше 90% по іноземних повітряних судах. Станом на березень 2010 року «Аерофлот – Російські авіалінії» виконує власні пасажирські і вантажні рейси з Москви (Міжнародний аеропорт «Шереметьєво») в 46 країн світу; комерційні посадки здійснюються в 94 пунктах, з них: 4 в країнах Африки, 5 на Ближньому і Середньому Сході, 4 в країнах Америки, 9 в країнах Азії, 41 в Європі, 6 пунктів в країнах СНД і 25 пунктів в Росії.