Заглавная страница
Избранные статьи
Случайная статья
Познавательные статьи
Новые добавления
Обратная связь

ТОП 10 на сайте

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Техника нижней прямой подачи мяча.

Франко-прусская война (причины и последствия)

Организация работы процедурного кабинета

Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний

Коммуникативные барьеры и пути их преодоления

Обработка изделий медицинского назначения многократного применения

Образцы текста публицистического стиля

Четыре типа изменения баланса

Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву

Мы поможем в написании ваших работ!

ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Влияние общества на человека

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Практические работы по географии для 6 класса

Организация работы процедурного кабинета

Изменения в неживой природе осенью

Уборка процедурного кабинета

Сольфеджио. Все правила по сольфеджио

Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления

Главная Избранные Случайная статья Познавательные Новые добавления Обратная связь FAQ

Організаційно-правові основи управління трудовими ресурсами в умовах ринкової економіки

Стр 1 из 2Следующая ⇒

Вступ

Управління трудовими ресурсами визнається однією з найбільш важливих сфер життя організації будь-якого рівня ієрархії, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління трудовими ресурсами» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.

Система управління трудовими ресурсами забезпечує безупинне удосконалювання методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної й закордонної науки і найкращого виробничого досвіду.

Сутність управління трудовими ресурсами, включаючи найманих робітників, роботодавців і інших власників організації полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи і форми впливу на інтереси, поводження і діяльність працівників із метою максимального використання їх.

Управління персоналу займає ведуче місце в системі управління організації. Методологічно ця сфера управління володіє специфічним понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури і методи – атестація, експеримент і інші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу.

Перехід до ринкової економіки потребує від організації підвищення ефективності виробництва, конкурентноздатності продукції і послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання й управління виробництвом, подолання безгосподарності активізації виробництва, ініціативи і т.д.

Важлива роль у реалізації цієї задачі приділяється економічному аналізу діяльності суб'єктів господарювання. З його допомогою виробляється стратегія й тактика розвитку організація, улаштовуються плани й управлінські рішення, здійснюється контроль за їхнім виконанням, виявляються резерви підвищення ефективності виробництва, оцінюються результати діяльності організація, його підрозділів, працівників.

У даній роботі викладаються теоретичні питання, зв'язані з використанням трудових ресурсів в організації, аналізу їхнього використання у організації, так само розкривається методика комплексного системного аналізу основних економічних показників, використовувані для аналізу трудових ресурсів і результатів діяльності організації, характерні для ринкової економіки.

Основною задачею даної роботи є розкриття вивченої теоретичної основи й приведення деяких практичних питань економічного аналізу діяльності організації.

Дана дипломна робота складається з трьох розділів:

У першому розділі розкриваються всі аспекти, що стосуються управління поводженням персоналу, це фактори, що впливають на вибір стилю керівництва персоналу, різні методи по підготовці і навчанню кваліфікованих працівників, міжособистісні розходження і мотивації працівників, методи набору й добору персоналу і багато чого іншого.

У другому розділі відбиті всі питання по управлінню трудовими ресурсами на конкретному прикладі організація (зокрема, на ТОВ «МКТ»). Тут характеризуються і професійно-кваліфікаційний рівень персоналу, і висновку колективних договорів, і підготовка керівних кадрів.

У третьому розділі проводиться аналіз чисельності, складу і структури персоналу підприємства, системи підготовки та навчання керівних кадрів, стратегічні напрямки розвитку виробництва і персоналу підприємства.

Побудована в такому способі робота дозволяє найбільше ясно показати всю багатогранність управління персоналу. Не претендуючи на оригінальність, дипломна робота, проте, не може не виявитися корисним тому, хто всерйоз зацікавлений питаннями управління трудовими ресурсами.

З огляду на контингент потенційних читачів, їхній освітній рівень і складність матеріалу, що викладається, (при най щирому бажанні викласти його в доступній формі), поетапне ознайомлення з кожної з частин дипломної роботи сприяє більш глибокому освоєнню змісту питань по управлінню трудовими ресурсами.

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії й практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами у великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених працівників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання й компетенція у своїй конкретній області, але й інформованість про нестатки керівників нижчої ланки. Разом із тим, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли способи й методи управління людьми.

Управління трудовими ресурсами містить у собі наступні етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.

3. Добір: оцінка кандидатів на робочі місця і добір кращих із резерву, створеного в ходінабору.

4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання й збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: уведення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності й доведення її до працівника.

8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посаді з більшої чи з меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення договору наймання.

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Таким чином, дослідження процесів розвитку трудових ресурсів є передумовою успішного функціонування виробничої організації.

Адаптація персоналу

Адаптація персоналу – це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери.

Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт із співробітниками. Уведення на посаду починається із забезпечення нового працівника потрібною інформацією загального характеру у вигляді брошур, каталогів, розповіді про організацію. Розповідати про організацію в цілому, про оплату праці, про режим праці та відпочинку, про додаткові пільги, про охорону праці та техніку безпеки, про питання, пов’язані з управлінням персоналом, про відношення з профспілками, про вирішення побутових проблем, про економічний стан підприємства. А також надають інформацію о цілях, технологіях, особливостях праці та підрозділах, внутрішніх та зовнішніх відношеннях та зв’язках, персональних обов’язків та відповідальності, вимогах до виконання роботи, очікуваних результатах, нормативах оцінки, тривалості та розпорядку робочого дня, відповіді на конкретні питання як ремонтувати, у кого просити допомогу, правила поведінки, знайомство з колегами.

Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічна адаптація – це адаптація до колективу, керівництва та колегам.

В період адаптації людина повинна ознайомитись з новою обстановкою, щоб легше у неї увійти. Так би мовити, спокійно оглянути обстановку, зрозуміти розстановку сил, неформальні зв’язки, психологічний клімат, особисті цілі колег та керівника, не вв’язуватись до конфліктів, знайти наставника, чітко дотримуватись субординації, вибрати правильну форму спілкування, тощо.

Також виділяють первинну та вторинну адаптацію.

Первинна адаптація – пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів).

Вторинна адаптація – пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, хто міняють об’єкт діяльності та професійну роль, наприклад, при підвищенні у рангу).

Схема видів адаптації та факторів, що на неї впливають, а також цілей та завдань системи управління профорієнтацією та адаптацією наведено у рисунках 1.2 та 1.3 відповідно.

Рисунок 1.2 - Цілі та завдання системи управління профорієнтацією та адаптацією в організації

Види адаптації

Фактори, що впливають на адаптацію

А Адаптац

І я

Виробнича адаптація

Професійна

Характер та зміст праці в конкретній професії

Психофізіоло-гічна

Рівень організації та умов праці

Соціально-психологічна

Норми взаємовідносин в колективі

Організаційно-адміністративна

Система організації праці

Економічна

Організаційна структура організації

Сантірано-гігієнічна

Професійна структура колективу

Розміри зарплати

Стан виробничої та технічної дисципліни

Ступінь готовності працівника до трудового процесу

Правила трудового розпорядку

Не виробнича адаптація

Адаптація до побутових умов

Засоби надання та можливості отримання житла, місця у дитячому садку

Адаптація до невиробничого спілкування з колегами

Форми спілкування у неробочий час

Адаптація в період відпочинку

Наявність баз відпочинку, поліклініки, спортивно-культурних закладів, тощо

Рисунок 1.3 - Види адаптації та фактори, що на неї впливають

1.1.3.2 Оцінка персоналу

Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.

Процедура оцінки класифікується по кількох ознаках:

По об’єкту, тобто тому, що оцінюється:

- діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

- досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації у цілому;

- наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх, враженості.

По джерелах даних, на яких базується оцінка:

- документи (автобіографія, резюме, характеристика);

- результати кадрових співбесід;

- дані загального та спеціального тестування;

- підсумки про участь у дискусіях;

- звіти про виконання виробничих завдань;

- графологічна та фізіономічна експертиза;

- астрологічні прогнози.

По способам виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих із певного джерела.

По оціночних критеріях.

По суб’єктах – кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).

По періоду. Оцінювати можна за календарний період, строк праці в даній організації, тощо.

Використовуються такі методи оцінки:

- метод стандартних оцінок – керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод, простий та його легко досягнути, але носить суб’єктивний характер;

- метод анкет та порівняльних анкет – набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку, ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;

- метод вимушеного вибору – полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису із заданого набору (наприклад,: досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);

- описовий метод – послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об’єднують із попереднім;

- метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;

- метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;

- метод шкали рейтингів поведінкових настанов – заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;

- метод комітетів – працівника обговорюють у групі;

- метод незалежних ідей – оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі “перехресного допиту”;

- інтерв'ю

- метод моделювання ситуації – створення штучних, але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки у них;

- метод групових дискусій – обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;

- метод інтерв’ювання. Людині, що проходить іспит, пропонують провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення.

По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору на причини та внести пропозиції.

На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.

1.1.3.3 Професійне навчання та підвищення кваліфікації

Професійний розвиток – це процес підготування співробітників до виконання нових виробничих функцій, отриманню нової посади, вирішенню нових питань. Основними напрямками професійного навчання та підвищення кваліфікації є:

Первинне навчання у відповідності до завдань підприємства та специфіки роботи.

Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади та наявними якостями працівника.

Навчання для підвищення кваліфікації.

Навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації.

Навчання для засвоєння нових прийомів та заходів виконання трудових операцій.

Підготовка нових працівників – первинне професійне навчання та економічне навчання осіб, що були прийняті на підприємство та раніше не працювали. Перепідготовка організується з метою засвоєння вивільненими працівниками нових професій, якщо по своїм професіям вони вже не можуть працювати.

Навчання робітників іншими (суміжним) професіям із початковим рівнем кваліфікацій більш високим із метою розширення професійної майстерності, підготовки до роботи в нових умовах

Підвищення кваліфікації – це навчання після отримання працівником загальної освіти, направлене на послідовну підтримку та вдосконалення їх професійних та економічних знань та навилків.

Існують такі форми підвищення кваліфікації:

Внутрішня (у рамках організації, на робочому місці чи за його межами) та зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах).

Організаційна та неорганізаційна (самонавчання).

Професійна чи проблемно-орієнтована (по вимозі), що направлена на відпрацювання необхідної організації поведінки.

Побудована на стандартних чи спеціальних (загальних, конкретних) програмах.

Така, що призначається для конкретних цільових груп (керівників чи спеціалістів), або для всього персоналу.

Сучасні програми по підвищенню кваліфікації мають за мету навчити працівника самостійно мислити, вирішувати комплексні питання, примінити підприємницький підхід до вирішення питань, до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за рамки посади та викликають бажання вчитися надалі.

1.1.3.4 Планування кар’єри. Переміщення та звільнення працівників

Кар’єра – це суб’єктивно осмислені, визначені, власні судження працівника про своє трудове майбутнє, шляхи самовираження та задоволеності працею, на які він сподівається. Це переміщення працівника по ланках службової ієрархії чи послідовна зміна занять, як у рамках окремої організації, так і на протязі всього життя, а також сприйняття людиною цих етапів.

Розрізняють декілька видів кар’єри (див. рисунок 1.4):

Внутрішньоорганізаційна – означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Ці стадії працівник проходить безпосередньо в стінах однієї організації.

Міжорганізаційна - означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Ці стадії він проходить на різних організаціях.

Спеціалізована - означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Але ці стадії він може пройти послідовно як на одній організації так і на різних, але в рамках професії та області діяльності в який він спеціалізується.

Неспеціалізована - означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Але піднімаючись по службі, він повинен поглянути на діяльність фірми з усіх боків, не затримуючись на одному місці довше, ніж три роки.

Вертикальна – підвищення на посаді по вертикалі по структурній ієрархії.

Ділова кар’єра

Внутрішньоорганізаційна

Зовнішньоорганізаційна

Професійна спеціалізована

Вертикальна

Горизонтальна

Прихована

Сходинкова

Рисунок 1.4 - Види ділової кар‘єри

Горизонтальна – переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання визначеної функціональної ролі на сходинці, яка не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі.

Прихована.

Сходинкова – поєднує в собі елементи вертикальної та горизонтальної кар’єри, шляхом чергування вертикального та горизонтального росту.

Планування та контроль ділової кар’єри полягає в том, що з моменту прийняття на роботу в організацію та до можливого звільнення працівника необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне переміщення робітника по системі посад та робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої короткострокові та довгострокові перспективи, а й те, яких результатів він повинен досягти, щоб розраховувати на підвищення.

Службове підвищення може виконуватись відповідно до таких принципів, як результативність праці; компетентність та потенціальні можливості; здатність добре організувати формальну сторону справи; старшинство (уміння дочекатись своєї “зоряної години”); загальні здібності.

Переміщення покращують морально-психологічний клімату, тому що довге спілкування керівників та підлеглих призводить до зникнення офіційності у відношеннях між ними, послабленню дисципліни, виникненню панібратства, а отже, зниженню ефективності роботи.

Ділова кар’єра перетворилась на об’єкт управління. Вона зводиться до сукупності заходів, що проводяться кадровими службами та консалтинговими фірмами, та які дозволяють працівника розкрити свої здібності та використати їх найбільш гідним способом.

Кадрові служби планують схему можливих переміщень з урахуванням очікуваних вакансій та стимулюють планування особистої кар’єри. Наприклад:

- підвищення чи пониження на посаді з розширенням кола обов’язків та прав.

- підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням більш складних завдань, збільшенням заробітної плати, але збереженням посади.

- заміна кола завдань та обов’язків без підвищення на посаді та зросту заробітної платні, тобто ротація.

Програма розвитку кар’єри повинна забезпечувати підвищення рівня зацікавленості працівників, визначення осіб із високим потенціалом. В організації потрібен постійний аналіз можливостей розвитку кар’єри та регулярне заповнення форм, що відображує результативність праці, оцінку кваліфікації, знань, професійних навичок, тощо.

Питання про звільнення персоналу виникає як правило тоді, коли організація змушена скорочувати чи перебудовувати свою діяльність. Вивільнення персоналу призводить до усунення надлишкової кількості, зниженню додаткових витрат, викликаних низькою продуктивністю праці та якості, а отже, воно є економічною необхідністю.

Звільнення вимагає дотримання трудового законодавства, чітких, максимально об’єктивних критеріїв відбору, прив’язки до робочих місць, мінімізації витрат та отримання економії, витрат пов’язаних із звільненням, відкритості, інформування, компенсації та допомозі у працевлаштуванні.

У відповідності до трудового законодавства України основою для припинення трудового договору є згода обох сторін, закінчення строку, заклик або вступ працівника на військову службу, направлення на альтернативну, невійськову, службу, розірвання трудового договору за ініціативою працівника, з ініціативи власника або на вимогу профспілкового чи іншого уповноваженого на представництво трудовим колективом органу, переведення працівника, за його згодою, на інше підприємство, в установу, організацію або перехід на виборну посаду, набрання законної сили вироком суду, яким працівника засуджують до позбавлення волі, виправних робіт не за місцем роботи, підстави передбачені контрактом.

У разі зміни власника підприємства, а також у раз його реорганізації дія трудового договору працівника продовжується. Припинення трудового договору з ініціативи власника або уповноваженого ним органу можлива лише у разі скорочення чисельності або штату працівників. Якщо після закінчення строку трудового договору трудові відносини фактично тривають і жодна зі сторін не вимагає їх припинення, дія цього договору вважається продовженою на невизначений строк.

В умовах ринкової економіки розподіл трудових ресурсів в основному здійснюється на контрактній основі. Переміщення, підвищення, зниження залежить від таких характеристик трудових ресурсів, як народжуваність, коефіцієнт смертності, міграційні потоки, а також плинність кадрів і зайнятість населення.

2 Характеристика ТОВ “МКТ”

Товариство з обмеженою відповідальністю «МКТ» (м. Чернігів) було організовано в 1998 році. Підприємство є самостійним суб'єктом. Є також юридичною особою, керується у своїй діяльності законодавством України. Підприємство має самостійний баланс, свій фірмовий бланк, печатку з повним найменуванням державною мовою, необхідні штампи, діє на принципах господарського розрахунку.

Головною задачею підприємства є технічне і сервісне обслуговування систем зв'язку і комп'ютерних мереж. У цих цілях підприємство укладає договори на технічне й сервісне обслуговування систем зв'язку і комп'ютерних систем із підприємствами. У деяких випадках майно (системи зв'язку) належить підприємству і надається підприємствам на умовах оренди. До складу майна підприємства входять основні фонди й оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відбивається в самостійному балансі. Передане підприємству у повне господарське ведення майно утворить статутний фонд.

Підприємство має право:

1) Робити послуги підприємствам, організаціям згідно ув'язнених договорів.

2) Купувати, продавати іншим підприємствам і організаціям, здавати юридичним і фізичним особам в оренду, надавати в тимчасове користування будинку, спорудження, транспортні засоби, інвентар і інші матеріальні цінності, а також списувати наявне на балансі майно.

3) Передавати на договірних засадах матеріально-грошові ресурси іншим підприємствам, організаціям і громадянам, що роблять продукцію та виконують для підприємства роботи й послуги.

Це дозволяє зробити фірму стійкою – прибутковою й конкурентноздатною, а також забезпечити її подальший розвиток.

Проведення систематичних аналізів діяльності фірми дозволяє:

- швидко, якісно й персонально оцінювати результати діяльності фірми і її структурних підрозділів;

- точно й вчасно знаходити й враховувати фактори, що впливають на одержуваний прибуток;

- визначити витрати й тенденцію їхніх змін, що необхідно для визначення продажної ціни й розрахунку рентабельності;

- знаходити оптимальні шляхи рішення різних проблем і одержання достатнього прибутку.

Для всебічної оцінки ефективності діяльності фірми використовуються різні показники: товарообіг, прибуток, рентабельність, витрати звертання й виробництва й ін.

При плануванні прибутку виявляється вплив на розмір прибутку ряду факторів: визначається відсоток прибутку в базовому році й збільшення прибутку внаслідок збільшення обсягу наданих послуг; збільшення прибутку за рахунок зміни цін і ряду інших факторів.

Інформаційною основою аналізу господарської діяльності фірми є дані бухгалтерської й статистичної звітності, бухгалтерські баланси.

Документообіг на фірмі грає дуже важливу роль. Дуже важливим є документальне оформлення угод (договорів). Дуже важливим аспектом є оформлення платіжних документів (рахунка-фактури й ін.), актів виконаних робіт і ін.

Документація оформляється діловодами, і в залежності від призначення завіряється директором, головним бухгалтером. Організація роботи з документами – це створення оптимальних умов для усіх видів робіт із документами. До таких робіт відносяться: прийом і реєстрація, розгляд документів керівником, порядок проходження документів в організації й у виконанні, контроль виконання, формування справ, підготовка й передача справ в архів.

У документаційному забезпеченні підприємства виділяється три групи документів:

1) внутрішні;

2) що надходять (вхідні)

3) що відправляються (вихідні).

У кожній з цих груп маються свої особливості обробки й проходження. Прийом і обробку документів, що надходять, і відправлення вихідних документів здійснює секретар-референт.

Реєстрація документів – це присвоєння йому вхідного номера й поставлення його на документі з наступним записом коротких зведень про нього в журналі-реєстрації. Реєстрація необхідна для забезпечення схоронності документа, обліку й контролю. Документи підприємства надалі або залишаються на тривале збереження в архіві, або тимчасово зберігаються, а потім передаються до знищення.

Діяльність фірми супроводжується складанням різних типів документів:

- організаційні документи (структурна й штатна чисельність, штатний розклад, посадові інструкції й ін.);

- розпорядницькі документи (рішення, розпорядження, накази по основній діяльності);

- документи по особовому складу (колективний договір, накази по особовому складу, трудові книжки, особисті справи, особові рахунки);

- фінансово-бухгалтерські документи (річний звіт, головна книга, рахунки прибутку й збитків, акти, ревізії і т.п.);

- інформаційно-довідкові документи (листи, довідки, доповідні записки);

- нормативні документи від вищих органів;

- комерційні документи (контракти і договори).

Основними правовими документами у взаємовідносинах між підприємствами є комерційні контракти (договору), що представляють собою угоду сторін про встановлення й регулювання яких-небудь відносин.

Створюються договори на технічне й сервісне обслуговування.

2.1 Організаційна структура управління ТОВ “МКТ”

Організаційна структура підприємства приведена на рисунку 2.1.

Організаційна структура спрямована насамперед на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління.

Організаційна структура організації і її управління не є чимось застиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються відповідно до мінливого умовами. Організаційні структури управління промисловими організаціями відрізняються великою різноманітністю і визначаються багатьма об'єктивними факторами й умовами. До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничої діяльності організації (велика, середня, дрібна); виробничий профіль організації (спеціалізація на випуску одного виду продукції чи продукції широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що випускається; сфера діяльності організації.

На чолі усього підприємства стоїть директор. Він вирішує самостійно всі питання діяльності фірми, без особливого на те доручення діє від імені фірми, представляє її інтереси у всіх вітчизняних підприємствах, фірмах і організаціях. Також він розпоряджується в межах наданому йому права майном, укладає договори, у тому числі по найманню працівників.

Рисунок 2.1 - Організаційна структура ТОВ "МКТ"

Видає накази й розпорядження, обов'язкові до виконання всіма працівниками підприємства. Директор несе в межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність фірми, забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, коштів і іншого майна підприємства. Видає доручення, відкриває в банках рахунки, користається правом розпорядження засобами.

У підпорядкуванні директора знаходяться головний бухгалтер (бухгалтера); інспектор по кадрах (відділ кадрів); економіст; комерційний відділ; відділ послуг, інженер по охороні й безпеки праці, секретар-референт.

Головний бухгалтер – здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства й контроль за ощадливим використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Організує облік грошових засобів, що надходять, товарно-матеріальних цінностей і основних засобів, облік витрат виробництва й звертання, виконання робіт, а також фінансових, розрахункових і кредитних операцій.

У підпорядкуванні в гол. бухгалтера знаходяться бухгалтера. Вони виконують роботу з різним ділянкам бухгалтерського обліку (облік основних засобів, витрат на виробництво послуг і ремонтів машин, розрахунки з постачальниками й замовниками). Здійснюють прийом і контроль первинної документації по відповідним ділянках обліку і підготовляє їх до рахункової обробки. Відбиває в бухгалтерському обліку операції, зв'язані з рухом коштів.

У підпорядкуванні директора знаходиться інспектор по кадрах. Інспектор по кадрах виконує роботу із забезпеченню підприємства кадрами робітників та службовців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до рівня й профілю отриманої ними підготовки і ділових якостей. Приймає трудящих із питань наймання, звільнення, перекладу, контролює розміщення й правильність використання працівників у підрозділах підприємства. Забезпечує прийом, розміщення молодих фахівців і молодого робітників відповідно до отриманого в навчальному закладі професією й спеціальністю.

Також підлеглим у директора знаходиться й економіст. Він здійснює організацію й удосконалювання економічної діяльності підприємства, спрямованої на підвищення продуктивності праці, ефективності й рентабельності виробництва, якості продукції, що випускається, зниження її собівартості, забезпечення правильних співвідношень темпів росту продуктивності праці і заробітної плати, досягнення найбільших результатів при найменших витратах матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Проводить роботу по удосконалюванню планування економічних показників діяльності підприємства, досягненню високого рівня їхньої обґрунтованості, по створенню й поліпшенню нормативної бази планування.

Далі в підпорядкуванні директора стоїть комерційний відділ. Комерційний відділ складається з агентів по продаж послуг. В обов'язки агентів комерційного відділу входить:

- знання правил роботи комерційної діяльності;

- вчасно робити перевірку роботи;

Агенти комерційного відділу відповідають:

-за якісне складання замовлень на послуги;

- виконання плану на надання послуг;

Права даних осіб досить обмежені - в обсязі посадової інструкції треба внести пропозиції, направлені на поліпшення роботи.

Далі в підпорядкуванні директора стоїть інженер з охорони праці та техніки безпеки. До обов'язків інженера по ОП та ТБ входить: систематичний контроль виконання трудового розпорядку; забезпечення належного утримання службових та виробничих приміщень; вчасно доводити до працівників накази та розпорядження, вказівки директора; повідомляти керівника підприємства та інженера з охорони праці про кожний нещасний випадок; забезпечувати робочі місця плакатами, попередженнями, знаками безпеки.

Несе відповідальність за додержання головних вимог техніки безпеки та охорони праці, якості та вчасності виконання робіт.

Має право: вносити пропозиції з питань, що відносяться до компетенції відділу; здійснювати добір та розміщення кадрів, надання пропозицій щодо заохочення працівників та накладення на них стягнень у відповідності з діючим законодавством; організовувати роботу відділу на виконання поставлених задач та дотримання високої якості роботи; створити сприятливі умови для забезпечення високопродуктивної праці; забезпечити працівників інструментом та робочим одягом.

Далі в підпорядкуванні директора стоїть відділ послуг. До обов’язків відділу послуг входити: надання якісних послуг замовникам, виконання робіт по ремонту та обслуговуванню техніки, сервісне обслуговування і т.п.