Типы структур управления и их характеристика

 

В зависимости от характера связей между подразделениями различают структуры управления: бюрократические и адаптивные.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. В связи с тем, что вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений. Еще один недостаток структур бюрократического типа − невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Особенности бюрократических структур управления:

хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях;

проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам;

каждое подразделение решает свою задачу обособленно от задач организации в целом;

права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются;

только высшее руководство решает, насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации;

связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через высшее руководство;

поощряется исполнительность.

Второй тип структур управления - органический (адаптивный) тип структуры управления. Он имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма. Считается, что эта модель позволяет проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают; что постепенно вырисовывается новый тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями; предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; больше ценит дискуссии, чем успокоенность и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений [6, с. 313].

Необходимо отметить, что органический (адаптивный) тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично изменяющейся среде. Общую характеристику типов структур управления можно представить в таблице (табл. 1).

 

Таблица 1 - Характеристики типов структур управления

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

 

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная, множественная [4, с. 132].

Линейная организационная структура управления

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления.

Преимущества: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управления, оперативность в принятии решения, четко выраженная ответственность, личная ответственность руководителя.

Недостатки: высокие требования к руководителю, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями, концентрация власти у руководителя. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой [10].

 

Рис. 1 - Линейная организационная структура

 

Функциональная организационная структура управления

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления.

Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

 

Рис. 2 - Функциональная организационная структура

 

Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, появление тенденций чрезмерной централизации, длительная процедура принятия решения, относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения [9, с. 219].

Линейно - функциональная организационная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

Штабы могут ограничиваться центральными уровнями управления, находиться в нескольких уровнях управления, образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Преимущества: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями, недостаточно четкая ответственность, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации [8, с. 54].

 

Рис. 3 - Линейно-функциональная структура

 

Матричная структура управления

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе.

Матричная структура построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Преимущества: интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программы; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ; значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации и так далее.

Недостатки: сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; наблюдается частичное дублирование функций, несвоевременно принимаются управленческие решения, структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды [8, с. 55].

 

Рис. 4 - Матричная структура

 

Дивизиональная структура управления

Данный тип структуры нередко характеризуют сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации. При использовании дивизионально - продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности. Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.

организационный структура управление руководитель

Рис. 5 - Дивизиональная структура

 

Недостатки: относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен; при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Множественная структура

Она объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-функциональная или матричная [9, с. 223].