Анализ эффективности использования системы коучинга в повышении квалификации и переквалификации кадров.

Человеческий капитал.

 

В настоящее время в России и за рубежом все большее распространение получает теория человеческого капитала. При этом под человеческим капиталом на уровне предприятий обычно понимается совокупность навыков, умений, способностей, квалификаций и интеллектуального потенциала персонала, обеспечивающих получение прибыли. Рабочая сила в соответствии с теорией человеческого капитала рассматривается как средство производства, требующее капиталовложений с целью повышения производительности. Наиболее весомой статьей расходов на персонал являются инвестиции в повышение квалификации работников, в их развитие и продвижение по служебной лестнице. Рост информации, меняющиеся технологии производства, жесткие условия рынка, конкуренция - все это факторы, побуждающие предприятия и организации, желающие удержаться на "гребне успеха", постоянно совершенствовать знания и навыки своих работников. В настоящее время существует множество методик повышения квалификации персонала, позволяющих реализовывать программы повышения квалификации и переподготовки кадров как непосредственно в рамках производственной структуры (внутрифирменное обучение), так и с отрывом от производства в отраслевых учебных заведениях, специализированных центрах подготовки кадров или путем стажировок на отечественных предприятиях или за рубежом.

Наиболее предпочтительными формами повышения квалификации во многих организациях считаются: обучение персонала по индивидуальным программам и краткосрочные курсы подготовки без отрыва от производства. Вместе с тем велик процент работников, которые желают повысить квалификацию путем обучения в различных высших учебных заведениях. Однако на практике с каждым годом данная форма повышения квалификации применяется все реже и реже, так как является довольно дорогой.

 

Тренинги.

 

Одна из распространенных аномалий российского топ-менеджмента заключается в том, что деньги вкладываться в технологии, но не в людей. Российские компании платят либо за обучение руководителей высшего звена, либо за обучение продавцов, которые уже завтра могут принести прибыль. В результате отличие профессионального уровня мидл-менеджмента западных компаний от российских с каждым годом становится все ощутимее. Исторический опыт подсказывает, что когда не удовлетворен средний класс, начинает рушиться вся структура.

По мнению Олега Трояновского, управляющего партнера консалтинговой компании Path Ways «перед менеджментом российских компаний остро стоят задачи, связанные с повышением их личной эффективности. Ситуация на рынке такова, что им приходится искать ресурсы развития бизнеса, прежде всего, внутри компании». Только почувствовав локоть конкурента, менеджер-собственник приходит к тому, что опора на опыт персонала – единственный путь наращивания конкурентных преимуществ. Осознав это, руководство ряда российских компаний приступило к выстраиванию системы корпоративного обучения.

Менеджмент – это искусство управления результатом. А результат и путь к нему нужно просчитать. Актуальный тренинг для среднего менеджмента – технологии управления с помощью измерений: менеджер должен уметь грамотно оценить себя и своих подчиненных. Иначе он не менеджер, а руководитель комсомольской организации. Олег Трояновский считает, что российским компаниям нужно не копировать западные технологии, а создавать свою систему оценки и обучения персонала. При чем, начинать надо «снизу», ведь именно средний менеджмент компании точно знает, что ему нужно. Возможно, такая система сначала покажется не очень стройной. Но она будет эффективной и адекватной данному бизнесу.

Пока же технология коучинга встречает в лице большинства российских менеджеров (на всех уровнях) сильнейшее сопротивление. Анализируя причины такого положения вещей, руководители компаний нередко отмечают, что основное препятствие для внедрения коучинга – образ авторитарного руководителя, укоренившийся в российском сознании. Нельзя переродиться за несколько часов или дней тренинга. Коучинг войдет в практику менеджмента постепенно, через молодых руководителей, которые сегодня только учатся мастерству управления. Завтра они станут топ-менеджерами, и им будет легче ввести эту новую технологию в практику компании. И тогда коучинг станет главным инструментом в поиске новых стимулов, задач и видения перспектив развития своего потенциала. За каждой технологией стоит увеличение прибыли, менеджер знает это, но не пользуется. Почему? Потому что у менеджера и так хорошие результаты, денег для жизни ему хватает. Зачем все усложнять? Именно из этого абсурда и возникло желание развивать системный коучинг продаж, который мы делаем для своих мидл-менеджеров. Задача коуча – вытащить человека из зоны комфорта (я ее называю «мертвой зоной»), спровоцировать его, вызвать желание развиваться дальше и дать инструменты для этого.

Амбициозные планы, которые ставит перед собой кампания, требует нового менеджмента, нового мышления. Динамика страхового рынка в России – увеличение объема продаж в 2-3 раза за год. Чтобы успевать за рынком, каждый менеджер (включая топ-уровень) должен уметь выстраивать, направлять, контролировать личные бизнес-планы своих подчиненных. А затем, вместе с подчиненными оценить: все ли сделано? И можно ли делать больше?

После года занятий системным коучингом продаж (менеджерские курсы коучинга идут у нас два раза в месяц), менеджер начинает решать проблемы своей группы, помогает каждому сотруднику достигать наилучшего бизнес-результата в данных конкретных условиях. Я убежден, что коучинг (работа с потенциалом сотрудников, личной эффективностью работы каждого) и тимбилдинг будет приоритетной зоной корпоративного обучения в обозримом будущем.