Анализ форм и способов кооперации труда работников в оао кб «агропромкредит»

 

Высшим органом акционеров Банка является Общее собрание акционеров Банка. Совет директоров Банка осуществляет общее руководство деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом - Председателем Правления Банка и коллегиальным органом Правления банка.

К компетенции Председателя Правления Банка и Правления Банка относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров Банка.

Председатель Правления банка и Правление банка подотчетны Совету директоров Банка и Общему собранию акционеров. Председатель Правления банка и Правление Банка организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Банка.

Далее мы считаем необходимым проанализировать схему форм и способов кооперации труда персонала (см. рисунок 2.1):

Из рисунка 2.1 следует, что в ОАО КБ «Агропромкредит» существуют следующие формы и способы кооперации труда:

Органы управления - Общее собрание акционеров, Совет директоров Банка;

Ревизионная комиссия Банка;

коллегиальный исполнительный орган Банка - правление Банка;

единоличный исполнительный орган Банка - Председатель правления Банка;

Главный бухгалтер Банка (его заместители);

 

 

Рис. 2.1 - Схема форм и способов кооперации труда ОАО КБ «Агропромкредит»

 

Руководители (их заместители) и главные бухгалтеры (их заместители) филиалов Банка;

Служба внутреннего контроля Банка;

Структурное подразделение по противодействию легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма - Отдел Финансового мониторинга;

Контролер профессионального участника рынка ценных бумаг;

Ответственный сотрудник по правовым вопросам;

Иные подразделения и служащие.

Как следует из анализа финансово-хозяйственной деятельности ОАО КБ «Агропромкредит» финансово-экономические показатели за анализируемый период снизили свою рентабельность, что говорит том, что данные способы и форма кооперации труда в организации требуют совершенствования.

 

Глава 3. Пути совершенствования кооперации труда персонала ОАО КБ «Агропромкредит»

Рекомендации по построению механизма кооперации труда в организации

 

Механизм кооперации труда между подразделениями - это совокупность методов и инструментов целевого организованного управленческого воздействия на трудовые отношения, применяемых под контролем менеджмента Банка для эффективности кооперации труда между подразделениями.

В рамках нашего исследования доказано, что кооперация труда - это экономическая категория, соответственно, нас интересует именно экономический механизм кооперации труда между подразделениями. Экономическая составляющая - экономические последствия качества кооперации труда между подразделениями, определение трудового вклада подразделений в конечный результат, регулирование процессов кооперации труда посредством системы экономических стимулов, административно-правовая регламентация параметров кооперации труда.

Сущность действия механизма кооперации труда подразделений заключается в следующем. Для достижения стратегических целей в организации создаются различные группы (подразделения, рабочие и проектные группы), которые взаимодействуют между собой для решения различных задач, обозначенных менеджментом организации, находясь в отношениях кооперации. В рамках рекомендуемого нами клиент-ориентированного подхода кооперация труда между подразделениями строится по принципу клиентских отношений, в результате чего группы выполняют функции, как внутренних клиентов, так и сервис-провайдеров. В зависимости от поставленной задачи каждый внутренний клиент формирует ключевые параметры сервиса, которых он хотел бы достичь в результате взаимодействия с сервис-провайдером. Так как результатом взаимодействия является выполнение/невыполнение поставленной задачи, то можно сделать вывод, что результаты данного целенаправленного функционально-ролевого взаимодействия влияют на эффективность труда в организации, являясь фактором эффективности деятельности организации в целом: если группа как внутренний клиент получает все необходимые условия для решения задачи (например, своевременное согласование документа, качественная техническая поддержка), то задача может быть решена быстрее, лучше, чем если бы данное взаимодействие отсутствовало (не было поставщика услуги) или требования внутреннего клиента - ключевые параметры сервиса - не соответствовали бы его ожиданиям. Чем быстрее и качественнее решена одна из задач, тем лучше будут решены другие задачи бизнеса и тем больше возможностей для реализации основных стратегических целей, соответственно, тем выше эффективность кооперации труда.

При этом данное взаимодействие групп, обусловленное выполняемыми ролями и имеющие непосредственный результат, важный для реализации собственных мотивов групп, может быть измерено (оценено) с точки зрения удовлетворенности внутреннего клиента предоставляемым сервисом или эффективности кооперации труда. Вместе с тем, для достижения стратегических целей менеджмент организации заинтересован в повышении эффективности кооперации труда и применяет к существующим трудовым процессам и трудовым отношениям кооперации совокупность управленческих методов и средств, определяет ответственность подразделений за недостижение оптимальных параметров кооперации, предоставляет обратную связь по результатам. Порядок данного управленческого воздействия и составляет экономический механизм кооперации труда между подразделениями.

В настоящее время применение клиент-ориентированного подхода приобретает особое значение в деятельности организации, так как в условиях кризиса процесс привлечения и, в особенности, удержания клиентов Банка, как внутренних, так и внешних, становится основополагающим для любой организации. Эффективность организации есть функция от многих факторов, в том числе от эффективности деятельности её подразделений, а эффективность деятельности подразделений зависит не в последнюю очередь от эффективности и качества кооперации труда между подразделениями и внутри подразделений. Реализацию основных идей клиент-ориентированного подхода в организации можно рассматривать в двух направлениях. В одном случае менеджмент предлагает своему персоналу особый продукт - рабочее место с соответствующими ему стоимостью, правами и обязанностями; в свою очередь, персонал покупает данный продукт, оплачивая его своим трудом. В другом случае, взаимоотношения между подразделениями Банка строятся на том принципе, что каждое подразделение является внутренним клиентом других подразделений, предлагает и получает определенного рода продукты или услуги - сервис. Например, подразделение, занимающееся продажами, является внутренним клиентом подразделения, занимающегося закупками. Очевидно, что каждое подразделение является как внутренним клиентом, так и поставщиком определенного сервиса - сервис-провайдером и формирует свои ожидания - характеристика сервиса в отношении сервис-провайдеров в зависимости от выполняемых задач. В свою очередь, внутренний клиент может оценить сервис, предоставленный ему сервис-провайдером, в зависимости от имеющихся у него ожиданий. При этом возможно дать как качественную, так и количественную (например балльную) оценку данного взаимодействия. Наглядно данные процессы отображены на рисунке 3.1.

Если перевести все сказанное выше в плоскость ключевых показателей эффективности организации (КПЭ), то следует, что оцениваемый результат взаимодействия внутреннего клиента и сервис-провайдера может выступать одним из КПЭ, так как он удовлетворяет основным его свойствам:

 

Рисунок 3.1 - Отношения кооперации труда между подразделениями в рамках клиент-ориентированного подхода

 

. Соответствие стратегии организации и отражение степени эффективности операционных и функциональных процессов в совокупности;

. Измеряемость;

. Экономическая обоснованность.

Поэтому идея о применении клиент-ориентированного подхода в оценке эффективности организации в общем, эффективности кооперации труда в организации, в частности, не только жизнеспособна, но и экономически состоятельна.

 

Рекомендации по определению эффективности кооперации труда в ОАО КБ «Агропромкредит»

 

Показатель «Индекс эффективности кооперации труда между подразделениями (ИЭК) включает в себя общую оценку, получаемую на основе оценки каждого составляющего его измеряемого параметра и значимости подразделения, определенную менеджментом организации.

 

ИЭК = ∑Оkп × q,

 

Где Оkп - экспертная оценка внутренним клиентом эффективности кооперации труда с сервис-провайдером, по каждому из выбранных параметров кооперации (быстрота реакции на запросы, быстрота понимания проблем, сроки исполнения, качество и эффективность исполнения, удобство использования, доступность консультаций на языке пользователей, запрос обратной связи у пользователей, проактивность, легкость и простота взаимодействия); q - значимость подразделения, определяемая менеджментом организации (%). Приведем пример расчета индекса эффективности кооперации труда между подразделениями (Таблица 3.1).

 

Таблица 3.1 - Расчет индекса эффективности кооперации труда между подразделениями ОАО КБ «Агропромкредит»

Внутренний клиент	Значимость	Сервисы	Оценка эффективности кооперации труда между подразделениями
Кредитно-кассовые офисы	40%	Поддержка программного обеспечения (ПО) Автоматизация	3
Служба внутрибанковского налогового учета	20%	Обслуживание ПО Сопровождение ПО	3
Служба по работе с персоналом	10%	Разработка ПО Поддержка ПО Обслуживание ПО	3
Юридический отдел	20%	Обслуживание ПО	2
Служба специализированных продаж	10%	Сопровождение ПО	2

 

ИЭК = 4 × 40% + 3 × 20% + 3 × 10% + 2 × 20% + 2 × 10% = 3.1

 

Для повышения эффективности кооперации труда в подразделениях руководству организации, службе по работе с персоналом или лицам, назначенным для выполнения данной функции под контролем со стороны менеджмента организации, необходимо задействовать экономический механизм кооперации труда и осуществить следующую последовательность действий:

. Определить наиболее проблемные участки, характеризующиеся недостаточной степенью кооперации труда, и изучить существующие трудовые отношения в организации с помощью включенного наблюдения, проведения экспертных опросов и развивающих интервью, сформировать матрицу трудовых отношений кооперации труда между подразделениями (таблица 3.2).

 

Таблица 3.2 - Матрица трудовых отношений кооперации труда между подразделениями ОАО КБ «Агропромкредит»

Сервер-провайдер	Предоставляемый продукт или сервис, при его наличии в порядке перечисления (далее П)	П	П
1	2	3	4
Сервис-провайдер	П	П	П
Сервис-провайдер	П	П	П

 

2. Определить с помощью фокус-групп, в работе которых примут участие линейные руководители и ключевые сотрудники организации, характеристики сервиса, требования и ожидания внутренних клиентов.

. Составить на основе полученных данных анкету и провести электронный опрос.

. Рассчитать значение индекса коэффициента кооперации труда между подразделениями как показателя степени удовлетворенности внутреннего клиента качеством взаимодействия и кооперации труда, предоставляемым сервисом.

. Осуществить анализ поставленных внутренними клиентами оценок, предоставить обратную связь по полученным результатам. Подготовить план внесения изменений во внутренние нормативные документы и положения организации с учетом полученных результатов.

. Осуществлять периодический мониторинг эффективности/качества кооперации труда между подразделениями.

Перспективы применения данного проекта заключаются в следующем:

) справедливыфй расчет вознаграждения подразделениям в зависимости от полученного индекса эффективности кооперации труда между подразделениями, наряду с применением расчета ключевых показателей эффективности (таблица 3.3).

 

Таблица 3.3 - Расчет вознаграждения подразделениям, в зависимости от полученного индекса эффективности кооперации труда между подразделениями ОАО КБ «Агропромкредит»

Значение индекса	Индекс эффективности кооперации труда между подразделениями	% премии
1	2	3
Допустимое	3,2	10%
Целевое	4	30%
Амбициозное	4,5	40%

 

Например, по итогам опроса подразделений индекс эффективности кооперации труда между подразделениями для службы автоматизации кредитных операций составил 2,8 балла, что, согласно представленной выше таблице, ниже допустимого значения. Отсюда можно сделать вывод о том, что служба автоматизации кредитных операций предоставляет некачественные услуги подразделениям. На основе имеющихся анкет можно определить, по какому из параметров получен наиболее низкий показатель. В данном случае это сроки исполнения и проактивность. Далее необходимо организовать фокус-группы, в которые войдут внутренние клиенты службы автоматизации кредитных операций и сотрудники самого управления, в ходе которых определить допустимые значения показателей и объективные причины их недостижения (например, недостаток кадровых ресурсов, высокая стоимость технологического процесса и невозможность покупки высокотехнологичного оборудования и др.) Скорее всего, произойдет такж и корректировка целевых и амбициозных значений показателей, что потребует повторного замера для анализа.

Следует отметить, неоднократное применение данной методики не приведет к полным результатам, только исследование показателей в динамике будет способствовать улучшению кооперации труда между подразделениями и повышению результативности их совместной работы. После нескольких замеров и определения допустимых, целевых и амбициозных значений индекса эффективности кооперации труда между подразделениями, оптимальных для внутренних клиентов параметров кооперации труда между ними и сервис-провайдарами, закрепления показателей эффективности кооперации труда между подразделениями во внутренних документах Банка целесообразно включать данный показатель в систему премирования. Пример расчета размера премирования за достижение показателей эффективности кооперации труда между подразделениями (таблица 3.4).

 

Таблица 3.4 - Расчет премии подразделениями за достижение показателей эффективности кооперации труда между подразделениями

Значения индекса эффективности кооперации труда между подразделениями	Оценка	% премии	Общая сумма премии (у.е.)	Эквивалент премирования в зависимости от значения индекса эффективности кооперации труда между подразделениями (у.е.)
Допустимое	2,7	10	150000	15000
Целевое	3,2	30	150000	45000
Амбициозное	4	40	150000	60000

 

) в рамках процедуры измерения индекса эффективности кооперации труда между подразделениями и дальнейшей интерпретации поставленных подразделениями организации оценок друг другу следует ожидать улучшение взаимодействия подразделений и качества кооперации труда в процессе совместного выполнения поставленных задач, как следствие, улучшение производительности труда и эффективности деятельности организации в целом. Кроме того, появляется возможность разрабокти и внедрения стандартов внутреннего и внешнего сервиса, закрепления принципов и параметров кооперации труда между подразделениями во внутренних положениях организации.

 

Заключение

 

Кооперация труда является составной частью кооперации производства, когда «много лиц планомерно работают рядом и во взаимодействии друг с другом … в одном и том же процессе производства или разных». Главное здесь - работа рядом, в непосредственном взаимодействии друг с другом для достижения определенного результата производства. Обеспечение надлежащего уровня трудового взаимодействия работников во времени и в пространстве и составляет одну из важных задач организации труда, решаемой часто на стадии проектирования.

Проанализирована финансово-хозяйственная деятельность ОАО КБ «Агропромкредит». Проведен качественный анализ персонала организации.

Для улучшения работы ОАО КБ «Агропромкредит» нами разработана методика клиент-ориентированного подхода кооперации труда. Разработан качественный критерий эффективности деятельности организации, связанный с эффективностью кооперации труда между подразделениями.

Доказана целесообразность применения на практике клиент-ориентированного подхода при разработке системы показателей оценки эффективности кооперации труда между подразделениями, которая позволяет комплексно оценить экономический вклад подразделений в достижение стратегических целей Банка, а также повысить качество кооперации труда.

Предложена методика оценки результативности подразделений и применения экономического механизма кооперации труда, обоснована целесообразность использования критерия эффективности кооперации труда в системе премирования подразделений, представлены рекомендации по внедрению оптимальных параметров кооперации во внутренние распорядительные документы и положения организации.