Повышение результативности труда персонала на основе совершенствования механизма мотивации

 

Очевидно, что основной проблемой, в настоящее время стоящей перед ЗАО «Новгородский завод «ГАРО», касающейся оплаты труда, является отсутствие прямой связи уровня оплаты труда и вложенных работниками усилий. Поэтому совершенствование системы оплаты труда заключается в том, чтобы повысить связь между уровнем заработной платы и индивидуальными усилиями специалистов и руководителей при решении определенных задач.

В связи с этим можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию оплаты труда.

Большинство специалистов работают в отделах. Это значит, что в процессе своей работы они решают задачи, которые стоят перед отделом в целом.

В начале каждого месяца руководитель подразделения определяет план работ на предстоящий месяц. Этот план включает в себя достижение определенных результатов.

Каждый работник отдела получает индивидуальное задание с учетом сферы своей работы. В течение месяца руководитель оценивает труд своих подчиненных и их индивидуальный вклад в достижение целей, стоящих перед отделом. В конце месяца руководитель, согласуясь с собственными наблюдениями, выставляет каждому из подчиненных ему работников определенный коэффициент, отражающий его личный вклад в общую работу - коэффициент трудового участия. При этом общий результат работы отдела принимается равным 1, а индивидуальные вклады сотрудников отдела в сумме должны составить эту единицу.

В дополнение к должностным окладам, на каждый отдел должна выделяться ежемесячная сумма, которой работники будут поощряться за свою работу. Руководители подразделений будут распределять эту сумму между сотрудниками отдела в соответствии с личными коэффициентами трудового участия.

Такая система оценки труда специалистов, во-первых, позволит им реально оценить свой вклад в достижение общих результатов, во-вторых, повысит ответственность работников за их работу, так как теперь часть оплаты их труда будет непосредственно связана с затрачиваемыми усилиями, и в-третьих, сделает оценку труда специалистов более справедливой. Недостатком такой системы, однако, является возможное необъективное отношения руководителя к работникам вследствие личной привязанности или антипатии к кому-либо из подчиненных. Это может исказить результаты оценки, так как руководитель является единственным, кто оценивает степень индивидуального вклада.

Для устранения этого недостатка можно попытаться разработать систему, при которой сотрудники также оценивают свою работу и работу своих коллег вместе с руководителем.

Работа руководителей должна оцениваться в зависимости от того, насколько руководителю удалось достичь поставленных перед ним или перед его отделом целей за определенный период.

Для этого при разработке плана работы предприятия должны разрабатываться показатели, количественные и качественные, которых должен достичь тот или иной линейный или функциональный руководитель или подчиненное ему подразделение.

В зависимости от того, насколько фактические показатели соответствуют плановым, должностной оклад руководителя дифференцируется в процентном отношении по сравнению с процентом выполнения плана. Если плановые показатели работы достигнуты на 100%, то руководитель получает оклад в полном объеме. За превышение показателей или за достижение высоких результатов работы руководителям начисляется премия, размер которой пропорционален результатам работы руководителя - за превышение плановых показателей на 3% - премия в размере 3% от оклада.

Такая система позволит повысить ответственность руководителей за деятельность подчиненных им сотрудников, отделов и подразделений. Ведь руководители за это и получают заработную плату, чтобы координировать своих подчиненных и организовывать их работу наилучшим образом.

Недостатком такой системы оценки является то, что в работу отдела или отдельных исполнителей могут вмешаться внешние факторы, которые не зависят от деятельности руководителя, и на которые он не может влиять.

 

 

Заключение

 

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

В настоящее время система оплаты труда руководителей и специалистов ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» является не слишком эффективной. В ней отсутствует прямая связь между личным вкладом работника и достигнутыми результатами с уровнем оплаты труда. Поэтому совершенствование системы оплаты труда должно заключаться в установлении более тесной взаимосвязи вкладываемых усилий и уровня оплаты труда.

Предлагаемая для ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» система оплаты труда специалистов основана на использовании коэффициентов трудового участия, которые устанавливаются в зависимости от личного вклада каждого сотрудника в достижение целей, стоящих перед всем отделом. Такая система является эффективной для специалистов, которые работают в коллективе. Оценку индивидуальных вкладов в этом случае производит руководитель, либо единолично, либо при участии всех сотрудников отдела. Такая система требует объективности от руководителя и хороших отношений между членами коллектива отдела.

Что касается руководителей, то их работа должна оцениваться в зависимости от достижения подчиненными им отделами плановых показателей, разработанных в процессе стратегического планирования деятельности компании. Такая система позволит повысить ответственность руководителей за деятельность подчиненных им сотрудников, отделов и подразделений.

Внедряемые мероприятия должны снизить текучесть кадров среди специалистов и руководителей вследствие того, что система оплаты труда стала более справедливой и повысить эффективность труда специалистов и руководителей, так как появляется личная заинтересованность работников ЗАО «Новгородский завод «ГАРО» в их результатах.

 

Список литературы

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 624 стр.

2. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом - №1 - 2009 - С. 38-41

3. Малыхина М.А. Эффективное сочетание методов материального и нематериального стимулирования персонала. Мотивация и карьера // Справочник по управлению персоналом - №8 - 2009 стр. 40-47

4. Огнев А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом/ №6 / 2010/ стр. 20

5. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 212 с.

6. http://www.novgaro.ru/

7. http://cyberleninka.ru/article/n/sistema-motivatsii-i-stimulirovaniya-truda-rabotnikov-promyshlennogo-predpriyatiya-v-rynochnoy-srede

8. http://infomanagement.ru/lekciya/Teorii_motivacii