Витию бизнеса. В этом случае творческий процесс будет идти без участия коллег и подключения фасилитатора.

 

 

Факторы, определяющие успех сессии организационного развития. Основные рекомендации, которые можно дать фасилитатору

 

1. Сформируйте понимание стратегических решений на всех уровнях компании, начи-ная с топ-менеджера и заканчивая рядовым сотрудником. После того как высшие руково-дители в ходе сессии сформулируют стратегию развития компании в неких абстрактных по-нятиях, очень важно провести аналогичнуюсессию с линейными руководителями, для того

С е с с и я о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я...

 

 

чтобы развернуть абстракцию до уровня кон-кретики. В этом случае линейные руководите-[  41  ]ли оказываются полноправными соавторами принимаемой стратегии, а результатом сессии становится программа конкретных действий, детализированная измеримыми показателями, сроками и ответственными исполнителями.

 

 

2. Включите первое лицо компании как в процесс

 

разработки сценария, так и в состав непо-средственных участников сессии. Первое лицокомпании включается в состав участников сессии организационного развития и во время подготов-ки, и на этапе ее непосредственного проведения. В первом случае фасилитатору предстоит выяснить, какой практический смысл высший руководитель видит в проведении сессии и какой именно резуль-тат желает от нее получить. Уже сам факт присут-ствия на сессии первого лица компании повышает статус мероприятия в целом. А это, в свою очередь, дает понять остальным участникам, что решения, которые предстоит принять по окончании сессии, априори будут обладать практической ценностью и получат шанс увидеть свет. И напротив, если в глазах главы компании сессия организационно-го развития представляет собой лишь очередное формальное совещание, даже самые талантливые и креативные решения будут иметь весьма иллю-зорную возможность практической реализации.

Гл а в а 1

 

 

3. Сфокусируйте внимание всех без исключе- [  4 2  ] ния участников на основной цели сессии.

 

По завершении каждого из этапов сессии фаси-литатору необходимо давать участникам обрат-ную связь, показывая, насколько эффективно,

 

с его точки зрения, группа работает для дости-жения запланированного результата.

 

4. Стимулируйте эмоциональное вовлечение участников в процесс сессии. Фасилитаторупредстоит создать условия, в которых участни-ки станут открыто и искренне выражать свое

 

эмоциональное отношение к принимаемым ре-шениям. Действительно, в случае, когда у непо-средственного исполнителя отсутствует эмоцио­ нальное согласие с тем или иным групповым решением, он, скорее всего, станет неосознанно препятствовать его практической реализации, и, напротив, на основе эмоционального согласия

 

с решением у участника появляется «прочувство-ванная» готовность следовать ему на практике.

 

Вместе с тем случаи открытого эмоционально-го несогласия с принимаемым решением свиде-тельствуют о том, что поставленная задача дале-ко небезразлична человеку. Подобное несогласие следует воспринимать как источник энергии, ко-торую фасилитатору предстоит направить в кон-структивное русло: нужно предоставить участ-никам, придерживающимся противоположных

С е с с и я о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я...

 

 

взглядов, максимально комфортную возмож-ность предлагать альтернативные решения зада- [  43  ] чи. В этом случае весьма велика вероятность, что какое-либо из таких решений окажется гораздо эффективнее ранее сформированного*.

 

5. Стимулируйте максимальную творческую активность участников. Для этого вы можетевоспользоваться предлагаемыми ниже способами.

 

—— Введите общий сюжетный контекст, красной нитью проходящий через все этапы сессии и ло-гически связывающий их между собой. Таким контекстом, например, могут выступать конкрет-ные сюжетные условия деловой игры и исходное распределение ролей между участниками.

 

—— Четко и доступно объясните участникам цели каждого из промежуточных этапов группо-вой работы, продемонстрируйте их органиче-скую связь с конечной целью сессии в целом и задайте жесткие временны`е рамки для каж-дого из промежуточных обсуждений.

 

—— Чередуйте формы групповой активности вну-три этапов: в среднем раз в 10 минут рекомен-дуется менять одну форму на другую. Вот как, к примеру, может быть организован 20-ми-нутный отрезок рабочего времени на сессии:

* Технологии перевода эмоционального несогласия в конструктивное русло будут более подробно рассмотрены нами в главе 3 (см. методы «Социометрия центра» и «Ручной барометр»).

Гл а в а 1

 

 

ü в течение первых 10 минут команда про-^{[  4 4  ]} водит мозговой штурм;

 

ü в течение следующих семи минут — пре-зентует полученный результат;

ü последние три минуты она отвечает на во-

просы другой команды.

 

—— Сочетайте рабочие блоки сессии с так называ-емыми разминочными упражнениями (под-робнее данный аспект будет рассмотрен нами в главе 3 — см. раздел «Творческие разминки»).

 

—— Через каждые полтора-два часа групповой рабо-ты делайте обязательный перерыв на 10–15 ми-нут, но не более, чтобы группа не теряла энер-гетический тонус. Исключение составляет обеденный перерыв в середине дня, он дол-жен иметь продолжительность 45–60 минут.

 

6. Дайте участникам возможность посмотреть на задачу с различных точек зрения. По-ставьте участников сессии на место их клиента, партнера или конкурента. Подобные смены ро-лей позволяют значительно расширить область поиска решений, а еще сделать таковые болееэффективными в практическом плане.

 

7. Инициируйте создание эффективной си-стемы исполнения принятых решений.

 

Организационные изменения на основе сес-сии будут происходить лишь тогда, когда сам ее

С е с с и я о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я...

 

сценарий предполагает выработку программы

исполнения принятых решений.                                                  [  4 5  ]

 

Так называемая система исполнения может быть

реализована в виде четырех мини-сессий, следующих

за первой (базовой) сессией организационного раз-

вития с интервалами в три месяца. На этих мероприя-

тиях отслеживается динамика реализации стратегии,

принятой изначально. Как показывает практика, при

отсутствии подобных мини-сессий команде весьма

сложно придерживаться стратегического решения

на фоне ежедневной рутины.

 

 

Руководители также должны быть готовы и к тому, что эф-фект от предложенных по итогам сессии организационных изменений проявится далеко не сразу. В качестве аналогии давайте представим водопроводный кран, к которому при-соединен длинный резиновый шланг. Если повернуть кран, вода потечет из шланга не сразу. Даже если значительно увеличить напор, мы не получим мгновенного результа-та. У нас может сложиться впечатление, что манипуляции с вентилем не дают ни малейшей отдачи, однако сомнения исчезнут, как только из шланга хлынет поток воды. Анало-гичная реакция на происходящее может быть и у менедже-ров на первом этапе запуска организационных изменений, когда тратятся значительные материальные и человече-ские ресурсы, но отдача со стороны самой организацион-ной системы наблюдается минимальная.

Гл а в а 1

 

 

Сам процесс фасилитации изначально сталкивает-[  4 6  ] ся с множеством препятствий, не позволяющих груп-

 

повому потенциалу раскрыться в полной мере. Выделенные Бункером и Албаном дилеммы фаси-

 

литации *мы дополнили возможными ответнымиконструктивными действиями со стороны фасили­ татора.

 

Дилемма	Решение
(«Кто виноват?»)	(«Что делать и с чего
	начать?»)
Дилемма голоса — вероят-	Фасилитатор вводит
ность того, что ценный опыт	и поддерживает прави-
кого-либо из участников	ло открытости: каждый
сессии может быть не ус-	присутствующий свобод-
лышан. Кто-то из участников	но, без каких-либо опасений
из-за вполне естественного	высказывает свое мнение
предположения, что его иг-	по обсуждаемым вопросам.
норируют, повторяет одну	Фасилитатор обеспечивает
и ту же мысль раз за разом,	фиксацию каждого мнения,
перебивая коллег	озвученного участника-
	ми. Мнения фиксируются
	на большом листе крупны-
	ми печатными буквами так,
	чтобы каждый участник мог
	видеть их в ходе дискуссии

 

 

* Bunker B. B., Alban B. T. Large Group Interventions: Engaging the Whole System for Rapid Change. San Francisco: Jossey-Bass, 1997.

С е с с и я о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я...

 

 

Дилемма структуры. Если	Фасилитатор чередует струк-	[  47  ]
групповая работа структу-	турированные и малострук-
рируется фасилитатором	турированные форматы
в минимальной степени, то	групповой работы: четкие
участникам группы процесс	инструкции в начале каж-
кажется хаотичным и вы-	дого из этапов сочетаются
шедшим из-под контроля.	с полной свободой действий
Если же групповая работа	группы в процессе работы
структурирована сверх	по выполнению задания
меры, участники ощущают
некоторую искусственность
формата, и у них невольно
возникает опасение по пово-
ду манипуляции и контроля
над их поведением со стороны
фасилитатора
Дилемма эгоцентризма.	Фасилитатор вводит и под-
Члены группы склонны	держивает следующие пра-
воспринимать свою точку	вила групповой работы.
зрения как единственно	«Говорим по одному»: право
правильную и поэтому мо-	голоса предоставляется тому,
гут не уделять должного	кто поднял руку, причем в по-
внимания альтернативным	рядке очереди, никоим обра-
мнениям. В конечном счете	зом не зависящей от реаль-
эгоцентризм участников	ного должностного статуса
снижает качество групповых	участника. Когда кто-то гово-
решений	рит, все остальные слушают.
	Правило лаконичности: здесь
	вполне возможен так называе-
	мый режим хокку — при необ-
	ходимости следует ограничить
	продолжительность выска-
	зываний до минуты и жестко
	контролировать регламент,
	используя секундомер.

	Гл а в а 1
[  4 8  ]		Кроме того, фасилитатор остав-
		ляет за собой право по своему
		усмотрению прервать чей-ли-
		бо монолог и передать слово
		другому. Участники не имеют
		права повторять мысли, уже
		высказанные коллегами. До-
		кладчики, презентующие ре-
		зультаты работы своей группы
		на очередном этапе сессии, го-
		ворят только об итогах обсуж-
		дения, а не воспроизводят весь
		ход общения участников.
		Правило конструктивности
		критики: обсуждается лишь
		сам метод решения, но ни
		в коем случае не личность его
		автора; высказав критическое
		замечание, оппонент обяза-
		тельно озвучивает следом
		собственный вариант реше-
		ния, что существенно снижает
		риск перехода дискуссии
		в плоскость межличностного
		конфликта.
		«„Я“ не равно „мы“», исполь-
		зование так называемых
		«я-высказываний»: следует
		исключить выражения типа
		«все так считают», «как прави-
		ло, все», «существует распро-
		страненное мнение», «общая
		точка зрения» и т. п.; лучше
		использовать фразы вроде «по
		моему мнению», «я предпола-
		гаю», «на мой взгляд» и т. п.

С е с с и я о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я...

 

 

Дилемма целесообразности*.	Фасилитатор вводит и под-	[  4 9  ]
Даже при успешном ре-	держивает следующие пра-
шении изложенных выше	вила групповой работы.
дилемм группа тем не менее	«Обсуждаем только то, что
может не достичь цели сес-	непосредственно относит-
сии, так как:	ся к целям и задачам сес-
• не отслеживает продви-	сии»: все вопросы, прямо
жения к данным целям	не относящиеся к повестке
по ходу встречи;	встречи, фасилитатор запи-
• фокусируется на про-	сывает на отдельный лист
шлом вместо планирова-	под названием «Парковка
ния будущего;	вопросов». Рядом с каждым
• обсуждает то, на что	«припаркованным» вопро-
не в состоянии повлиять;	сом группа фиксирует ответ-
• уделяет большее внима-	ственных за решение данно-
ние потребностям ло-	го вопроса и срок.
кальных подразделений,	«После каждого этапа груп-
нежели потребностям	повой работы фиксируем
всей компании	полученный результат и его
	связь с целью сессии»: удоб-
	нее всего иметь заранее
	подготовленный список
	планируемых результатов
	и возвращаться к нему после
	каждого крупного блока ра-
	боты.
	«Ищем возможности

в будущем, а не причины

 

в прошлом»: вместо поиска причин проблемы участники говорят о том, что они хотят видеть вместо нее в будущем.

 

 

* Дилемма целесообразности была выделена нами на основе практического опыта проведения сессий ораганизационного развития.

Гл а в а 1

 

 

[  5 0  ]		«Обсуждаем только то,
		на что мы способны повли-
		ять»: участники фокусируют
		внимание на зоне своего
		непосредственного контро-
		ля и ищут возможности ее
		расширения.
		«В принятии решений исхо-
		дим из потребностей и цен-
		ностей компании в целом,
		а не ее отдельных частей»

 

Пошаговый сценарий подготовки к сессии организационного развития