Исследование организационной структуры ооо «динамика»

Организационная структура предприятия включает Общее собрание учредителей (участников), Ревизионную комиссию, Генерального директора и структурные подразделения, выполняющие различные функции в рамках деятельности организации. На рисунке 13 продемонстрировано внутреннее устройство компании.

Рисунок 13 — Организационная структура ООО «Динамика»

Научная лаборатория представлена лабораторией научных исследований, лабораторией метрологии, лабораторией технического контроля, лабораторией охраны окружающей среды.

То есть во внутреннем устройстве организации можно выделить несколько направлений: финансово-экономическое (бухгалтерия, финансовый и планово-экономический отделы, Ревизионная комиссия как контролирующий орган); юридическое (представлен соответствующим отделом и его структурными компонентами; коммерческое (снабжение, продвижение продукции и услуг, реализация); производственное (основные и вспомогательные цехи); кадровое (подбор и найм персонала, охрана); научно-исследовательское (лаборатория); разработка и содержание программного обеспечения (программист, графический дизайнер); делопроизводство.

Также присутствуют и все 3 уровня управления: технический (мастера цехов, начальники подотделов и подчинённых отделов, то есть те, кто напрямую сотрудничает с сотрудниками-исполнителями); управленческий (руководители вышестоящих отделов и автономных подразделений, то есть те, кто ответственны сразу за несколько процессов в рамках конкретного направления); институциональный (директора, общее собрание учредителей, то есть те, кто ответственны за администрирование всей компании).

Тип рассматриваемой организационной структуры — линейно-функциональный, следовательно, в ООО присутствуют линейные подразделения (отвечают за основную деятельность, принимают решения, связи направлены сверху вниз и осуществляются распоряжениями, приказами, указами) и функциональные (предоставляют информацию, консультируют линейные службы по конкретным вопросам, при принятии решений, составлении планов и программ, доводят свои сведения и данные напрямую или через институциональный уровень управления, но самостоятельно отдавать распоряжения производственному направлению не имеют права).

Но функциональные службы помогают технически подготавливать производство (обеспечивать основными фондами), решать проблемы, связанные с ним, планировать деятельность, проводить финансовые расчёты, обеспечивать производственный процесс материалами, сырьём, канцелярскими принадлежностями, топливом и т. д.

Позитивными сторонами такой структуры являются: повышение ответственности менеджеров за эффективность их деятельности (конечный результат); увеличение производительности труда и результативности работы сотрудников (трудовых ресурсов), например, быстрое выполнение действий по распоряжениям и приказам; упрощение подготовки персонала; формирование возможностей для карьерного роста; смягчение контроля функционирования конкретных подразделений и исполнителей; единство и четкость распорядительства; профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

В таблице 1 проанализируем распределение функциональных подсистем управления среди высших менеджеров.

Таблица 1 - Распределение функциональных подсистем управления среди высшего руководства ООО «Динамика»

Наименование подсистемы	Название должности
Подсистема управления научными исследованиями и патентоведением	Заведующий исследовательской лабораторией
Подсистема управления производством	Директор по производству
Подсистема управления финансово-экономической деятельностью	Финансовый директор
Подсистема управления внешнеэкономической деятельностью	Коммерческий директор
Подсистема управления персоналом	Директор по персоналу
Подсистема управления выполнением плана производства и поставок продукции (сбытом)	Начальник отдела сбыта (продаж)
Подсистема управления качеством выпускаемой продукции	Начальник отдела качества
Подсистема управления технологической подготовки производства	Главный технолог
Подсистема управления конструкторской подготовки производства	Главный конструктор
Подсистема управления инструментальной подготовки производства	Начальник инструментального цеха
Подсистема управления ремонтного обслуживания производства	Главный механик
Подсистема управления энергетического обслуживания производства	Главный энергетик
Подсистема управления стандартизации	Начальник отдела стандартизации
Подсистема управления метрологическим обслуживанием производства	Заведующий лабораторией метрологии
Подсистема управления технического контроля	Начальник отдела технического контроля
Подсистема управления транспортным обслуживанием	Начальник транспортного управления
Подсистема управления бухгалтерского учёта и финансовой деятельности	Главный бухгалтер
Подсистема управления экономическим планированием и анализом	Ведущий экономист
Подсистема управления труда и заработной платы	Начальник отдела труда и заработной платы
Подсистема управления материально-техническим снабжением и закупками	Начальник отдела снабжения и закупок
Подсистема управления складского обеспечения производства	Начальник складского хозяйства
Подсистема управления маркетингом	Начальник отдела маркетинга
Подсистема управления безопасности организации	Начальник службы безопасности
Подсистема управления правового обеспечения	Ведущий юрисконсульт
Подсистема управления информационного обеспечения и графического дизайна	Ведущий программист
Подсистема управления делопроизводственного обеспечения	Секретарь-делопроизводитель
Подсистема управления охраны окружающей среды	Заведующий лабораторией охраны окружающей среды

Таким образом, в обществе с ограниченной ответственностью имеется большое количество подсистем управления, что свидетельствует о сложной структуре компании и огромном составе (числе) выполняемых функций.

В таблице 2 исследуем распределение функций управления по конкретным должностям и структурным подразделениям.

Таблица 2 — Матрица распределения функций управления

Название функции	Название подразделений или должностей участвующих в реализации функции	Название подразделений или должностей участвующих в реализации функции
	Ген. директор		Фин. директор	Коммерч. директор	Директор по производству	Секретарь-делопроизводитель	Ведущий программист	Ведущий юрисконсульт	Директор по персоналу
Управление стратегией развития	ЦДРК		П	СИ	С				С
Организация системы управления	ЦР		ПК	С	С	С	С	С	Д
Управление персоналом и социальным развитием	ЦК		С	С	С	С	С	С	ДПР
Управление научными исследованиями, разработками и патентоведением	ЦК		С	С	ИДПР	С	С	С	С
Управление стандартизации	Ц		С	С	ДКРП				И
Управление финансами и бухгалтерским учетом	ЦК		РПС	ДС	И	И			И
Управление снабжением и закупкой	Ц		ДСИ	РП	ДСК	ДИ	ДИ	ДИ	ДСИ
Управление безопасности предприятия	ЦР		ДС	ДС	ДС				ИПК
Управление подготовкой производства	Ц		С	С	РПДК				И
Управление качеством продукции	Ц		С	С	ДКРП				И
Управление трудом (условиями и техникой безопасности) и заработной платой	ЦК		ДРПИ	ИС	ИС	ИС	ИС	ИС	ИС
Управление правового обеспечения	ЦК		И	И	И	И	И	ПДСР	И
Управление маркетингом	ЦК		Д	РП	СИ				И
Управление экономическим планированием и анализом	ЦК		РПС	ДС	И	И			И
Управление транспортом	Ц		РП	ДИК	С				ИС
Управление информационного обеспечения и графического дизайна	ЦР		И	И	И	И	СДП	И	К
Управление внешнеэкономической деятельностью	ЦК		И	ДРПС	И		И		И
Управление делопроизводственного обеспечения	ЦР		И	И	И	ДПС	И	И	К
Управление охраны окружающей среды	ЦКР		С	С	ДПИ			С	СИ

Условное обозначение: Ц – постановка цели; И – сбор информации; Д – диагностика ситуации; П – подготовка вариантов решения; С – согласование решений; Р – принятие решения; К – контроль исполнения решения.

Следовательно, функцию стратегического планирования в настоящий момент в компании выполняет генеральный директор и нет специализированного подразделения для этого, также как и по инвестированию.