Разновидности организационной структуры

Проблемы организационной структуры ООО «Динамика»

Структура анализируемого предприятия имеет сразу несколько негативных сторон, отражающихся на функционировании организации:

1) отсутствует специализированное подразделение, отвечающее за инвестиционную деятельность и стратегическое планирование. В основном эту функцию выполняет генеральный директор и небольшое участие принимает финансовый отдел;

2) внутреннее устройство слишком сложное, например, имеются транспортное управление, отдел программирования и разработки графического дизайна, служба безопасности, которые могут быть упразднены, поскольку много компаний эти функции передают на аутсорсинг, чтобы понизить идержки по ним и делегировать часть полномочий другим организациям и физическим лицам, освободив себе время на другие операции;

3) небольшое количество цехов основного производства и неширокий спектр произведённой продукции;

4) отсутствие отдела капитального строительства;

5) функциональные проблемы структуры

отрицательными сторонами линейно-функциональной структуры управления являются:

· отсутствие гибкости структуры,

· усложнение согласованности действий функциональных служб и разногласия их с линейными подразделениями,

· увеличение времени принятия и согласования решений,

· дублирование функций,

· нежелание понести ответственность за свои результаты деятельности менеджерами разных звеньев,

· неправильное толкование информации, нерациональный её поток,

· при возникновении новых, нестандартных и сложных задач варианты решений постоянно согласуются с вышестоящими руководителями (институционального уровня),

· наблюдается рост норм управляемости,

· повышение централизации оперативного управления производственным процессом.

 

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ДИНАМИКА»

Разновидности организационной структуры

Иерархия (порядок подчинённости) остается традиционной формой построения организационной структуры для многих предприятий, хотя эксперты склонны считать ее устаревшей и неэффективной.

Новые модели - плоские и матричные (ориентированные не на вертикаль подчинения, а на горизонталь), наоборот, являются более прогрессивными и модными.

Два типа организационных структур приведены на рисунке 2.

Рисунок 2 — Разновидности структур юридических лиц

Жёсткие (бюрократические) структуры представляют собой четко выстроенный механизм иерархии взаимодействия в виде пирамиды управления. Такие структуры работают по аналогии механизма с заранее заданным алгоритмом по вертикали. Наблюдаются декомпозиция целей до задач и процедур и закрепление разделения труда между сотрудниками согласно функциональным направлениям.

Гибкие (органические) структуры обладают гибкостью и адаптивностью к быстро изменяющимся условиям среды, включают большое количество уровней управления, инструкций и правил, наблюдаются широкое делегирование полномочий низкому уровню управления, более демократическая система ценностей, основанная на коллегиальных решениях, процессный и проектный подход к задачам, партнерские отношения с персоналом, наличие больших возможностей для самореализации, распределение сотрудников на временные проекты[15, 16].

На смену механическим и органическим структурам пришли стратифицированные, в которых на разных уровнях управления применялся разный признак для делегирования полномочий, а также совмещенные, позволяющие применять два и более признака для разграничения управленческих функций в организации, что приводило к порождению двойных, а иногда даже тройных взаимосвязей с разными элементами системы[21].

Кроме того существуют ещё 2 разновидности структур юридических лиц — формальная (определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность. Это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними; создается произвольно для достижения целей субъекта властного влияния и закрепляется в правилах, стандартах, нормах; должна рассматриваться во взаимосвязи с внешним окружением, целями, стратегией, организационной культурой, возрастными периодами и динамикой развития организации) и неформальная (возникает стихийно и является результатом взаимодействия сложившейся внутри или вне организации группы людей).

Организационная структура может быть отображена в органиграмме (органограмме). Органиграмма – это графическая организационная схема, с помощью которой отображаются основные характеристики, базовые виды деятельности, процессы и функции организации, а также способы организации сотрудников в подразделения. Назначение органиграммы в традиционных структурах организации состоит, прежде всего, в том, чтобы закрепить иерархические отношения между уровнями структуры организации[12].

Все типы организационных структур, продемонстрированные на рисунках 3-9, являются по своей сути органиграммами:

- линейная организационная структура управления (самая примитивная модель). Характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших производственных компаний, бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения. Также эта структура подходит для конкретно взятого направления компании (маркетинг, производство, инновации, финансы, персонал и т. д.).

Рисунок 3 — Организационные структуры линейного типа

Позитивные стороны этой разновидности связаны с минимальным числом работников аппарата управления, четкой системой единоначалия, ясно выраженной ответственностью, быстрой реакцией исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих структурных единиц, гибким принятием решений, наличием перспектив роста при качественной работе.

Негативные моменты вызваны большим числом уровней управления, перегрузкой управленцев верхнего уровня, малой гибкостью и приспособляемостью к изменению ситуации на предприятии, возможностью оказывать влияние на руководителей и злоупотреблять властью, коммуникацией только сверху-вниз, принятием решений 1 человеком.

- функциональная организационная структура управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов деятельности, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов работ. Необходимость разделения функций обусловлена спецификой протекания процессов и объемами информации, связанной с принятием решений.

 

Рисунок 4 — Структура юридического лица функционального типа

Положительные стороны этой разновидности: одинаковая важность всех функций; отсутствует дублированность работы; довольно высокие результативность и скорость принятия решений, специализация; ясно выражены ответственность и подчинённость.

Отрицательные моменты: нет командной работы между сотрудниками, подразделениями; возникает трудность контролирования действий при росте организации внутри неё; решения не всегда эффективно отражаются на функционировании юридического лица при принятии их 1 человеком; в коммуникационном процессе образуются барьеры.

- линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления. Включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных специфических функций Эта структура сохраняет принцип единоначалия. Наличие общего руководителя и начальников подразделений, которые должны разделять свое воздействие на сотрудников в соответствии с поставленными перед ними задачами. Решения передаются по цепочке «сверху-вниз». Типична больше для таких предприятий, где имеется устойчивый выпуск огромного количества однородных продуктов. Она является эффективной тогда, когда присутствует значительная экономия на масштабах производства.

Рисунок 5 — Организационная структура линейно-функционального типа

Позитивные стороны этой разновидности: происходит некоторая разгрузка высших руководителей, многие специфические функции (анализ, планирование) выполняет штаб руководителя подразделения; возможность привлечь к руководству более компетентных, квалифицированных и эрудированных в определенной области специалистов; полная персональная ответственность за результаты своей деятельности; непротиворечивость распоряжений, приказов и заданий; быстрый рост профессионализма руководителей, исполняющих функциональные роли; оперативность при принятии решений в нестандартных ситуациях.

Негативные моменты: связаны с тенденцией к чрезмерной централизации управления предприятием; недостаточно четкое определение уровня ответственности за разработку и принятие решения; сложность в координации действий всех подразделений; удлинение коммуникаций, ухудшение взаимодействий между отделами, затруднение исполнения контрольных функций; большая нагрузка руководителя и его помощников по ключевым вопросам управления.

- дивизиональная организационная структура управления. Её возникновение связано с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. Управление сочетает централизацию стратегии, координации управления и децентрализацию принятия среднесрочных и текущих решений. Дивизионы представлены ключевыми бизнес-единицами организации (корпорации), сформированными как центры прибыли. Это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отдаленных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие и производственные вопросы. Формирование дивизионов производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация.

Рисунок 5 — Структура юридического лица дивизионного типа

К разновидностям дивизиональных структур относятся: дивизионально-продуктовая, дивизионально-региональная, ориентированная на группы потребителей.

Продуктовая структура — полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая 1-2 вида продукции. Фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции.

Организационная структура, ориентированная на потребителя — цель состоит в том, чтобы удовлетворить важных для фирмы потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Положительные стороны этой разновидности: возможность управления многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями; более тесная взаимосвязь потребителя и производства; отделения могут стать «центрами получения прибыли», улучшая качество продукции и увеличивая результативность производственного процесса, при расширении их самостоятельности; гарантирует большую гибкость и быструю реакцию на изменения окружения компании.

Отрицательные моменты: разобщённость штабных структур отделений и штабов организации, затруднена межотделенческая карьера; конфликты между отделениями из-за централизованного распределения ресурсов и планов; дублирование функций у структурных компонентов и очень высокие затраты на содержание управленцев; основные связи — вертикальные, то есть присутствуют перегруженность менеджеров, волокита, плохое взаимодействие при решении вопросов подразделений; рост аппарата руководителей и накладных издержек.

- проектная организационная структура управления. Основным принципом построения является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и прочие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Позитивная сторона этой разновидности — высокая гибкость системы.

Негативные моменты — сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; возрастающие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании.

- целевая организационная структура управления. Эта структура формируется при разработке предприятием проектов. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.

- бригадная (кросс-функциональная) организационная структура управления. Основой этой структуры является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основные принципы — автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Данный подход разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, финансовым, экономическим и технологическим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Кросс-функциональная структура предполагает административное подчинение сотрудников руководителю функционального подразделения, в котором они работают, а функционально — руководителю рабочей группы или бригады, в которую он и входят. Бригадная структура характеризуется отсутствием функциональных подразделений.

Рисунок 6 — Организационная структура кросс-функционального типа

Рисунок 7 — Структура юридического лица бригадного типа

Положительные стороны этой разновидности: сокращение численности управленческого аппарата, повышение экономичности и эффективности управления.

Отрицательные моменты: усложнение взаимодействия звеньев и уровней управления, сложность в координации работ отдельных бригад; возрастающие требования к коммуникациям.

- матричная организационная структура управления. Создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных задач. Эта структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Функциональные специалисты, с одной стороны, сгруппированы в функциональных службах, руководители которых, оценив их деятельность, оплачивают их труд, но одновременно функциональные специалисты группируются по реализованным проектам, руководители которых распределяют обязанности, координируют их работу и премируют за удачное выполнение проекта. Такая двойная группировка придает этой структуре возможность одновременной реализации нескольких сложных проектов, способность быстрой концентрации специалистов на нужной проблеме. По сути представляет собой сочетание линейно-функциональной структуры компании и функциональной структуры самостоятельного подразделения (проекта). Матричным структурам свойственно сочетание управления, например, по функциям и по проектам, объединение которых образует матрицу.

Рисунок 8 — Организационная структура матричного типа

Позитивные стороны этой разновидности: относительная автономность проектных групп или программных комитетов, что способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; более результативное использование ресурсов; адаптивность (гибкость) к окружающей среде; простота разработки и реализации единой политики; благоприятные условия коллективного стиля руководства; чёткое разграничение по продуктам или проектам; обогащение содержания рабочих заданий для всего персонала; развитие общей и специальной подготовки.

Негативные моменты: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; сложность координации проектных групп; трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения.

- сетевые структуры. Сетевая структура управления характерная для предпринимательских объединений, в состав которых входят самостоятельные юридические лица. Основной объединения в сетевых структурах является договор франчайзинга, объектом которого является комплекс благ, состоящий из прав пользования брендом и бизнес-моделью франчайзера, а также иных благ, необходимых для создания и ведения бизнеса. В качестве франшизы могут выступать методы ведения бизнеса, товарный знак, технология со взаимными обязательствами и льготами между передающей (франчайзер) и получающей (франчайзи) сторонами, предоставляемые за плату и оформленные в соответствии с законом об охране интеллектуальной собственности. Сетевые структуры управления используются в различных сферах деятельности: гостиничный бизнес. медицина, торговля. В сетевых организациях зачастую нет единого центра или лидера, связи между элементами носят договорной характер. Функционирование в режиме сети дает новые конкурентные преимущества. Стратегическое управление сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции предприятия на изменение конъюнктуры[13, 15, 16, 18, 21, 22].

 

Рисунок 9 — Пример сетевой структуры

Положительные стороны сетевой структуры — конкурентоспособность в глобальном масштабе; адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры; концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, уникальных процессах; существенные сокращения издержек, их рациональная структура и повышение доходов; низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы; привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.

Негативные моменты и «узкие места» - при формировании предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях; опасность чрезмерного усложнения, вытекающая из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети; возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава; отход от испытанных принципов особенно отражается на предпринимательстве.

Иные виды организационных структур:

1) эдхократические (вокруг компетентности строится вся деятельность организации);

2) многомерные (на основе выделения в организации центров бизнеса, планирования, прибыли, преимущество их – в эффективном механизме делегирования полномочий и автономности подразделений;

3) партисипативные (построены на участии работников в управлении);

4) виртуальные (функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций).

Виртуальные корпорации являются одной из новейших организационных форм предприятий. Виртуальные корпорации – это постоянная или временная совокупность географически разделенных групп, людей, организационных единиц, объединенных для решения определенных задач, достижения определенной цели на основе принципов разделения труда, обязанностей и сетевой структуры, общая деятельность которых осуществляется с помощью информационно-коммуникационных технологий[17].

Многомерная организационная структура возникает в случае детализации видов деятельности предприятия. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции. Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций. Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В ней персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения.

Позитивные стороны структуры: позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребители. Показатели эффективности работы каждого подразделения не зависят от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства.

Негативные моменты: сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию[2, 3, 6].